Коммуникационный аспект принятия управленческих решений в проектном менеджменте. Монография

мом трудозатрат в несколько сотен тысяч человеко-часов является внешним по отношению ко всем заинтересованным сторонам.

Дадим следующее приблизительное определение:

1.По отношению к исполняющей организации проект является внутренним или внешним.

2.Внутренним проект является по отношению к исполняющей организации в том случае, когда выполняются по крайней мере два из трех следующих условий:

• продукт, созданный проектом, будет использоваться

вцелях самой организации;

•большая часть заинтересованных сторон проекта являются внутренними по отношению к организации;

•большая часть необходимых для достижения его целей ресурсов принадлежит (находится в распоряжении) самой организации.

3. Во всех остальных случаях проект является внешним. Количество выполняемых условий, указанное в определе-

нии как «два из трех», в практике исполняющей организации может быть скорректировано. Также и выражение «большая часть» по отношению к заинтересованным сторонам и ресурсам является довольно расплывчатым, и смысл его употребления заключается именно в том, чтобы сама организация устанавливала пороговые значения указанных долей и, согласно этому критерию, относила тот или иной проект к внутренним или внешним. При этом пороговое значение объема ресурсов может быть указано в стоимостном выражении как доля совокупной стоимости создаваемого проектом продукта. Таким образом получаем, что более конструктивным, нежели формулировка приведенного выше определения, является выработка количественного критерия (метрики) и классификация проекта как внешнего или внутреннего на основании численного значения этой метрики. Состав компонент такого комплексного критерия будет приведен ниже, при этом исполняющая организация должна будет установить в качестве корпоративного стандарта следующие количественные значения:

81

•значения весовых коэффициентов, необходимых для приведения значения к скалярному виду;

•пороговый уровень, с которым будет сравниваться полученное итоговое значение.

Подробное различие между случаями внешнего и внутреннего проекта в руководстве 3-й и 4-й редакций не проводится, в частности, само слово «external» встречается на 506-ти страницах 4-й редакции 69 раз, в основном при обсуждении факторов внешней среды предприятия (enterprise environmental factors), а также ограничений и зависимостей операций проекта. На практике управление внешними и внутренними проектами существенно отличается, однако все известные автору публикации не вносят ясность в этот вопрос, а чаще всего сводятся

кизложениям «историй успеха» конкретного проекта или, будучи теоретическими, повторяют известные, представленные

вруководстве, положения.

На основе анализа рекомендованных руководством PMBoK процессов управления, а также на основе анализа практик управления рядом внешних и внутренних проектов, в которых автор принимал участие в качестве менеджера проекта

ичлена команды управления проектом, сформулируем отличия в управлении внешним и внутренним проектом – как в части существенных характеристик самих объектов управления, так

ив части относящихся к ним управленческих процессов, их инструментов и методов. Выявленные отличия сгруппированы по категориям групп процессов и областей знания управления проектами (в терминологии [1]). Заметим, что вопрос об отнесении конкретного проекта к категории «внешних» или «внутренних»

должен быть решен на самой ранней стадии проекта – на стадии инициации, так как ответ на него определит выбор тех или иных управленческих практик. Тем самым дальнейшее изложение построено следующим образом: в его первой части формулируются критерии отнесения проекта к той или иной категории, а во второй приводятся различия управленческих практик, соответствующих внешнему и внутреннему проекту.

82

Применение тех или иных методов и приемов управления зависит от решения вопроса о категории конкретного проекта.

Комплексный критерий различения внешнего и внутреннего проектов

Сделаем сначала два замечания, касающиеся понятий «внешние и внутренние зависимости проекта» и «результат по-

ставки» (Deliverable).

