Коммуникационный аспект принятия управленческих решений в проектном менеджменте. Монография

но, с точки зрения объема порождаемой управленческими процессами отчетной документации внешний проект, более трудоемок, и соответствующие операции по учету, документированию и представлению отчетности должны быть предусмотрены планом проекта.

Основная сложность управления стоимостью внутреннего проекта заключается в его методологии. Выделение долей управленческих и трудовых затрат, относящихся к конкретному проекту, реализуемому в исполняющей организации параллельно с ее операционной деятельностью (или параллельно с другими проектами), зачастую представляет собой значительную проблему, как учетную, так и коммуникационную, является источником конфликтов и фактором риска проекта. Известное обстоятельство «сепаратизма» команды проекта (от исполняющей организации в целом) проявляется на этом материале в полной мере.

Управление человеческими ресурсами проекта

Согласно [1] «при планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом». Ключевой, с точки зрения различия между внешним

ивнутренним проектами, составляющей процесса планирования человеческих ресурсов является разработка организационной структуры проекта (ОСП). В случае внутреннего проекта ОСП может быть слабо формализованным лаконичным документом, но в случае внешнего проекта распределение ролей

иответственности становится определяющим успех проекта фактором. Хорошей практикой является создание симметричной, по крайней мере на верхних уровнях иерархии, структуры,

предусматривающей соответствующие позиции со стороны и исполнителя, и заказчика. Наличие со стороны заказчика роли менеджера проекта, а также ролей владельца и куратора проекта со стороны заказчика, уделяющих проекту «не менее ...% времени», обеспечит хороший уровень управляемости проекта,

91

создаст базу для управления командой проекта ожиданиями заинтересованных сторон и значительно снизит риски проекта.

В случае мультипроекта разработка ОСП представляет собой отдельную проблему. По этому поводу часто используется понятие «организационно-экономического механизма проекта», т.е. системы взаимодействия участников проекта, включающей формы и количественные параметры их взаимодействия. Наличие сложностей в разработке ОСП проекта, как правило, ощущаемое его заинтересованными сторонами на самых ранних стадиях планирования проета, является безусловным признаком внешнего проекта.

Управление рисками проекта

В случае как внешнего, так и внутреннего проекта источниками возникновения риска являются факторы среды проекта

(Enterprise Environmental Factors). Соображения, касающиеся влияния этих факторов на риски проекта, изложены выше. Заметим только, что:

1)степень неопределенности в случае внешнего проекта заведомо выше, чем в случае внутреннего;

2)неконтролируемость командой управления проекта внешних заинтересованных сторон является неустранимым фактором в случае внешнего проекта. Выполнение командой проекта процессов идентификации и управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта становится в этом случае ключевым фактором успеха проекта.

Управление коммуникациями проекта имеет целью соз-

дание и управление каналами коммуникаций как внешних, так и внутренних по отношению к проекту. Внутренний проект

васпекте управления коммуникациями является гораздо более простым (внутренние каналы налажены и могут потребовать только некоторой адаптации к проекту), однако если для исполняющей организации характерно избыточное количество «неформальных» коммуникаций, ключевые события проекта могут перестать восприниматься командой проекта как «жест-

92

кие», что может привести к нарушению запланированных сроков.

При планировании коммуникаций внешнего проекта «возникает необходимость учета внешних информационных потребностей, например, коммуникаций со СМИ, подрядными организациями, общественными организациями, представляющими социальные группы, чьи интересы могут быть затронуты проектом» [1]. В целом для руководства [1] характерен, в той части документа, где описываются цели области знаний «управление коммуникациями проекта», довольно формальный и близкий по терминологии к теории информации стиль изложения, сужающий цели управленческой деятельности, связанной с взаимодействием с заинтересованными сторонами проекта. При этом приведенные в руководстве описания инструментов и методов, а также само содержание процессов, относящихся к этой области знаний, справедливо рассматривают управление коммуникациями в более широком контексте.

