Как подготовить и провести переговоры

использовании, так как он требует длительной и сложной работы. Цель его применения — получить в результате долгосрочное подходящее обеим сторонам решение. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен

ине допускает компромиссных решений;

у вас доверительные, взаимозависимые отношения с другой стороной;

основной целью является приобретение совместного опыта работы;

необходимo придти к общему мнению и усилить личностную вовлеченность сотрудников в деятельность.

Отличается тем, что если есть победитель, это не означает что есть побежденный. Преимущество этого стиля в том, что выигрывают обе стороны. Если выигрывают обе стороны, они будут поддерживать принятое решение. В любом случае гораздо лучше и выгоднее в долгосрочной перспективе обойтись с конкурентом порядочно. В условиях нарастающей конкуренции лучше иметь репутацию порядочного человека. Как гласит русская пословица: «Хорошая слава летит, а дурная впереди бежит». Особенность этого стиля в том, что он требует подробного изучения ситуации и вариантов ее решения перед принятием окончательного решения. Для этого:

попытайтесь понять, чего хочет другая сторона;

сравните, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга;

разработайте новые варианты решений;

сделайте это вместе.

Стиль компромисса. Главное в этом стиле — то, что стороны стараются уладить разногласия при взаимных уступках. Поэтому он несколько напоминает стиль сотрудничества, но при этом реализуется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль эффективнее применять, если обе стороны хотят одного и того же, но понимают, что это невыполнимо. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте решения, с которым каждый мог бы согласиться.

Этот стиль решения конфликта лучше использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой

властью;

удовлетворение вашего желания имеет для вас большое значение;

вас может устроить временное решение, так как нет времени выработки иного;

компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

При этом, если такой компромисс достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, он может быть не самым лучшим решением. Обязательно нужно учитывать, что ни одна сторона не будет придерживаться решения, если оно не удовлетворяет ее нужд.

41

Формы компромисса: в конфликте вы стараетесь поддерживать товарищеские отношения, ищите справедливое решение; стараетесь поделить предмет желания поровну, избегаете напоминания о вашем первенстве, избегаете лобовых столкновений, немного уступаете, чтобы поддержать равновесие.

Стиль уклонения используется обычно, когда затрагиваемая проблема не слишком важна для вас, вы не хотите сотрудничать ни с кем для решения проблемы, а также тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется и в случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению при следующих условиях:

источник разногласий зауряден и не имеет большого значения для вас по сравнению с другими более важными частями задачами, а потому вы считаете, что не стоит на него тратить время и силы;

понимаете, что не сможете, или не хотите решить вопрос в свою пользу;

у вас мало власти для решения вопроса в свою пользу;

вы хотите подождать некоторое время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

думаете, что решить проблему немедленно опасно;

подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

у вас был тяжелый день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не нужно считать, что этот стиль является уходом от ответственности. В действительности пережидание или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой.

Отсрочка конфликта и не принятие участия в дальнейшем развитии событий провоцирует оппонента на завышение требований или ответный уход. Таким образом, проблема так и не будет решена. То, что можно было легко решить на начальном этапе возникновения разногласия, станет сложнее решить, когда проблема разрослась до огромных размеров. Примером ухода от конфликтов может быть: молчание, демонстративный уход, затаенный гнев, депрессия, игнорирование оппонента, «перемывание косточек» обидчика за его спиной, индифирентное отношение, полный отказ от взаимоотношений с конфликтной стороной.

Стиль приспособления предполагает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не стараетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы

ивосстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, если исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете своими интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления лучше всего применять в похожих ситуациях:

главная цель — возобновление спокойной атмосферы и стабильности, а не решение конфликта;

42

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует

случившееся;

считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми;

осознаете, что правда не на вашей стороне.