Очевидным свойством внешнего проекта является наличие внешних зависимостей. Согласно руководству «внешние зависимости – это взаимосвязи, включающие взаимоотношения операций проекта с непроектными операциями». Тем самым, руководство PMBoK проводит разделительную линию между проектом и его окружением именно в аспекте принадлежности ресурсов, силами которых выполняются операции. Типичным примером является проект поставки комплексной системы, где, наряду с разрабатываемыми проектной организацией компонентами, присутствуют компоненты, поставляемые сторонними подрядными организациями, или строительный проект, требующий получения официальных подтверждений о том, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде. В ходе процесса идентификации заинтересованных сторон проекта команда управления проектом выявляет внешние зависимости. Наличие внешних зависимостей в количестве, превосходящим пороговое значение, означает, что проект является внешним.

Различия в понимании результата поставки (Deliverable).

В случае внешнего проекта этому понятию соответствует внешний результат поставки, т.е. любой уникальный и проверяемый продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для фазы или проекта. Внешний результат поставки требует утверждения внешними заинтересованными сторонами проекта – спонсором или заказчиком, внутренний результат поставки подтверждается уполномоченными лицами исполняющей организации. Тем самым получаем еще одно количественное (или измеренное в стоимост-

83

ном выражении) значение, превышение которым пороговой величины означает, что проект является внешним.

С точки зрения жизненного цикла проекта различие между внешним и внутренним проектами проявляется в первую очередь при рассмотрении группы процессов инициации. К этой группе относятся процесс разработки устава проекта (область знания «управление интеграцией проекта») и процесс идентификации заинтересованных сторон проекта (область знания «управление коммуникациями проекта»). Используя их инструменты и методы, команда управления проектом должна принять решение об отнесении конкретного проекта к категории «внешних» или «внутренних».

При разработке устава проекта отличия внутреннего и внешнего проектов проявляются в характеристиках всех входов процесса разработки устава:

•в способе получения описания работ по проекту;

•экономическом обосновании проекта;

•наличии контракта;

•факторах внешней среды предприятия.

Способ получения описания работ по проекту (Statement of work, SOW), т.е. словесного описания продуктов, услуг или результатов, которые должен произвести проект, различен для внутреннего и внешнего проекта. В случае внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляют описание работ на основании бизнес-потребностей и требований к продукту. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть конкурсной документации или запроса предложения, заявок и т.д. Заметим, что в переводе четвертой редакции «содержание работ» (Statement of Work, SOW) изменено на «описание работ», что очень уместно, поскольку позволяет избежать путаницы с содержанием проекта (Project Scope) и содержанием продукта (Product Scope) – ключевыми понятиями в управлении проектами.

Два основных компонента описания работ – бизнеспотребность организации и описание содержания продукта также отражают различия между внешним и внутренним проектом.

84

Бизнес-потребность организации в проекте, основанная на рыночном спросе, технологическом прогрессе, постановлениях правительства или международных соглашениях, в случае внешнего проекта формулируется спонсором и заказчиком проекта, а не исполняющей организацией. При этом, особенно

вслучае мегапроекта, включающего большое количество заинтересованных сторон, формулирование ясной бизнес-потреб- ности становится достаточно сложной процедурой и может существенно повлиять как на ясность целей, так и впоследствии успех самого проекта. Широко известными примерами этого являются случаи прекращения или отказа от реализации еще на стадии переговоров ранее громко анонсированных международных проектов прокладки газовых трубопроводов.

Внутренний проект порождается бизнес-потребностью самой организации, которая должна быть ясно сформулирована

вописании работ. Понимание менеджментом сути бизнеспотребности и ее соответствие стратегическим целям организации самым непосредственным образом влияют на определение целей проекта, выделение трудовых ресурсов и размер бюджета и тем самым на решение вопрос о его инициации.

Природа экономического обоснования проекта сущест-

венно разнится для внешнего и внутреннего проектов. Внутренний проект часто имеет своей целью сокращение расходов (иногда опосредованных, путем повышения комфортности труда, развития корпоративной культуры и пр.), в то время как внешний практически всегда нацелен на увеличение доходов. Имеет смысл выделять внутренние проекты по созданию нового, ориентированного на рынок, продукта, в отдельную категорию, так как в этом случае анализ результатов основывается на построенном по результатам проведения маркетингового исследования плане продаж, что сближает его с внешним проектом.