Два процесса, относящихся к области знаний по управлению коммуникациями проекта, являются ключевыми для успешной реализации внешнего проекта:

•определение заинтересованных сторон проекта (Identify Stakeholders) – процесс, добавленный в четвертой редакции документа;

•управление ожиданиями заинтересованных сторон про-

екта (Manage Stakeholder Expectations) – процесс общения и ра-

боты с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей (needs) и решения проблем (addressing issues) по мере их возникновения. Название этого процесса изменено по сравнению с третьей редакцией, его старое название – «Управление заинтересованными стронами проекта». Содержание этого процесса в изложении третьей редакции руководства признано не соответствующим реалиям управления,

всоответствии с чем процесс был переработан и переименован. Особенностью проектного взаимодействия в случае

внешнего проекта является его межгрупповой характер. Коман-

93

да управления проектом, которая с точки зрения социологии и социальной психологии является группой, осуществляет взаимодействие с другой группой – командой проекта со стороны заказчика. Каждой из этих групп присущи известные свойства – граница членства, позиция лидера, уровень сплоченности, социальные установки и т.д. Психологическими механизмами межгруппового взаимодействия являются ингрупповой фаворитизм, стереотипизация и атрибуция [12]. Исследуя межгрупповое взаимодействие, В.С. Агеев [12] на основании экспериментальных исследований выделил следующие условия, которые способствуют наиболее эффективному взаимодействию групп:

1)«более общие («надгрупповые») цели и социально значимые (не «группоцентрические») ценности межгруппового взаимодействия;

2)однозначное толкование, доступность и очевидность тех критериев, на основании которых выносится извне решение об успехе или неудаче той или иной группы».

Разделяя эту точку зрения, автор пришел к выводу, что принятие решений по «внешнему» проекту осуществляется некой общностью управленцев, которая является временным образованием более высокого уровня, нежели каждая из групп, ее составляющих. Ключевым фактором, определяющим эффективность управления, является одинаковая трактовка и принятие обеими группами целей проекта, и наличие ясных критериев успеха. Безусловно, исследование механизмов управления внешним проектом, осуществляемым «метагруппой» управленцев, членами которой являются и сотрудники исполняющей организации, и представители заказчика, требует более глубокого изучения.

Заметим также, что внешний и внутренний проекты предъявляют различные требования и к внешним коммуникативным навыкам менеджера проекта. Помимо выявления требований к проекту внутренних и внешних заинтересованных сторон менеджер проекта должен управлять их ожиданиями и влиянием на проект. Очевидно, что крупный внешний проект требует назначения менеджера с более высоким авторитетом,

94

уровнем коммуникативной культуры и имиджевыми характеристиками.

Управление качеством

Планированию качества в случае внешнего и внутреннего проекта соответствуют существенно различные процедуры. При определении требований качества для проекта и продукта и планировании документирования процедур демонстрации соответствия установленным требованиям в случае внутреннего проекта принятые в исполняющей организации стандарты качества и процедуры могут потребовать незначительной настройки – с учетом степени уникальности производимого проектом продукта. «Политика исполняющей организации в области качества ее продуктов зачастую может использоваться в проекте “как есть”» [1].

В случае внешнего проекта все заинтересованные стороны проекта могут иметь собственные интересы в отношении стандартов качества и управленческих процедур, связанных с его обеспечением. В этом случае «команде управления проектом придется самостоятельно разработать политику в области качества для проекта и обеспечить полное информирование заинтересованных сторон проекта об используемой в проекте политике с помощью соответствующей системы распространения информации» [1]. Таким образом, тесная связь процесса планирования качества с областью знания «Управление коммуникациями проекта» налицо – распространение информации и согласование документов проекта в этом случае гораздо более трудоемко, нежели в случае внутреннего проекта. Различное понимание содержания продукта заинтересованными сторонами проявляется при планировании качества в полной мере.

Управление закупками проекта

Несмотря на то, что в оригинале руководства шесть процессов этой области знания переформулированы в четыре,

