Как подготовить и провести переговоры

31

принадлежность к «своей» группе и развитие непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы.

В любой социальной системе конфликт желателен и конструктивен. Конструктивный конфликт наполняет отношения энергией. Если бы удалось предотвращать конфликты, отношения бы увяли и умерли. Разрушительные конфликты опасны для социальных систем, и следует стремиться к устранению негативных форм конфликта, которые свойственны многим рабочим организациям. Межличностный конфликт возникает, когда существует несколько возможностей, но выбрать можно только одно; когда выявляется несовместимость установок, мотиваций, ценностей, в таком конфликте участвуют двое или более человек.

Конструктивный конфликт может:

выявить разные подходы к решению проблемы;

прояснить вопрос о распределении власти в группе;

повысить творческий потенциал мозгового штурма;

привлечь внимание к индивидуальному вкладу, а не к групповым решениям;

вскрыть и сделать явными эмоциональные аргументы;

дать эмоциональную разрядку за счет высвобождения старых конфликтов.

Разрушительный конфликт может:

помешать членам группы видеть задачу вообще;

стать причиной раскола и поляризации группы;

привести к замене основных целей второстепенными и надуманными;

побудить человека к использованию самозащитного и блокирующего

поведения;

привести к распаду группы.

Роль конфликта обычно зависит от того, эффективно ли им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понять и проанализировать причины появления конфликтной ситуации. Часто начальники считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так.

2.1.2.Типы конфликтов7

1.Внутриличностный конфликт. Может быть разных форм. Одна из часто распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляются противоречащие друг другу требования по поводу того, как должен выглядеть результат его

7 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / перев. с англ. и общ. ред. Л.И. Евенко – М.: Издательство «Дело», 1997.

33

работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями или являться ответом на рабочую перегрузку. Исследования показывают, что последняя причина связана с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2.Межличностный конфликт. Возможно, самый часто встречающийся тип. Может проявиться по-разному. Чаще всего это столкновение руководителей из-за ограниченных ресурсов, финансовых средств или работников, время эксплуатации оборудования или утверждение проекта. Межличностный конфликт может происходить и в форме столкновения личностей. Люди с индивидуальными особенностями характера, убеждениями и традициями иногда просто не могут ладить друг с другом. Взгляды и цели таких людей слишком отличаются.

3.Конфликт между личностью и группой. Исполнительные группы устанавливают манеры держаться и производительности. Сотрудник должен их соблюдать, чтобы быть «принятым» в коллектив группы и этим удовлетворить свои потребности существовать в социуме (группе). Однако, если ожидания группы отличаются сот ожиданий отдельной личности, есть возможность возникновения конфликта. К примеру, один сотрудник захочет получать больше, беря дополнительную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает это с негативной позиции.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар

—изменить отношение к руководителю или снизить производительность труда.

4.Межгрупповой конфликт. Организация включает в себя множество групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых развитых организациях между разными группами могут появиться конфликты. Нередким случаем межгруппового конфликта становятся разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более юный и обученный, чем линейный. Эти различия могут привести к раздорам между сотрудниками и трудностям в общении. Линейные руководители могут не прислушиваться к рекомендациям штабных специалистов и испытывать раздражение из-за зависимости от них во всем, что связано с информацией. В трудных ситуациях линейные руководители могут специально остановиться на таком способе воплощения предложения специалистов, что вся затея завершится провалом. Штабной персонал может негодовать потому, что его сотрудникам не дают возможности самим претворить в жизнь свои решения, и создавать информационную подчиненность им линейного персонала. Бывает, что из-за расхождения целей начинают враждовать функциональные группы, входящие в организацию.

При анализе организаций трудно понять, когда внутригрупповой или межгрупповой конфликт оказывается разрушительным. Порой крайне ожесточенные и разрушительные

34

конфликты ведут к положительным результатам. Во всех обществах есть социальные механизмы снятия напряжения, например такие как, религиозные церемонии, праздники и ритуалы. Производственные организации начинают осознавать, что им также нужно освобождаться от напряжений, что им нужны регулярные ситуации, когда можно было бы выплеснуть накопившуюся энергию.