Описание содержания продукта (Product Scope Description), документирующее характеристики продукта, для создания которого предпринимается проект, и отражающее взаимосвязь между результатом проекта и бизнес-потребностью организации, также имеет различную природу в случае внешне-

85

го и внутреннего проекта. Внутренний проект может иметь целью создание рыночного продукта, качества которого предварительно установлены маркетинговыми исследованиями и существующей продуктовой линией организации. Другой вариант – продуктом является нечто вспомогательное по отношению к основным, создающим стоимость, бизнес-процессам, но понимаемое организацией как существенно необходимое для повышения их эффективности (производительности труда, уровня корпоративной культуры и т.д.). Тем самым, в случае внутреннего проекта понимание бизнес-потребности и требования к «отдаче» проекта, т.е. степени полезности создаваемого продукта, как правило, выше, чем в случае внешнего, поскольку проект затратный, не приносит организации дохода, то ожидаемый эффект, измеряемый в данном случае не в стоимостных единицах полезности, должен быть весьма высок.

В проектах с большим числом заинтересованных сторон, особенно мегапроектах, понимание бизнес-потребности, заметим, различной, у разных участников, сложность ее формулировки, отсутствие однозначного понимания содержания продукта и «чрезмерная» множественность целей заинтересованных сторон часто закладывают базу неуспеха проекта.

Наличие контракта является формальным признаком внешнего проекта. На практике ситуация предварительной разработки стоимости с учетом перспективы заключения контракта или участия в конкурсе является достаточно типичной. Выполнение такого, с формальной точки зрения «внутреннего» проекта (контракт отсутствует!), достаточно часто происходит в условиях интенсивного взаимодействия с большим количеством внешних заинтересованных сторон – представителей потенциального заказчика. Неся на себе все риски авансового финансирования такого проекта, исполняющая организация реализует проект, управляя ожиданиями внешних заинтересованных сторон – как актуально участвующих в проекте, так и потенциальных. Потенциальные участники, чьи ожидания опосредованно, а нередко и искаженно доводятся до сведения команды управления проектом, зачастую играют решающую роль в оп-

86

ределении содержания проекта и требований к результату поставки. Такой проект должен быть классифицирован как внешний даже при отсутствии контракта, и предложенная в настоящей статье метрика позволяет это сделать.

Факторы среды предприятия. Ниже перечислены ос-

новные факторы, действующие на заинтересованную сторону проекта (Enterprise Environmental Factors), ранжированные по степени их «близости» к проекту:

•организационная культура, структура и процессы организации;

•инфраструктура (например, существующие сооружения

иосновное оборудование);

•имеющиеся человеческие ресурсы;

•практики управления персоналом (правила приема на работу и увольнения, оценка эффективности работы, обучение персонала, учет рабочего времени);

•корпоративная система авторизации работ;

•используемые информационные системы управления проектами;

•каналы коммуникаций, принятые в организации;

•готовность к риску (риск-аппетит как характеристика системы управления организации);

•коммерческие базы данных, в первую очередь имеющие отношение к предметной области проекта;

•государственные и промышленные стандарты в предметной области проекта;

•ситуация на рынке;

•политический климат, характерный для макроокружения проекта.

Эти факторы, как внутренние, так и внешние, влияют на успех проекта. Поскольку они действуют на каждое из предприятий, участвующих в проекте, задача управления внешним проектом значительно усложняется. В этом случае корпоративная культура, инфраструктура и т.д. всех предприятий, участ-

87

вующих в проекте, оказывает влияние на успех проекта, формируя сложную систему отношений и практик, которую по отношению к проекту можно отнести к микро- и мезоуровням. Множественность участников чрезвычайно усложняет управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта, формальным следствием их увеличения является значительный рост объема информации в таких инструментах, как матрица заинтересованных сторон и матрица полномочий и ответственности.