Формы: вы делаете вид, что все нормально и ничего страшного не произошло; не обращаете внимания на то, что происходит, чтобы не нарушать покой, подавляете свои негативные эмоции, ругаете себя за свою раздражительность, идете к цели обходным путем, молчите, но в глубине души вынашиваете планы мести.

Необходимо научиться эффективно использовать каждый из стилей и сознательно выбирать тот или иной стиль, принимая во внимание конкретные обстоятельства. Для этого желательно определить наиболее характерный для вас стиль разрешения конфликтов на основе теста

ТЕСТ9

Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматривать как краткие описания различных способов поведения, используемых людьми для разрешения конфликтов. Внимательно прочитайте все утверждения и по пятибалльной шкале определите, в какой степени каждое из них типично для вашего поведения в условиях конфликта.

Опросник

1.Худой мир лучше доброй ссоры.

2.Если не можете другого заставить думать так, как вы хотите, заставьте его делать так, как вы думаете.

3.Мягко стелет, да жестко спать.

4.Рука руку моет (Почеши мне спину, а я тебе почешу).

5.Ум хорошо, а два лучше.

6.Из двух спорщиков умнее тот, кто первый замолчит.

7.Кто сильнее, тот и правее.

8.Не подмажешь — не поедешь.

9.С паршивой овцы — хоть шерсти клок.

10.Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.

11.Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

12.Слово «победа» четко написано только на спинах врагов.

13.Убивай врагов своих добротой.

14.Честная сделка не вызывает ссоры.

9 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом : учебник для студентов вузов. М. : Аспект Пресс, 2000. — С. 254-255.

43

15.Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.

16.Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой.

17.Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

18.Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

19.Ты — мне, я — тебе.

20.Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

21.Кто спорит — ни гроша не стоит.

22.Кто не отступает, тот обращает в бегство.

23.Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое — ни одной.

24.Кто дарит — друзей наживает.

25.Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

26.Лучший способ решать конфликты — избегать их.

27.Семь раз отмерь, один отрежь.

28.Кротость торжествует над гневом.

29.Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.

30.Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

31.На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.

32.В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.

33.Если в тебя швырнули камень, бросай в ответ кусок ваты.

34.Взаимные уступки прекрасно решают дела.

35.Копай и копай без устали — и докопаешься до истины.

Подведите итоги

Используя ключ, оцените свое поведение в конфликте. Типология поведенческих стратегий

У каждого человека есть две жизненные заботы: достижение личных целей (которые могут субъективно переживаться как очень важные либо маловажные) и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми (что также может переживаться как важное или

44

маловажное условие). Соотношение этих двух главных забот и составляет основу типологии поведенческих стратегий.

Тип I. «Черепаха» (избегание) — стратегия ухода под панцирь, т.е. отказа как от достижений личных целей, так и от участия во взаимоотношении с окружающими.

Тип II. «Акула» (конкуренция) — силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения — нет. Таким людям не важно, любят ли их, они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип III. «Медвежонок» (приспособление) — стратегия сдерживания острых углов: взаимоотношения важны, цели — нет. Такие люди хотят, чтобы из принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип IV. «Лиса» (компромисс): умеренное отношение и к целям, и к взаимоотношениям. Такие люди готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип V. «Сова» (сотрудничество) — стратегия открытой и честной конфронтации. Представители этого типа ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выхода в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Также выделяют (кроме переговоров), такие формы деловой коммуникации как:

консультации, например любое собрание, ставящее целью одностороннюю или взаимную передачу информации: доступность новой информации для того, кто консультирует; и постепенное прояснение ситуации для того, кого консультируют. Консультация понимается тем лучше, чем с меньшим принуждением она дается, чем теснее она связана с целью и чем выше доверие при обмене информацией;

дискуссии, которые дают каждому участнику высказать свою точку зрения, доказывать или опровергать позицию противника. В дискуссии стремятся не столько к согласию, сколько к тому, чтобы доказать большую обоснованность своего тезиса, чем противоположного;

договоренности заключаются в стремлении к сближению, разделению ответственности, координации воли и усилий.

