Коммуникационный аспект принятия управленческих решений в проектном менеджменте. Монография

санты одного из военных училищ, которым надо было осуществить выбор уровня сложности задачи, а затем решить ее. Экспериментальным материалом служили логические и цифровые тесты различной степени сложности, варьирующейся от единицы до десяти. Экспериментальные группы работали одна в поле зрения другой, контрольные – без взаимодействия друг с другом. В первом случае две группы взаимодействовали на кооперативных началах, во втором – между группами стимулировались отношения соперничества. В первом случае полученная участниками эксперимента инструкция подчеркивала важность общего итога обеих групп, во втором оговаривала последующее оценочное сравнение результатов обеих групп. Результаты эксперимента свидетельствовали о том, что кооперативное межгрупповое взаимодействие по сравнению с контрольными условиями несколько снижает уровень сложности, т.е. рискованности выбираемых группой заданий, тогда как конкурентное взаимодействие, наоборот, значимо его увеличивает [12].

Как видно из предыдущих примеров, слабым местом такого рода экспериментов является их высокая степень условности, проявляющаяся в двух аспектах:

1)состав группы, проводящей обсуждение, как правило, случаен, его члены не связаны совместной деятельностью, группа носит сугубо экспериментальный характер;

2)проблемы, для которых предлагается найти решение, незначимы для участников обсуждения.

В последнем примере (Агеев, Курбатова) первый критический аргумент неприменим – группа, участвовавшая в эксперименте, являлась устойчивой, длительное время существующей группой, связанной совместной деятельностью помимо участия в эксперименте. Второй аргумент более существенен. Из первоисточника не совсем ясно, получили ли участники эксперимента предупреждение об учете результатов эксперимента для их учебной аттестации, о том, что результаты станут известны руководству училища, как это было в ряде других примеров, приведенных Агеевым [12]. Предположим, что участники эксперимента осознавали его результат как значимый для

61

них лично. Тем не менее остается еще два вопроса: относительно содержания заданий и существа самого «решения», принимаемого группой.

Задачи, которые пришлось решать участникам эксперимента, являются тестовыми, учебными, условными, заранее подготовленными. Для этих задач ответ 1) существует, 2) известен экспериментатору. В этом состоит их отличие от проблем, решаемых практическими менеджерами (учеными, проектировщиками, военными, медиками). Встает вопрос: что в этом эксперименте является «решением»? Решение учеб-

ной задачи или сам акт выбора задачи того или иного уровня сложности? Во втором случае, успех или неуспех решения самой задачи можно считать критерием правильности решения по выбору самой задачи. В связи с этим формулировку: «эксперимент по влиянию межгруппового взаимодействия на процесс принятия группового решения» нужно воспринимать с осторожностью. Определения того, что буквально является решением, ни у Майерса [50], ни у Агеева [12] нет.

Агеев отмечает, что многие эффекты группового принятия решения были отмечены в конце XIX в. еще Г. Лебоном, который говорил о том, что суждения, высказанные относительно общих вопросов собранием каменщиков и бакалейщиков, мало отличаются от суждений по этим вопросам ученых и артистов. Лебон также первым затронул тему решений суда присяжных: «Статистика показала, к величайшему удивлению специалистов, каков бы ни был состав присяжных, решения их бывают тождественны» [12]. Согласно Дж. Майерсу, «в США ежегодно 300 000 раз немногочисленные группы людей, представляющие собой выборки из 3 миллионов граждан и исполняющие обязанности жюри присяжных, собираются вместе, чтобы найти коллективное решение» [50]. Факт групповой поляризации в жюри присяжных подтверждается результатами исследования, в котором были сформированы 69 жюри из граждан штата Массачусетс, исполняющих обязанности присяжных, проведена имитация судебного процесса, имевшего места

62

в действительности (с участием настоящего судьи и адвоката), и «присяжные» вынесли вердикт по делу, проведя обсуждение предъявленных сторонами аргументов.

В этом случае решением является вердикт: виновен обвиняемый или не виновен, т.е. мнение (одно из двух возможных), разделяемое всеми членами жюри. Такое решение, в отличие от принимаемых в менеджменте и управлении проектами, не предполагает осознание проблемы, поиск альтернатив, установку целей, планирование работ и отслеживание хода их выполнения.