Это обстоятельство необходимо учитывать, имея в виду соответствующие последствия для случая внешнего проекта, но на стадии принятия решения учет факторов среды исполняющей организации в общем случае не позволяет непосредственно указать количественный признак, который может быть включен в качестве элемента в комплексный критерий (метрику) принадлежности проекта к категории «внешних» или «внутренних».

Итак, компонентами комплексного критерия являются следующие показатели, получаемые как дополнительные (по сравнению с предложенными в [1]) выходами процесса разработки Устава проекта):

•способ получения описания работ по проекту (переменная, имеющая бинарные значения: внешний/внутренний);

•наличие контракта (бинарная переменная: да/нет);

•содержание описания работ в части экономического обоснования (бинарная переменная: «да» в том случае, когда качество описания работ соответствует уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» – в противном случае);

•содержание описания работ в части требований к продукту (бинарная переменная: «да» в том случае, когда требования к продукту соответствует уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» – в противном случае).

Другим процессом, относящимся к группе процессов инициации проекта согласно [1], является процесс определения заинтересованных сторон проекта (Identify Stakeholders) (об-

ласть знаний «управление коммуникациями проекта»). Целью этого процесса является определение всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, а также тех,

88

кто может оказать влияние на проект, и документирование значимой информации относительно их интересов, степени вовлеченности в проект (involvement) и возможности влияния (impact) на успех проекта.

Результатом процесса является перечень заинтересованных сторон проекта (Stakeholders Register) и стратегий, планируемых к проведению командой управления проектом в отношении заинтересованных сторон. На основании этих документов, в качестве дополнительных выходов процесса, команда управления проектом должна установить значения еще двух компонет критерия:

•количество внешних и внутренних заинтересованных сторон, подтверждающих результат поставки;

•количество и степень влияния внешних и внутренних заинтересованных сторон на проект.

При решении вопроса о классификации проекта планирование стоимости и планирование закупок (процессы, не относящиеся к группе процессов инициации) должны начинаться на самом раннем этапе выполнения проекта, непосредственно после окончания (или параллельно) с процессами инициации. На этой стадии должны быть хотя бы приблизительно установлены значения следующих показателей:

•доля стоимости, создаваемая внешними подрядчиками

исобственными силами исполняющей организации (выход процесса планирования стоимости);

•количество внешних и внутренних зависимостей проекта (агрегирование выходов процессов идентификации заинтересованных сторон проекта и процесса планирования закупок).

В дальнейшем значения этих компонент комплексного критерия могут уточняться.

Различия в методах управления, сгруппированные по областям знаний

В части управления содержанием проекта особенности управления внешним и внутренним проектами в значительной

89

мере определяются соображениями, высказанными выше об особенностях входов процесса разработки устава проекта: способ получения описания работ по проекту, наличие контракта и качество документа «описание работ проекта» в части экономического обоснования и требований к продукту. Работы по уточнению требований заказчика в случае внешнего проекта, очевидно, характеризуются большим объемом и более высоким уровнем коммуникационной сложности.

Управление сроками проекта

При планировании проекта «по вехам» (контрольные события, milestone) в случае внешнего проекта необходимо учитывать ключевые внешние события. Внешние заинтересованные стороны проекта могут жестко оговаривать контрольные события проекта, поэтому получение определенных результатов поставки становится привязанным к фиксированным календарным датам, корректировка которых возможна только посредством процедур запросов и одобрения изменений. Таким образом, ряд контрольных событий внешнего проекта отображает взаимодействие между работами проекта и внешними работами. Эти контрольные события обеспечивают необходимые связи в расписании внешнего проекта и приобретают особое значение для выполнения проекта в запланированные сроки.

В случае внутреннего проекта одной из наибольших сложностей является «гибкость» контрольных событий. Практика показывает, что требования к операционной деятельности исполняющей организации, диктуемые внешними проектами, часто приводят к сдвигу контрольных событий внутренних проектов, выполняемых по «остаточному принципу».

Управление стоимостью проекта

В случае внешнего проекта учет внутренних расходов отдельно от внешних является хорошей практикой, следователь-

90