2.2. Интегративные переговоры. Работа в команде

Переговоры, ведущиеся в условиях сотрудничества, называются интегративными согласно теории игр, в соответствии с которой тенденция к объединению своих усилий ради увеличения стартового потенциала являются целью сотрудничества.

Участники переговоров в условиях сотрудничества воспринимают друг друга как партнеров. Возможно, каждый партнер во время переговоров захочет действовать в рамках общей цели индивидуально, считается что каждый может выдвинуть на обсуждение свои идеи и решения.

Сила партнеров по переговорам состоит в ясной логике, допускающей общую цель. В ситуации, если эта логика не обеспечена, переговоры могут провоцировать развитие

45

расхождений по второстепенным пунктам. Если существует общая цель, достижение согласия должно оставаться наиболее значимым для каждой из сторон, для чего необходимо давать партнеру высказываться по наболевшим для него вопросам. В переговорах в стиле сотрудничества силовые действия являются малоэффективными, а скорее даже наоборот не продуктивными.

Переговоры в стиле сотрудничества ставят проблему умения работать в команде или в группе.

Командой называется единство коллектива организации или структурного отдела, действующих как единое целое, показывающих при этом всю возможную ответственность и инициативность. К основным характеристикам команды относят наличие общей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей.

В отличие от команды в группе существует один ярко выраженный лидер (в команде лидерство разделено между ее членами), доминирует личная ответственность (в команде коллективная), обсуждается, решается и делегируется решение (в команде обсуждается, принимается и выполняется решение).

Любая команда представляет собой группу, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов. Необходимо учитывать, что в современных условиях команда не обязательно будет работать в одном помещении. Члены команды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств.

Процесс создания группы начинается с момента первой встречи. Плохо структурированную форму группы называют коалицией (временной структурой, создаваемой малым числом людей, имеющих общую цель). Цели групп более разнообразны по сравнению с коалицией и их формирование проходит 4 стадии: формирование, конфликты, стабилизация, функционирование.

Формирование. Люди первый раз видят друг друга, оценивают взаимные позиции, не показывают чувства, выглядят более уверенными в себе, не очень хорошо представляют, чего от них ждут, но враждебности между ними пока не возникает.

Конфликты. Конкуренция за роли лидеров, когда каждый начинает продвигать самого себя. Для выживания нужно управлять конфликтом, а не подавлять его и не выходить из выходить из ситуации. Напряжение следует снимать иначе подавленные обиды всплывут в последствии.

46

Стабилизация. По мере того, как формируются групповые нормы поведения, определяются приемлемые и неприемлемые формы поведения, устанавливаются наказания за уклонения, на первое место выходит сотрудничество.

Функционирование. Обмен информацией и возникновение взаимного доверия внутри группы. Уровень личной враждебности минимален. Все роли распределены и приняты каждым исполнителем. Группа способна работать над выполнением задачи.

Сплоченная команда — такая группа, в которой количество и сила взаимных положительных связей между членами намного превосходит число отрицательных. В сплоченной команде отмечаются особые виды поведения: взаимная поддержка; минимизация статусных различий; коллективное решение проблем; атмосфера бодрости. Статусные различия, продвижение, величина жалования — разобщают, а не сплачивают. Руководитель команды должен замечать, кто является и кто не является членом команды, интегрировать новых членов, оценивать и ставить задачи для всей команды, а не для отдельных сотрудников, сплачивать команду.

В переговорах в стиле сотрудничества всегда заметно взаимное доверие. Участники переговорного процесса внимательны к словам друг друга. Их взаимодействие строится на принципе взаимосвязи слов и дела. Акты всегда сопровождаются совместно принятыми решениями. Переговоры имеют здоровый характер, потому что они последовательны, а длительность взаимоотношений сплачивает и дает гарантии. Партнеры скорее хотят прояснить проблемы, чем навязать другим свое решение. Организация отношений ориентирована на структурирование отношений и выстраивание их во времени. Достоинством является предоставление времени для сбора информации, чтобы избежать неправильных суждений из-за недостка информации. Такие переговоры продвигаются медленно и иногда создается впечатление, что время идет, а сдвигов вообще не заметно.