Выводы

1.Предложена структурная модель коммуникации двух групп управленцев в ходе реализации проекта, представляющих заказчика и исполнителя, основанная на гипотезе более сильного влияния негативных результатов общения на показатель коммуникационной сложности и дальнейший ход реализации проекта по сравнению с позитивными. Модель представляет собой формализацию коммуникативных актов управленцев, планирующих операции проекта и контролирующих их выполнение, учитывающую распределенность коммуникативных актов во времени и основанную на использовании понятий моментальной и кумулятивной коммуникационной сложности. Показана возможность конкретизации модели с целью практического использования при управлении проектом.

2.Анализ результатов исследований перцептивной стороны коммуникации показывает необходимость понимания практическим проектным менеджером содержания эффектов «групповой поляризации» мнений и «фундаментальной ошибки атрибуции» и учета влияния этих эффектов межличностного восприятия при взаимодействии со всеми участниками проекта.

3.Можно констатировать кардинальное отличие содержания понятия «решения», используемого в социальной психологии в контексте «группового принятия решений», и понятия «решение», используемого в экономико-математической «тео-

63

рии принятия решений», а также подразумеваемого смысла этого понятия в публикациях по менеджменту. Тем самым, буквальный перенос результатов социально-психологических исследований в области «группового принятия решений» в теоретические исследования и практические рекомендации по управлению проектами представляется необоснованным.

64

тремального менеджмента» (eXtreme Concepts), применимого к проектам, испытывающим сложности со сроками и выполнением бюджетных ограничений в условиях очень жестких рамок, изменение которых невозможно. Автор делает вывод о необходимости значительно более тесного взаимодействия спонсора и команды управления проектом для таких проектов и приводит ряд рекомендаций по его практической реализации.

Вперечисленных работах основное внимание уделяется взаимодействию участников команды в процессе производства продукта, т.е. выполнения операций проекта. Аспект взаимодействия команды управления проектом с представителями заказчика и ключевыми заинтересованными сторонами (поставщиками, представителями общественных организаций и т.д.) практически не обсуждается. Также отсутствует интегральная оценка характера коммуникации с точки зрения команды управления проектом, несущей основную ответственность за принятие эффективных управленческих решений и подверженной упомянутому выше эмоциональному и психологическому давлению.

Всвязи с этим весьма актуальным является вопрос анализа коммуникации команды управления проектом, выступающей со стороны исполняющей организации, с прочими заинтересованными сторонами проекта и управления их ожиданиями.

Целями настоящего параграфа являются:

• разработка показателя, характеризующего коммуникацию с точки зрения команды управления проектом в динамике, по мере создания стоимости продукта;

• разработка формата, позволяющего использовать этот показатель на практике с целью планирования и анализа.

Эти вопросы рассмотрены автором в публикации [61].

Впервую очередь необходимо ввести понятие «коммуникационная сложность», содержание которого будет раскрыто ниже.

66

Коммуникационная сложность

Говоря о коммуникационной сложности, будем иметь

ввиду выраженную в словесных или числовых единицах степень трудности осуществляемых командой управления проектом коммуникативных актов с заинтересованными сторонами проекта, выполняемых с целью создания базовой стоимости определенного объекта – проекта в целом или его части. «Трудность» при этом понимается в естественном смысле слова, как степень напряжения, психологического дискомфорта участника коммуникации, оценивающего (для себя) его коммуникационную сложность, степень трудности понимания других участников коммуникации, необходимость демпфировать их агрессию, необходимость принуждения – осуществимость этого действия

врамках организационной структуры проекта и степень соответствующего усилия, и т.д. Таким образом, коммуникационная сложность является величиной, планируемой и оцениваемой по отношению к команде управления проектом (это сложность взаимодействия ее команды управления с другими заинтересованными сторонами проекта), это один из внутренних факторов, влияющих на проект.

Для дальнейшего рассмотрения полезно выделить объект, применительно к которому будет планироваться базовая стоимость и коммуникационная сложность (КС), а также измеряться фактические стоимость и КС в ходе реализации проекта. В соответствии с рекомендуемой в [1] практикой назовем этот объект элементом базового плана или контрольным счетом (КСч).

