Коммуникационный аспект принятия управленческих решений в проектном менеджменте. Монография

тельной, с точки зрения автора, является классификация по предметной области проекта. Тем не менее рекомендуемые практики представляют собой единство с методической точки зрения, не разделяемое на какие-либо категории в соответствии с предложенными классификациями.

Платой за универсальность является недостаточно конкретный подход к некоторым аспектам управления проектом, которые можно было бы уточнить и типизировать. Это, в частности, особенности организации управленческой структуры, ее каузальная связь с содержанием и формой взаимоотношений заинтересованных сторон проекта, в первую очередь – отношений спонсора и заказчика с исполнителем проекта. Взаимодействие между заказчиком и исполнителем является ключевой управленческой проблемой проекта, поскольку именно оно определяет форму и механизмы осуществления таких управленческих функций, как:

•выработка и согласование целей проекта;

•определение критериев выполнения проекта (достижения целей);

•постановка конкретных задач и согласование способов их достижения;

•презентация и согласование отчётности по выполнению;

•постановка проблем, предложение, согласование и принятие решений, связанных с отклонениями проекта от утвержденных планов;

•постановка проблем, предложение, согласование и принятие решений, связанных с изменением целей проекта, выявленных в ходе его реализации;

зационные, экономические, социальные и смешанный проекты; по виду проекта (по характеру предметной области проекта) – инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные; по масштабу проекта – по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на: мелкие проекты, средние проекты, крупные проекты, очень крупные проекты. Наконец, по длительности проекта – краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные [2].

12

•сдача-приемка продукта (результатов выполнения работ проекта);

•закрытие проекта.

Естественно, управление ресурсами – их подбор в соответствии с требованиями, определяемыми составом работ (операциями проекта1), организация команды, назначение ресурсов на операции, управление расписанием и рисками, связанными с перечисленными выше факторами, имеют ключевое значение для успеха проекта. Но эти функции2 управления проектом автор относит к управлению производственным аспектом проекта – управлением той деятельностью, результатом которой является собственно продукт, управлением операциями, создающими его стоимость. Разделение управленческих процессов на два уровня – процессы управления производственными операциями и управление проектом как целостностью, которой присущи конкретные цели, уникальный характер результата и которая тем самым может быть охарактеризована как уникальное предприятие3, подчеркивается в руководстве [1].

Таким образом, именно управление проектом как целостностью, осуществляемое командой управления проектом в тесном взаимодействии с представителями заинтересованных сторон проекта, в первую очередь – заказчика или спонсора проекта, является предметом рассмотрения настоящей работы. Однако для получения содержательного результата необходимо ограничить предмет рассмотрения, конкретизировать какие именно проекты будут нами далее рассматриваться. Это позволит

1Автор придерживается терминологии Свода знаний по управлению проектами [1] и Требования к компетенции специалистов СОВНЕТ [2], считая ее общепринятой.

2Структурный подход к управлению проектами, представленный в работе Воропаева [7] и Требованиях к компетенции специалистов СОВНЕТ [2], выделяет субъекты и объекты управления, функции управления и фазы жизненного цикла объекта управления (проекта, программы и т.д.).

3Заметим, что операции производственного уровня часто являются рутинными сами по себе, но именно их комбинация придает проектной деятельности уникальный характер.

13

уточнить свойства объектов управления, свойства управляющих органов (субъектов управления) и особенности используемых ими организационных механизмов, а на этой основе получить выводы и дать рекомендации, позволяющие применение их практиками (к рассмотренному нами классу проектов).

Основные свойства проекта: временность, уникальность и устремленность к достижению целей1 определяют главную особенность взаимодействия между заказчиком и исполнителем в процессе управления проектом – оно происходит в форме взаимодействия двух групп управленцев. Принадлежность управленцев к различным группам и различие в выполняемых ими функциях управления приводят к информационной асимметрии, асимметрии в восприятии проекта, специфическому восприятию «аутгруппы»2, а также к асимметрии ответственности и даже к асимметрии целей проекта. При этом обе группы вынуждены взаимодействовать друг с другом, они обречены на это взаимодействие на протяжении жизненного цикла проекта.

1 Приведем несколько известных определений проекта: 1) «Уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам» [4], 2) «Временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [1], 3) «Проект (Project) – целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги. Проект представляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта. При этом время и затраты на выполнение проекта строго ограничены, а сам он имеет стандартный жизненный цикл» [2], 4) «An intervention that consists of a set of planned, interrelated activities designed to achieve defined objectives within a given budget and a specific/specified period of time» [3], 5) «A project is a time and cost constrained operation to release a set of defined deliverabels (the scope to fulfill of project’s objectives) up to quality standards and requirements» [6].