2.3. Мягкий подход к переговорам

Мягкий подход к ведению переговоров имеет своей целью оперативное заключение соглашения в ущерб своим интересам и может привести к получению одномоментного выигрыша, но в долгосрочной перспективе обычно не работает, так как при сохранении отношений утрачиваются позиции сторон.

Переговоры в мягком стиле отличаются стремлением участников уважать потребности партнера. Любая концепция переговоров выстраивается на основе иерархического представления о потребностях личности как важнейшего эмпирического инструмента. Потребности и их удовлетворение являются общим знаменателем данного типа переговоров, согласно которому каждый участник должен осознавать возможный выбор, который он может осуществить для удовлетворения потребностей партнера:

участник переговоров стремится удовлетворить потребности противника;

участник переговоров позволяет противнику попытаться удовлетворить свои

потребности;

участник переговоров пытается удовлетворить потребности противника и свои

собственные;

47

участник переговоров идет навстречу потребностям противника;

участник переговоров идет навстречу потребностям противника и своим

собственным.

Ведение переговоров в мягком стиле не лучший вариант, поскольку исчезает смысл данной встречи для одной из сторон (возможно, той, которую вы и представляете). Если в ходе переговоров вы будете заботиться о потребностях партнера, не факт, что партнер позаботится о ваших интересах. Будьте внимательны и осторожны, выбирая этот стиль.

2.4.Жесткие переговоры

Вэтих переговорах присутствуют такие черты участников как властность, превосходство, харизма, которые и являются основным препятствием для создания благоприятной атмосферы для сотрудничества, которая необходима чтобы урегулировать разногласия. Участник, применяющий силовые приемы, перестает замечать собеседника, не слушает и не слышит его. Такой участник пытается навязать свое собственное решение. В ходе переговоров, которые ведутся лидером односторонне, остальные их участники, отказываясь от возможности провести собственное решение, тем самым обеспечивают себя даже желательной безопасностью. Согласно данному подходу, считается, что человек, умело использующий силовые приемы — выигрывающий игрок и победитель.

Решающую роль при этом играют лидерские черты руководителя делегации. Лидера можно определить как личность, способную объединить людей для достижения какой-либо цели. Важно не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его коллеги считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство обычно окружено неким ореолом. Сотрудники редко могут увидеть все личные качества лидера. Влияние лидера может зависеть от ситуации. В таком случае его роль заключается в том, чтобы претворять систему взглядов в согласованную программу действий. Лидеру будет непросто достичь успеха, когда он не разделяет большинство коллективных ценностей, поскольку бремя компромиссов для него будет слишком тяжелым.

Лидерство — это умение раскрыть скрытые психологические нужды сторонников и положиться на них в ситуации жесткого соперничества или конфликта. Процесс лидерства основан на взаимности. Лидеры раскрывают потенциальные возможности тех, кого ведут за собой. Преуспевающие лидеры, как правило, являются первым ребенком в семье, проявляют установки на успех, обладают высоким уровнем жизненной энергии, заглядывают далеко в будущее, ориентированы на конечную цель, действуют с расчетом, склонны к индивидуализму.

Исследования показывают, что существуют показатели лидерского потенциала людей.

Ктаковым следует отнести (по Дж.У.Ханту):

умение вырабатывать стратегическую линию;

способность работать с очень разными людьми;

раннее приобретение опыта выполнения важных задач с принятием конечной ответственности за дело;

48

сильная установка на успех;

ранний опыт руководства подчиненными;

богатый опыт работы в разных функциональных сферах бизнеса на начальном этапе карьеры.