Коммуникационная сложность может пониматься как мо-

ментальная и накопленная. Накопленная коммуникационная

сложность является аналогом накопленной к определенной дате отчета стоимости, т.е. кумулятивной мерой временных и психологических затрат, понесенных командой управления проектом

всвязи с осуществлением коммуникационной активности, необходимой для создания стоимости данного КСч. Выраженная количественно накопленная КС является неубывающей функцией времени – непрерывного или дискретного, представленно-

67

го шкалой значений, соответствующих контрольным точкам (вехам) проекта.

Моментальная коммуникационная сложность отражает субъективные ощущения команды управления проектом степени трудности текущего или предстоящего в ближайшем будущем коммуникационного акта. Моментальная сложность выражает сиюминутное, теперешнее восприятие конкретного коммуникационного партнера как более или менее «жесткого», «тяжелого», «стервозного», «тупого» и т.д. Хорошая практика управления проектом подразумевает, что предыстория (возможно, негативная) отношений с контрагентом постоянно корректируется командой управления проектом, который тем самым может быть «воспитан», «приручен» и «доведен до приемлемого уровня». Моментальная коммуникационная сложность взаимодействия с контрагентом выражает, в тех или иных единицах, оценку этого уровня на конкретный момент времени командой управления проектом. Выраженная количественно моментальная КС не связана требованием неубывания во времени.

Единицы измерения

Степень коммуникационной сложности может быть оценена экспертно или на основании базового плана.

Коммуникационная сложность, оцененная экспертно по словесной шкале («высокая», «выше средней» и т.д.), позволяет при необходимости перейти к произвольной числовой шкале с единицей измерения «степень коммуникационной сложности». Другим подходом является оценка КС на основании количества (или процентной доли) времени, запланированного на осуществление членами команды проекта соответствующей коммуникационной активности. Надо заметить что такой способ, при кажущейся его естественности, может привести к искаженному отражению реальности – команда проекта может либо перерабатывать по сравнению с планом в случае «сложного», «тяжелого» и т.д. в коммуникативном отношении контрагента, либо отрабатывать плановое количество часов с повы-

68

шенным напряжением, в условиях психологического дискомфорта, нерезультативно, что повышает степень риска проекта. Кроме того, такой подход требует планирования коммуникационной активности с достаточной степенью подробности (на уровне пакетов работ или операций).

Стоимость, соответствующая выделенному контрольному счету, задается базовым планом проекта и выражается в денежных единицах или процентных долях полной стоимости проекта – бюджета по завершении (БПЗ) (см. [68], [69], [70]).

Алгоритм построения КСП проекта

Применительно к рассматриваемому методу построения коммуникационно-стоимостного профиля (КСП) проекта контрольные счета (КСч) являются объектами учета. На усмотрение команды управления проектом контрольными счетами могут быть либо элементы ИСР, если декомпозиция работ проведена в соответствующем разрезе, либо иные, агрегированные тем или иным способом элементы базового плана по стоимости. В любом случае контрольными счетами являются единицы создаваемой проектом стоимости, признаком выделения которых является определенное коммуникационное единство. Тем самым, каждому контрольному счету соответствует, в силу утвержденного базового плана стоимости проекта, количественное значение базовой стоимости и некоторое значение уровня коммуникационной сложности. Ниже приведен алгоритм построения коммуникационно-стоимостной диаграммы и комму- никационно-стоимостного профиля (КСП) проекта.

1. В соответствии с логикой проекта выделяются контрольные счета, характеризующиеся определенным коммуникационным единством – однородностью характера коммуникационных актов (модель отправитель-получатель, канал, помехи, способ представления, методы ведения собраний и т.д.) и состава заинтересованных сторон проекта, взаимодействие с которыми требуется для создания стоимости данного КСч.

69

2.Устанавливается стоимость каждого КСч согласно базовому плану (или его процентная доля в БПЗ).

3.Для каждого КСч путем экспертной оценки или на основании количества времени, запланированного на коммуникационную активность, связанную с созданием стоимости этого КСч, устанавливается степень его коммуникационной сложности.

4.Все выделенные КСч отображаются точками на плоскости с двумя осями координат «коммуникационная сложность» – «базовая стоимость». Полученный набор точек является коммуникационно-стоимостной диаграммой проекта (КСД).

Рис. 3.1. Пример коммуникационно-стоимостной диаграммы проекта (составлено автором)

Экономический смысл каждой точки заключается в сопоставлении величины базовой стоимости каждого КСч с уровнем его коммуникационной сложности, что позволяет оценить важность (и соответственно степень риска) данного КСч для успеш-

70