95

имеющих новые названия, определенная неясность изложения и несоответствие содержания названию группы сохранилось, по крайней мере, с точки зрения автора. Дело в том, что и в последней редакции управление контрактами как «обязывающими соглашениями» между юридическими лицами обсуждается без проведения различий, для случаев приобретения проектом ресурсов (внешних закупок) и поставки продукта заказчику. В одном случае исполняющая организация выступает как покупатель, в другом как продавец, но руководство PMBoK излагает содержание процессов управления, не делая между ними различий, за исключением редких оговорок о том, что организация может выступать как в том, так и в другом качестве. Так, в описании процесса осуществления закупок (conduct procurements) содержанием процесса является отбор поставщиков и заключение с ними контрактов, при этом указано, что команда проекта собирает предложения и осуществляет отбор поставщика в соответствии с ранее установленным (в процессе планирования закупок) критерием. Но если применить эту процедуру к проекту как объекту продажи, то мы окажемся отнесенными к временной стадии маркетинга и предпроектных переговоров – области, Руководством PMBoK вообще не рассматриваемой! Так же и сам критерий, выработанный командой проекта в процессе планирования закупок, является, в случае переговоров о запуске проекта, прерогативой спонсора (заказчика) проекта, т.е. сугубо внешним по отношению к проекту (который может вообще быть не инициирован) фактором. Среди методов этого процесса фигурирует реклама (advertising), понимаемая и как реклама, размещаемая потенциальными поставщиками, и как обязательная, при определенных обстоятельствах, публикация приобретателем тендерных запросов. Но в обоих случаях проект выступает как потребитель ресурсов, а процесс является процессом управления закупками, а не поставкой готового результата заказчику!

Заметим также, что в официальном переводе 4-й редакции руководства группа процессов Project Procurement management

переименована в «управление закупками проекта»; в переводе

96

3-й редакции названием группы было «Управление поставками проекта».

Выполнение функции генерального подрядчика типично для организации, выполняющей внешний проект. Такой проект часто предполагает управление несколькими контрактами или субконтрактами, жизненный цикл каждого из которых может заканчиваться во время любой из фаз жизненного цикла проекта. Хотя для внутреннего проекта отношения «покупательпродавец», реализующиеся при исполнении проекта на разных уровнях, могут затрагивать внутренние подразделения, более типично такое отношение именно с внешними организациями при реализации внешнего проекта. При этом процесс администрирования закупок (administer procurements) имеет своим выходом «систему платежей» (payment system), включающую

всебя процедуры оплаты покупателем (проектом) поставок на основании визы уполномоченного уставом проекта лица. Эта процедура является отличием внешнего проекта от внутреннего, в котором продукт создается собственными трудовыми ресурсами организации, оплата труда которых осуществляется

врамках операционной деятельности, а с точки зрения управления на первый план выходит система учета трудовых затрат

вразрезе проектов.

Выводы

Разграничение проектов на внутренние и внешние обосновано тем, что наибольшей сложностью управления проектом, интуитивно понимаемым как «внешний» (мегапроект, проект с большим числом участников), является различное отношение заинтересованных сторон проекта именно к методам и практикам управления проектами, а также само восприятие данного проекта как «внешнего», а себя самое как его заинтересованной стороны. Это приводит к исключительному усложнению коммуникаций и управления изменениями и значительно повышает уровень риска проекта по сравнению с проектом такого же масштаба, но в отношении которого существует полная ясность

97

среди заинтересованных сторон по поводу статуса проекта, их собственных ролей в нем и используемых управленческих практик. Тем самым задача построения критерия различения проектов на «внешние» и «внутренние» является весьма актуальной.

Автором предложен комплексный критерий отнесения проекта к категории внутренних или внешних, компонентами которого являются:

•способ получения описания работ по проекту (переменная, имеющая бинарные значения: внешний/внутренний);

•наличие контракта (бинарная переменная: да/нет);

•содержание описания работ в части экономического обоснования (бинарная переменная: «да» в том случае, когда качество описания работ соответствует уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» – в противном случае);

•содержание описания работ в части требований к продукту (бинарная переменная: «да» в том случае, когда требования к продукту соответствуют уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» – в противном случае);

•количество внешних и внутренних заинтересованных сторон, подтверждающих результат поставки;

•количество и степень влияния внешних и внутренних заинтересованных сторон на проект, где степень влияния оценивается экспертно, по принятой в исполняющей организации шкале;

•доля стоимости, создаваемая внешними подрядчиками

исобственными силами исполняющей организации (выход процесса планирования стоимости);

•количество внешних и внутренних зависимостей проекта (результат агрегирования выходов процессов идентификации заинтересованных сторон проекта и процесса планирования закупок).

Итоговое значение, в отношении которого проверяется условие превышения порогового значения, получается путем

98

вычисления скалярной величины сверткой вектора компонент комплексного критерия с вектором весовых коэффициентов. При этом численные значения коэффициентов и само пороговое значение критерия устанавливаются исполняющей организацией и являются, в терминологии [1], «активами процессов организации».

99