Коммерческая деятельность предприятия (организации). Учебное пособие
.pdfинфраструктуры, уровень конкуренции, отношение покупателей к товарам, производимым предприятием.
К экономическим факторам относятся: цели и финансовые возможности предприятия, объем производимой продукции, ассортимент выпускаемых товаров и закупаемых материальных ресурсов, количество поставщиков, формы расчетов за продаваемые товары и закупаемые сырье и материалы, доля поставок на экспорт, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, конкурентоспособность предприятия на рынке.
Технические факторы включают применяемую на предприятии технику, технологию, отраслевую структуру, назначение и сложность выпускаемой продукции и потребляемых материальных ресурсов, техническую оснащенность транспортно-складского хозяйства.
Факторы организации производства: тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов.
Виды каналов сбыта, используемых на предприятии, в ряде случаев являются определяющим фактором при выборе схемы организационного построения отдела сбыта. Каналы сбыта являются одной из важнейших составляющих сбытовой сети промышленного предприятия, они обеспечивают формирование коммерческих связей между субъектами сбытовой деятельности, распределение, складирование, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей, доставку товаров, а также ряд информационно-коммерческих функций. Канал сбыта можно трактовать как путь движения товара от производителя к потребителю.
Виды закупок материальных ресурсов в определенной степени оказывают влияние на организационное построение отдела матери- ально-технического обеспечения (закупок). Известны следующие виды закупок: напрямую у товаропроизводителя, оптовые закупки через посредника или товарную биржу, закупки через торги, закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли.
Многообразие и взаимосвязанный характер влияния перечисленных выше факторов на структурное построение коммерческой службы приводит к большому количеству схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-техни- ческого обеспечения) и других подразделений, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.
Отделу сбыта в структуре предприятия отводится в условиях рыночных отношений важная роль, так как в конечном счете от сбыта
21
продукции зависят результаты всей его производственной деятельности. Сегодня для успеха предприятия на рынке огромное значение имеет правильное построение системы сбыта. В последние годы в связи с переходом России на рыночные отношения произошли значительные изменения в организационном построении органов сбыта на промышленных предприятиях. В настоящее время сбытовые подразделения могут быть организованы следующим образом:
–сбытовые функции выполняются только товаропроизводителем, в этом случае он имеет собственную сбытовую сеть, в которую входит отдел сбыта, каналы сбыта, включающие склады, магазины, транспортные организации и другие подразделения;
–все сбытовые функции выполняются внешними специализированными компаниями;
–смешанное построение органов сбыта, при котором функции по сбыту выполняются не только собственной сбытовой сетью предприятия, но и посредническими организациями.
Собственные отделы сбыта зависят от товаропроизводителя полностью: в организационно-правовом, административном и экономическом отношениях.
На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Функциональная структура отдела сбыта
В составе отдела сбыта могут быть и другие структурные подразделения, определяемые спецификой сбытовой деятельности предприятия.
22
Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции) либо по функциям и товарам. В последнем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро) экспорта продукции, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку в транспортные средства, оформляют необходимую приходнорасходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.
К собственным сбытовым подразделениям предприятий могут относиться торговые дома. В ряде случаев торговые дома при промышленных предприятиях выполняют не только сбытовые, но и закупочные функции.
Существуют промышленные предприятия, где созданы отделы продаж (или торговли), занимающиеся сбытом продукции через собственную сеть фирменных магазинов, это чаще всего предприятия пищевой и легкой промышленности.
Наличие собственного сбытового аппарата на предприятии имеет следующие преимущества: обладание всей необходимой информацией о состоянии рынка; полный контроль над всей сбытовой деятельностью; возможность планировать ассортимент выпускаемой продукции с учетом предпочтений потребителей.
2.3. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
При формировании организационной структуры коммерческой службы предприятия необходимо выделять следующие элементы:
–задачи;
–виды функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;
23
–построение организационной структуры, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий рынка;
–распределение ответственности за выполнение основных функций;
–создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации.
Среди основных элементов организации коммерческой деятельности доминирующими являются: структура – конструкция организации, на основе которой происходит управление коммерческой деятельностью; устойчивые связи между звеньями организации.
Структура организации может быть также определена как совокупность способов разделения труда между различными задачами и координация выполнения этих задач.
В основу построения организационных структур коммерческой службы должны быть положены следующие принципы:
–наличие четко сформулированной цели;
–малозвенность в управлении коммерческой деятельностью;
–гибкость;
–эффективная система связи, обеспечивающая передачу информации и имеющая обратную связь;
–принцип единого подчинения;
–четкое разграничение функций между отдельными звеньями
ворганизационной структуре;
–координация деятельности.