2 Термин социальной психологии. См., например [12].

14

Такой характер взаимодействия является типичным для достаточно большого круга проектов. Для этого множества проектов характерны:

•Это проекты, относящиеся к категории «средних» и «крупных». Критерием отнесения проекта к такой категории является, например, стоимость создаваемого продукта [10, С. 29],

атакже размер команды проекта и количество заинтересованных в нем сторон.

•Это проекты с «явно выраженной» стороной заказчика,

т.е. группой заинтересованных в результатах проекта лиц, не занятых в управлении производственной деятельностью команды проекта. В терминологии Дитхелма, это «проекты, выходящие за рамки одного предприятия» [10, с. 31]. «Внутренний»1 проект крупной корпорации, для которой характерна многоуровневая (и, возможно, избыточная) структура управления, относится к рассматриваемому нами множеству проектов.

Очевидно, что такие ограничения оставляют круг рассматриваемых нами проектов достаточно широким, включая в него «бизнес-проекты» (средние и крупные), «общественные проекты» и «социальные проекты», с точностью до создаваемого ими продукта2, но оставляя за его пределами «личные проекты» и «военные проекты» в силу специфичности продукта последних3.

«Технические» и «нетехнические» проекты входят в число рассматриваемых, поскольку деление по этой категории [10] предполагает различный характер продукта, технические проекты (строительные, космические, исследование, разработка), предполагают стадию технического проектирования и требуют

1 Об особенностях управления внутренним и внешним по отношению к исполняющей организации проектом см. работу автора [13].

2 Иногда социальные проекты могут ограничиться после инициации и стадии планирования, т.е. на производственной стадии, только адресным выделением средств (с последующим контролем их освоения пользователями проекта). Выделенные средства и являются «продуктом» социального проекта.

3 Наименования категорий проектов даны на основании [10, стр. 17, т. 1].

15

у менеджеров наличия так называемых hard skills, жестких навыков, умения вычислять, работать с хорошо структурированными количественными данными и т.д. Тем самым техническим проектам присуща, при соблюдении технологических ограничений, более высокая степень детерминированности и, тем самым, управляемости, а в случаях первопроходческих проектов, исследований, такие проекты проводятся в виде «тестов». Управление техническими проектами сводится, по большей части, к «обработке стандартных элементов контрольных таблиц и планов процесса» [10, с. 35]. «Нетехнические» проекты (из бизнес-проектов – слияние, консалтинг, внедрение новых методов учета и управления, маркетинговые проекты) – подвержены риску другого рода1, принятие заинтересованными сторонами результата такого проекта имеет высокую степень неопределенности. Такие проекты предполагают наличие у менеджера «мягких навыков», soft skills, умения работать в области формирования доверия и мотивации заинтересованных сторон проекта, работать с человеческим материалом, характеристики которого вычислимы в гораздо меньшей степени, нежели характеристики технических объектов. Тем не менее проекты и той и другой категории относятся к рассматриваемому нами кругу проектов, существенным качеством которых является управление двумя, относящимися к различным заинтересованным сторонам, группами менеджеров.

Далее, ограничим рассматриваемое множество проектов следующим образом: будем говорить о средних и крупных «бизнес-проектах», как «технических», так и «нетехнических», а именно об инвестиционных проектах, рассматривая их в первую очередь с точки зрения инвестора, и проектах, выполняемых исполняющей организацией по заказу клиента. Для указанного множества (типа, вида) проектов наиболее характерно управление в форме взаимодействия двух групп менеджеров, представляющих различные заинтересованные стороны проек-

1 Риск фатальной неудачи в виде технической катастрофы, гибели людей и т.д. для таких проектов практически исключен.

16

та. Нетрудно заметить, что перед нами две точки зрения – со стороны спонсора и со стороны подрядчика – на экономическую активность (действие хозяйствующего субъекта), суть которой состоит в улучшении качества основных или вспомогательных бизнес-процессов и направленную на достижение стратегических целей и реализуемую в форме проекта. Действительно, создание новых производственных мощностей (или модернизация имеющихся), как и создание нового продукта (услуги) «с нуля», является инвестиционным проектом, в котором поток доходов присутствует в явном виде. Проекты по развитию инфраструктуры, внедрению учетных систем (как в виде внедренных ИТ-решений, так и в виде новых методик и практик), совершенствование имеющихся бизнес-процессов (инвестиции в создание технологически новых каналов продаж, обучение персонала), проекты по улучшению имиджа компании (социальная активность, спонсорство спортивных команд или молодежных движений) также являются инвестиционными, но в них поток доходов не представлен в явном виде.