Большинство групповых конфликтов возникает из-за расхождения в целях, установках и чувствах. Чем ближе к сердцу воспринимаются эти цели, установки или чувства, тем труднее изменить настроение людей и разрешить конфликт. В основе большинства конфликтов лежат личные цели и установки, зачастую по поводу распределения власти, но они вовсе не всегда оказываются причинами конфликтов. Причиной утраты равновесия в группе могут стать разные формы поведения, ведущие к блокированию способности говорить.

2.1.3. Переговоры между конфликтующими

Конфликтным переговорам свойственны следующие признаки: соперничество, соревнование, недоверие. Способ взаимодействия участников при подобных переговорах открыто оппозиционный. Единственной точкой совпадения для них является то, что они выглядят отказавшимися от одностороннего решения.

Участники могут выбирать такую форму переговоров потому, что:

сильная взаимозависимость ограничивает их намерение;

имеет место внешнее давление третьего лица;

участники переговоров стремятся ограничиться распределением ролей;

участники следуют принципу соперничества и подчиняются финальному результату обсуждения.

В противоположность всякого рода давлениям на ход переговоров, установки участников могут поддерживать противников в состоянии конфликта и препятствовать продвижению переговоров вперед. Такое поведение может быть вызвано стремлением дойти до конца, но отстоять свою точку зрения и не сдать позиций, стратегическим занятием сторонами определенной позиции до начала переговоров, культурными нормами. Все это указывает на конфликтный характер переговоров, поддерживающих состояние, близкое к противостоянию, поскольку участники переговоров находятся в плену у собственных интересов. Каждая сторона хочет сохранить свою целостность и самоуважение в контексте соревновательно-доминирующих отношений. Участники переговоров могут давить друг на друга морально, и должны быть внимательны по отношению к возможным атакам со стороны противника. Конфликтные переговоры не лишены и момента хитрости. Участники занимают оборонительные позиции. При этом ведется постоянное наблюдение, чтобы на все вопросы был дан ответ и ни в чем не было уступки. Переговоры могут напоминать и окопную войну. Обмен суждениями имеет несдержанный тон, а обсуждение переходит на темы, имеющие второстепенный характер.

Элементами конфликтных переговоров могут быть бурные препирательства, угрозы и

устрашения, презрение. Крайняя форма такого взаимодействия может проявиться в

35

отсутствии уважения к партнеру. Практики отмечают, что начало конфликтных переговоров часто совпадает с ситуацией нестабильности силовых взаимоотношений.

Почему же участники переговоров выбирают такую форму. Возможно потому, что их долгосрочная стратегия побуждает их оставаться в состоянии близком к противостоянию; их конфликт вписывается в общий контекст социальных отношений; их стремление действовать на грани отношений силы, чтобы изменить ситуацию в свою пользу. Урегулирование конфликтов может стать действенным способом ведения таких переговоров.

2.1.4. Способы решения конфликтов

Выделяют различные формы ведения переговоров, соответствующие разным стадиям урегулирования:

собственного поведения можно выделить следующие:

атаковать собеседника, продемонстрировать ему (драматизируя) весь размах нанесенного ущерба и одновременно напомнить о важности той миссии, в которой все собравшиеся призваны участвовать;

спровоцировать для собеседника атмосферу нехватки времени и заставить его поверить в то, что имеется некая возможность успеть что-либо сделать сейчас;

точно сформулировать свои пожелания и дать собеседнику время подумать;

навязывать свою волю, припирая собеседника «к стене», чтобы заставить его принять решение;

делегировать важное решение третьему лицу, которое вызывает у противника

доверие;

не торопиться с завершением переговоров (тактика мудреца), противник сам будет заинтересован в активизации действий.

Иной источник конфликтной ориентации переговоров: отрицательный образ, который мы формируем относительно других лиц и порождаемые им реакции защиты. Когда отрицательное представление о каком-то человеке или ситуации установлено окончательно переговоры могут быть только конфликтными, но и, в крайнем случае, невозможными.