Этот перечень принципов не должен рассматриваться как исчерпывающий, поскольку имеется возможность появления новых.
1.Цели при формировании структуры могут быть сформулированы на основе внутреннего предвидения, определяемого средствами предприятия и внешними факторами. Цели должны быть достаточно детализированы. Эффективность их может быть достигнута, если они совместимы друг с другом и, самое главное, не противоречат основной цели предприятия. Целями коммерческой службы могут быть:
– увеличение сбыта продукции, например на 10 %;
– рост числа покупателей за счет перехода на новые сегменты рынка;
– увеличение объема продаж, приходящегося на один заказ;
– сокращение сбытовых расходов и др.
2.Организационная структура не должна содержать много звеньев. Создание управленческих звеньев на предприятиях диктуется
24
не только необходимостью деления сотрудников на группы, удобные для руководства, но также и стремлением к уточнению и развитию идей начальника. Однако такой процесс может привести к неправильному пониманию и искажению. Поэтому очень важно избегать увеличения числа уровней управления, отделяющих начальника от исполнителей. Коммерческие взаимосвязи упрощаются, если система управления содержит не более четырех-пяти звеньев.
3.Важным принципом построения организационной структуры является гибкость, т. е. приспособляемость ее к изменяющимся рыночным условиям. Когда рынок становится перенасыщенным, значение коммерческой службы возрастает.
4.Эффективная система связи, имеющая обратную связь, обеспечивается современными системами информатики и использованием вычислительной техники.
5.Принцип единого подчинения заключается в том, что не следует допускать наличия двух руководителей, имеющих одинаковые полномочия. Невыполнение этого принципа ведет к двойственности подчинения и нарушению порядка в работе.
6.В условиях коммерциализации современной российской экономики особую значимость приобретает принцип координации. Существуют пять способов координации деятельности, которые можно использовать и в коммерции:
– взаимное согласование;
– непосредственный контроль;
– стандартизация процессов труда;
– стандартизация квалификации.
При взаимном согласовании контроль за работой осуществляют сами сотрудники.
Непосредственный контроль за деятельностью выполняет руководитель.
Стандартизация процесса труда означает запрограммированность трудового процесса, когда координация деятельности уже включена в программу работы. При стандартизации процесса труда нет необходимости в контроле.
Стандартизация результатов труда – заблаговременное предопределение или планирование в стоимостной форме результатов деятельности.
Стандартизация квалификации – предопределение образования или квалификации работников.
25
Большое значение имеет специализация коммерческих подразделений предприятия. В настоящее время существуют следующие подходы к специализации:
1)функциональная специализация – группировка подразделений (групп, бюро или отделов) осуществляется по выполняемым функциям;
2)товарная специализация – когда подразделения сгруппированы по продуктам или товарам.
Каждый из перечисленных подходов имеет свои преимущества
инедостатки. Преимущества функциональной специализации заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специальных вопросов, а также снижении потребности в специалистах широкого профиля, а недостатки – в сосредоточении работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому требуется координация деятельности отдельных подразделений.
Преимущества товарной специализации в том, что существенно
облегчаются согласование деятельности внутри подразделения
иоценка результатов работы, а недостатки заключаются в большем потреблении финансовых и трудовых ресурсов.
При определении размеров коммерческих отделов следует учитывать, что стандартизация процессов труда, результатов труда, отсутствие взаимосвязи между сотрудниками увеличивают размеры структурных подразделений. В то же время необходимость непосредственного контроля со стороны руководителя, а также частого согласования деятельности с руководителем способствует уменьшению размеров структурных подразделений коммерческой службы.
Сувеличением размеров предприятия создаются условия для развития коммерческой службы, дифференцируются подразделения. Углубление специализации ведет к росту объема однородных работ
ивозможности стандартизировать работы в коммерческой службе.
2.4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Переход к рыночным условиям производства и сбыта продукции требует адаптации предприятий к этим условиям. Одним из важнейших условий адаптации является изменение структуры коммерческой службы в рамках совершенствования организационной структуры предприятия.
26
Структура коммерческой службы должна формироваться в соответствии с изменением параметров рыночной среды, номенклатуры выпускаемой продукции, конъюнктуры рынка, с решением по-новому вопросов материально-технического обеспечения, сбыта, организации производства.