Лидеры демонстрируют своим последователям пагубность мелочного соперничества, закулисной борьбы и участия в конфликтах, которые, порождая непродуктивное поведение, часто препятствуют успеху. Проницательный лидер не пытается навязывать цели и установки своим сторонникам, а помогает понять их собственные цели. Лидер повышает уровень исполнения, доводя цели до сознания каждого, предоставляя людям возможность реализовать желания и стремления.

Нельзя определить лидерство какой-то одной формулой. Это — искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы; некоторые обучаются ему; некоторые же люди никогда не смогут быть лидерами.

Обычно у каждого лидера развит собственный стиль поведения: один — динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других; второй — спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба лидера могут с равной эффективностью внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Существуют некоторые черты, присущие лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме. Он не умаляет авторитет своей фирмы перед сотрудниками

ине принижает заслуги своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер — оптимист. Позитивно и с энтузиазмом выслушивает коллег и их идеи, так как всегда ждет хороших новостей. Пессимист предпочитает слушать других как можно меньше, потому что ожидает плохих новостей. Оптимист думает: люди обычно не против помочь окружающим, обладают творческим началом, хотят созидать. Пессимисту кажется, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Оба подхода оказываются правильными, но первый эффективнее.

Лидер любит людей. Лидерская должность подразумевает управление людьми, поэтому нельзя делать ее хорошо, если лидер не любит людей. Лучшие лидеры проявляют заботу о своих сотрудниках. Они хотят знать, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они знают о собственных слабостях и терпимее относятся к слабостям других.

Лидер — смелый Человек. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Однако он никогда не делает этого необоснованно. Если он разрешит кому-то провести эксперимент, и последний окончится неудачей, то он не возложит вину только на сотрудника и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Если он ожидает, что группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, то он дает им понять, что готов взяться за новое дело, если будет такая необходимость. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Лидер — решителен. Он всегда готов принимать решения. Когда есть необходимая информация, правильное решение «лежит на поверхности». Труднее, когда известны не все

49

исходные данные, а решение все равно нужно принять. Нужна большая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Его основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд — меж двух ломтей хвалы.

Лидер — справедлив. Справедливость — важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, появятся, вероятно, недовольные. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Руководители, обычно, люди харизматичные и давление одного лидера на другого грозит перерасти в выяснение межличностных отношений и доказывание друг другу, кто сильнее. При этом цель встречи отходит на второй план, что может привести к нежелательным последствиям.

2.5. Принципиальные переговоры

Принципиальные переговоры были разработаны сотрудниками Гарвардского университета В. Ури и Р. Фишером.

Принципиальные переговоры заключаются в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходить из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти каждая из сторон. Цель таких переговоров состоит в достижении творческих и более позитивных результатов.

Метод принципиальных переговоров подразумевает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но при этом мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры помогают вам достичь того, что вам принадлежит по праву, и не перейти при этом рамок приличий. Данный метод дает возможность быть справедливым, при этом защитив себя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. На практике это означает, что при переговорах вы четко следуете к вашей цели, высоко ставя своих сотрудников и возможности вашей организации, при этом не переходя на личности и действуя строго в рамках приличий.

Принципиальные переговоры строятся только на моральном правиле: участники переговоров должны сообща выражать откровенность и лояльность по отношению друг к другу. Этот вид переговоров не приемлет принцип торговли, поскольку торговаться значит изматывать себя в поисках компромиссного решения, не всегда удачного.

Участники принципиальных переговоров должны создавать своеобразный обязательный моральный фон, при котором постоянно действуют справедливость, достоинство личности, честь и честность.

«Четыре опоры» принципиальных переговоров

Принципиальные переговоры основываются на четырех принципах.

1. Отдельно рассматривать вопросы, относящиеся к личности, и разногласия:

участники переговоров являются профессионалами в своей сфере;

50