Тормозящий момент проявляется в том, что каждая из сторон верит в очевидность

36

доказательств своего предубеждения. Переговоры протекают в ситуации столкновения, поскольку у участников начинают проявляться защитные реакции. Участники ориентируют свою встречу на технику военного искусства, а не на технологию конструктивных переговорах.

Межличностные способы управления конфликтной ситуацией могут быть сведены к нескольким рекомендациям.

1.Проанализируйте интересы сторон. Для успешного разрешения конфликта необходимо определить истинную причину, его породившую. Причина, лежащая на поверхности — зачастую это только повод. Обычно люди стесняются назвать истинную причину недовольства, предполагая, что это ущемит их гордость. Нередко одно только выяснение настоящей причины приводит к нормализации отношений. Работать надо с истинной причиной конфликта. Поняв истинные потребности другого, проще договориться. Может быть, разногласия основаны на различных интересах, стоящих за выдвигаемыми требованиями.

2.Придите к взаимным уступкам. Можно с успехом применять метод, который поможет договориться: каждый уступает оппоненту те позиции, которые в принципе для него не важны. Для того, чтобы применять этот метод, необходима информация о том, какие позиции важны для противоположной стороны. Это не всегда просто выяснить, так как люди склонны считать: то, что важно для них, также важно для другого человека.

3.Творчески подойдите к решению проблемы. Если вы предполагаете конструктивно решить проблему и сотрудничать в будущем, не ленитесь и разработайте как можно больше разнообразных предложений, выполнение которых будет работать на обоих оппонентов. Выделите общие интересы, те, которые вы сможете реализовать вместе. Важно проследить, чтобы предложения не обижали оппонентов. Обсудите возможность взаимовыгодного сотрудничества в будущем. Исходите из общих целей конфликтующих.

4.Найдите совместный поиск решения. Искать компенсирующие аспекты разногласий

ипродумывать варианты решений более эффективно совместно. Этим вы показываете, что воспринимаете оппонента как партнера, а не как противника. Для разрешения конфликта начните с достижения согласия именно по незначительным моментам и зафиксируйте на этом внимание оппонента. Не используйте выражения типа: «да, но…». Гораздо продуктивнее не отрицать позицию человека, а мягко выразить свое несогласие с ним.

Исключите из своего лексикона частицу «но». Она только усугубляет противоречие. Гораздо эффективнее использовать обороты «вместе с тем», «в то же время». В этом вам помогут фразы типа:

Вы правы, и вместе с тем…

Я понимаю ваши чувства, и в то же время…

Мы с вами пришли к согласию по следующим моментам…

Используя этот простой прием, можно добиться расположения человека быстрее, нежели открытым отрицанием позиции.

Если эмоции перехлестывают через край, человек не внемлет никаким доводам. Он чувствует себя орудием справедливости. Поэтому для начала ему надо дать высказаться.

37

Очень сложно в этой ситуации самому быть спокойным. Постарайтесь максимально отстраниться от отрицательных эмоций и не давать себя разазлить. Гораздо нужнее для решения общей проблемы в этот момент дождаться спада негативных эмоций. В ситуации, когда «момент истины» затягивается, вы можете немного схитрить: попросить разрешения позвонить или выйти на время под любым предлогом. Может быть, в такой ситуации лучше перенести разговор на другое время.

Очень важно сразу же забыть о том, как начался конфликт. Воспоминание об этом моменте лишь накапливает негатив и не способствует благополучному выходу из конфликта. В любом случае в конфликте вы должны держать активную позицию и управлять им. Возьмите инициативу на себя, попробуйте поговорить с оппонентом:

Давай поговорим, что происходит…

Что-то у нас с тобой последнее время не клеится…

В этом случае человек либо начинает оправдываться, либо честно говорит, что ему не нравится. В любом случае это уже диалог, а значит, появляется возможность разрешить напряженную ситуацию. Можно использовать фразы:

Хорошо, предлагай альтернативные варианты решения…

Что ты предлагаешь конкретно…

Если Вы хотите перейти к сотрудничеству, можно использовать следующие фразы:

Я хочу справедливого решения для нас обоих.

Я пришел сюда, чтобы решать проблему.

Проанализировать истоки разногласий можно, используя следующие вопросы:

Почему это кажется вам наилучшим решением?