Одним из известных в мировой практике эффективных методов управления предприятием является бюджетный метод, применение которого позволяет сократить расходы, а также сформировать рациональную организационную структуру предприятия, соответствующую рыночным условиям. Сущность этого метода заключается в том, что руководство всей деятельностью предприятия (в том числе и коммерцией) осуществляется через центры ответственности за выполняемые функции и за реализацию различных видов деятельности, их четкой привязки к организационной структуре и определении личной ответственности за результаты работы.
Бюджет составляется как для предприятия в целом, так и для его подразделений, в том числе и коммерческих. Центрами ответственности могут быть: центры затрат (транспортный отдел, отдел матери- ально-технического обеспечения, отдел маркетинга, бухгалтерия, административно-хозяйственный) и центры доходов или прибыли (отдел сбыта, отдел услуг, отдел внешнеэкономической деятельности).
Бюджет предприятия охватывает процессы: производства, снабжения, сбыта продукции и финансирования. Бюджетирование – это неотъемлемая часть планирования. Количественное выражение планов, составленных после проведения аналитической работы, называют бюджетом.
Центры ответственности предприятия должны ежемесячно представлять директору предприятия отчеты о выполнении бюджетов. В отчетах указываются только те статьи, которые контролируются центром ответственности.
Бюджет предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов, в последнем предусматриваются три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков, прогноз отчета о движении денежных средств и прогноз балансового отчета (рис. 2.3).
Основное преимущество системы бюджетирования заключается в возможности заставить руководителей и менеджеров планировать деятельность и тем самым достигать эффективных решений. Метод бюджетного управления способствует более экономному расходова-
27
нию средств предприятия, так как обеспечивает контроль расходов и предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, регулирует объем расходов. Бюджетирование заставляет дирекцию предприятия изучать рынки для разработки прогнозов, обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.
Рис. 2.3. Схема бюджета предприятия
Внедрение бюджетного метода руководства является делом сложным и требующим длительного времени. При введении такой системы на предприятиях необходима прежде всего классификация расходов, соответствующих подразделениям (центрам) ответственности. Бюджетный метод требует соответствующей структуры предприятия, каждый элемент которой возглавляется руководителем, ответственным за выполнение бюджета данного структурного элемента.
28
Контрольные вопросы и задания
1.Назовите основные функции отделов, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.
2.В чем проявляются различия в деятельности предприятий с маркетинговой и сбытовой ориентациями?
3.Дайте характеристику принципов построения организационных структур коммерческой службы предприятия.
4.Каковы особенности построения организационной структуры отдела маркетинга, отдела сбыта, отдела закупок (материальнотехнического обеспечения)?
5.Раскройте содержание способов координации коммерческой деятельности.
6.Какие функции выполняет логистика как процесс управления движением материальных ресурсов?
7.В чем заключается сущность бюджетного метода руководства предприятием?
8.Назовите основное условие внедрения на предприятии бюджетного метода руководства.
9.Дайте определение центров ответственности в бюджетном методе руководства.
29
3. ПЛАНИРОВАНИЕ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ
Коммерческая деятельность промышленного предприятия по материально-техническому обеспечению представляет собой ряд взаимосвязанных функций по закупке и доведению материальных ресурсов до непосредственных потребителей (производственных субъектов). Одной из таких функций является планирование обеспечения предприятия материальными ресурсами.
В условиях плановой экономики материально-техническое обеспечение промышленных предприятий России осуществлялось в рамках централизованного планирования народного хозяйства. Сущность планирования материально-технического обеспечения предприятий проявлялась в определении плановой потребности в необходимых материальных ресурсах для выполнения производственной программы и других работ; а также получении от вышестоящих органов фондов (лимитов) на сырье, материалы, топливо, комплектующие изделия, полуфабрикаты.
Разработка плана снабжения промышленного предприятия завершалась составлением баланса материально-технического обеспечения, в котором материальные потребности сравнивались с источниками их удовлетворения.
В рыночной экономике планирование материально-техни- ческого обеспечения производства носит иной характер, оно прежде всего должно быть взаимосвязано с планированием производства, нацеленного на требования потребителей. С дальнейшим развитием рыночных отношений необходима глубокая адаптация производства к требованиям потребителей, так как в мире все большее признание приобретает индивидуальный маркетинг. Поэтому при планировании материально-технического обеспечения необходимо учитывать две основные стратегии планирования производства:
1) стратегия следования производства за спросом товаров на рынке. В этом случае производственные мощности предприятия адаптируются к величине спроса на продукцию. Потребность в материальных ресурсах при планировании материально-технического обеспечения определяется на основе норм расхода на единицу продукции и объемов производимой продукции;
30