Все перечисленные проекты реализуются путем мобилизации денежных средств спонсора (что предполагает назначение с его стороны ответственных за достижение целей проекта лиц) и выполнения операций проекта силами некой «команды», группы лиц, имеющих в этой области компетенцию. Последние являются внешними по отношению к организации-спонсору лицами. Основанием для этого утверждения является необходимость проекта как способа достижения стратегических целей, т.е. необходимость получения уникального результата. Скорее всего, организация-спонсор такой компетенцией не обладает. Но подбор такой команды требует и наличия определенного уровня компетенции в предметной области, и управленческих навыков, и опыта реализации проектов в этой (или сходной с ней) предметной области. Персонифицируются все указанные навыки в фигуре внешнего управленца, а поскольку априори мы предположили, что имеем дело со средним или крупным проектом, таких управленцев должно быть несколько как со стороны, обладающей компетенцией, так и со стороны спонсо-

17

ра. Крупный комплексный проект является проектом с «комплексной предметной областью», такой проект требует приложения усилий нескольких исполняющих организаций1, представители которых станут группами-членами «команды управления проектом», а последняя разрастется до уровня «штаба управления проектом». И речь пойдет уже о взаимодействии не двух, а более групп управленцев2.

Ограничим также рассматриваемое нами множество проектов, исключив из него «чисто финансовые проекты», суть которых заключается в приобретении спонсором новых активов в виде существующих хозяйственных субъектов. Таким образом, мы не будем рассматривать проекты слияния и поглощения одними компаниями других, а также портфельные инвестиции. В таком случае управление реальными инвестициями, реализуемыми в форме проектов, остается областью наших интересов.

Взаимодействие в процессе управления проектом именно двух групп, представляющих различные заинтересованные стороны проекта, идет несколько вразрез с общепринятыми представлениями о формировании организационной структуры проекта. Так, и Руководство PMBoK3, и Требования к компетенции специалистов СОВНЕТ [2]4 выделяют такой объект, как коман-

1Все занятые в проекте сотрудники могут быть названы «командой проекта» хотя бы формально.

2Но мы, не теряя общности, ограничимся рассмотрением команды управления, состоящей из двух групп.

3«Команда управления проектом (Project Management Team) – члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его работами», «Команда проекта (Project Team) – все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта», «Члены команды проекта (Project Team Members) – лица, которые отчитываются в прямой или косвенной форме перед менеджером проекта и несут ответственность за выполнение работ проекта в качестве своих обязанностей».

4«Команда управления проектом – члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал», «команда

18

да управления проектом, являющаяся частью команды проекта. При этом «в команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта» [2]. Требования к компетенции специалистов СОВНЕТ выделяет также «родительскую организацию», в которой возникает идея проекта и которая пользуется его результатами. Фактическим синонимом понятия «родительская организация» является, согласно [2], понятие «владелец проекта». В отличие от этой, постоянной структуры, команда проекта является структурой временной, созданной в ходе реализации проекта и поддерживаемой родительской организацией. Таким образом, участвуя в работе команды проекта, «сотрудники головной организации представляют интересы владельца проекта» [2]. Видимо, точнее было бы сказать, что представитель заказчика (родительской организации) участвует в работе команды управления проектом. Эта более узкая структура включает в себя менеджера проекта и всех членов команды проекта, получающих отчеты от исполнителей. Хорошие практики управления предполагают наличие роли менеджера проекта как со стороны исполнителя, так и заказчика, на эту роль назначается один из сотрудников родительской организации, участвующих в работе команды управления проекта.

В свою очередь, Руководство PMBoK вводит понятие «исполняющей (родительской) организации», при этом все функции и цели, свойственные «родительской организации»1, являются, согласно руководству, свойствами таких заинтересованных сторон, как «спонсор» и «заказчик» проекта. Исполняющая организация является держателем основных ресурсов, требуемых операциями проекта, или, в крайнем случае, генподрядчиком проекта. Менеджер проекта (со стороны исполните-

проекта – совокупность индивидуумов и их групп, объединенных целевым образом для работы над проектом, специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла».

1 Понятие «родительской организации» в Руководстве PMI отсутствует.

19

ля) – сотрудник исполняющей организации или временно нанятое ею лицо. Против организации отдельной проектной команды во главе с менеджером Руководство PMBoK не возражает, но она является временным подразделением в структуре исполняющей организации.

Рис. 1.1. Структура управления инвестиционным проектом. Составлено автором

Таким образом, взгляд Руководства PMI и Требования к компетенции специалистов СОВНЕТ на постоянную организацию различен. В методике СОВНЕТ это родительская организация, владелец проекта и потребитель его результата, Руководство PMBoK смотрит на проект в первую очередь глазами исполнителя, именно он является «организацией», т.е. устойчивой структурой, систематически действующей во имя достижения определенных целей.

20