Какой реальной потребностью это вызвано?

Что важно для вас в данном случае?

Примерно такие вопросы помогают идти вперед и находить наилучшее решение. Если обе стороны выигрывают, то они скорее будут придерживаться принятых решений, поскольку обе стороны принимали участие во всем процессе достижения соглашения.

Нельзя не отметить, что исходы конфликта могут быть очень разнообразны. Снять конфликт можно двумя путями: через снятие инцидента и через разрешение конфликтной ситуации.

Снятие инцидента — это попытка каким-то образом приглушить конфликт. Его можно либо перевести на стадию осознания, либо на стадию неосознаваемой конфликтной ситуации. Это можно сделать одним из следующих способов.

1.Обеспечить выигрыш одной из сторон. В этом случае конфликт полностью решается, если проигравшая сторона принимает свое поражение, что на практике встречается крайне редко. Победа одной стороны — это всегда временное состояние, которое сохраняется до ближайшего инцидента.

2.Снятие конфликта с помощью лжи. Это может перевести конфликт в неосознаваемую форму и таким образом дает сторонам отсрочку в решении своих проблем.

Более кардинальные возможности для выхода из конфликта предполагают пути разрешения конфликтной ситуации.

38

Этого можно добиться при помощи:

полного физического или функционального разведения сторон;

внутреннего переструктурирования образа ситуации;

разрешения конфликта через конфронтацию к сотрудничеству.

Экспертами составлено немало рекомендаций, помогающих в выборе аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, а также нужных стратегий поведения и средств разрешения конфликта и управления им.

Обсудим возможное поведение человека в ситуации конфликта с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивный выход из конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

открытости и плодотворности общения, возможности многогранного обсуждения проблем, в котором оппоненты честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителям необходимо знать, какие черты характера, свойства поведения человека присущи конфликтной личности. Суммируя исследования психологов, можно сказать что к таким качествам относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и

невозможно;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление высказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности (тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность).

2.1.5.Стратегии поведения в конфликтной ситуации

К. Томасом и Р. Килменном были разработаны основные используемые в конфликтной ситуации стратегии поведения. Они указывают на пять основных стратегий поведения в условиях конфликта: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стратегия поведения в возникшем конфликте определяется тем, как они хотят удовлетворить собственные интересы. Если воспроизвести это в графической форме, то можно получить сетку Томаса — Килменна, позволяющую

39

проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет каждому человеку найти свой собственный стиль разрешения конфликта8.

Сетка Томаса-Килменна

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны

Стиль конкуренции (соперничества) часто использует человек, отличающийся сильной волей, большим авторитетом, властью, не очень интересующийся сотрудничеством с другой стороной и добивающийся в первую очередь удовлетворения собственных интересов. Его можно использовать, если:

победа в данном конфликте очень важна для вас и вы возлагаете большие надежды на ваше решение возникшей проблемы;

обладаете достаточной властью и авторитетом и думаете что рекомендуемое вами решение — наилучшее;

считаете, что в данной ситуации у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

следует принять непопулярное решение и вы обладаете достаточной властью для исполнения этого шага;

взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Этот стиль — явная борьба за свои интересы, жесткое навязывание своей позиции.

Выбор такой манеры действий — это подсознательное стремление оградить себя от боли поражения. Но эта тактика редко приносит долгосрочные результаты. Решение зачастую саботируются проигравшей стороной. В связи с этим многие психологи советуют опасаться потерпевшего. Формы противодействия: стремление доказать свою правоту и неправоту другого человека, дуться пока оппонент не передумает, перекричать обидчика, применить физическое насилие, не принимать отказа, требовать безоговорочных уступок и принятия вашей точки зрения, позвать для поддержки на помощь союзников, требовать согласия для сохранения отношений.

Однако, следует иметь ввиду, что это абсолютно не тот стиль, который можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также неприемлемо использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, и ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальства.

Стиль сотрудничества можно использовать если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание желания другой стороны. Этот стиль наиболее тяжел в

8 Социальная психология и этика делового общения: учеб. пособие для вузов. / под. ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ, 1995.

40