Деловые коммуникации. В 2 частях. Ч.1. Формы деловых коммуникаций. Учебное пособие

Проблемные совещания могут проходить в разных форматах, в разные дни недели и разное время, все зависит от срочности и серьезности проблемы, требующей коллективного решения. По составу участников данные совещания, как правило, немногочисленнытолько те, чье присутствие действительно необходимо – специалисты, компетентные и сведущие в решении подобных проблем. Луше, если на совещании будет нечетное количество участников, тогда, при голосовании за то или иное решение, будет проще избежать ситуации, когда равное количество человек «за» и «против». Кроме того, психологи утверждают, что группы с нечетным числом участников, работают более эффективно.

Рассмотрим нюансы подготовки и проведения именно проблемных совещаний. Плохо подготовленные или проведенные совещания заведомо малоэффективны, что в большинстве случаев и порождает нашу массовую «нелюбовь» к заседаниям как почти синониму потерянного времени.

Прежде, чем начинать подготовку к совещанию, следует убедиться в необходимости его проведения. Безусловно, совещания помогают в управлении организацией, это лучший способ принять коллективное решение и сохранить лояльность сотрудников к организации. В тоже время проведение совещаний имеет и обратные эффекты:

•большие временные затраты, куда быстрее принять единоличное решение, нежели выслушивать позиции членов совещания, которые не всегда лаконичны и приемлемы;

•коллективное принятие решений снижает ответственность за возможные негативные последствия;

•под давлением большинства может быть принято неверное решение;

•высока вероятность возникновения конфликтной ситуации при разногласиях.

Именно поэтому стоит ответить на несколько вопросов, прежде чем начинать подготовку к совещанию: есть ли необходимость в принятии именно коллективного решения, существует ли менее затратная альтернатива очному совещанию? Нередко руководители принимают решение по проблеме единолично, созывая совещание только для «легализации» своего решения, в этом случае, альтернативой будет рассылка информационного письма. Кроме того, современные средства связи, видеоконференции, позволяют обсуждать

61

проблемы и принимать коллективные решения, не срывая коллег с их рабочих мест. Особенно это актуально, когда гостиница имеет несколько корпусов или турфирма-несколько офисов продаж.

Существуют и старые, проверенные альтернативы традиционному совещанию:

а) «совещание без совещания»: руководитель формулирует проблему в письменном виде; подбираются материалы для ее возможного решения; определяется круг работников, привлекаемых к поиску решения; каждому из них выдается документ с обозначением проблемы и ссылкой на исходные материалы; дается предписание изложить свою точку зрения на том же бланке;

б) «опросный метод»: готовится проект решения проблемы и рассылается ответственным лицам; последние либо молча визируют предлагаемое решение, либо пишут свои замечания и возражения; после чего подписанные бумаги возвращаются к руководителю для окончательного оформления результатов «заочного голосования».

Если проблема все же требует очного совещания, следует уделить внимания его подготовке. Прежде всего, формируется повестка дня.

Повестка дня – это письменный документ, рассылаемый участникам совещания заблаговременно, содержащий важную информацию:

•тема совещания (должна быть сформулирована кратко, емко и отражать суть предстоящего совещания);

•цель совещания (цели должны быть сформулированы в терминах ожидания конкретного результата: «согласовать порядок…», «принять решение о …». В противном случае изначально формируется мнение, что предстоящее совещаниепросто потеря времени);

•перечень обсуждаемых вопросов (последовательность обсуждения вопросов позволяет понять логику совещания. Начинать обсуждение лучше с вопросов, решение которых не вызывает споров);

•время начала и окончания совещания (как показывает практика, отсутствие четкого временного регламента заставляет участников думать, что мероприятие будет затянутым);

•место, где оно будет проходить (даже если все совещания проводятся в одном и том же помещении, лучше это указать);

62

•фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов (это дает возможность другим участникам подготовить вопросы к докладчикам);

•ссылка на материалы или сами материалы как вложение.

Повестка дня должна быть лаконичной и в то же время освещать все важные моменты. Разослать повестку необходимо заранее, это даст время всем участникам тщательно подготовиться к совещанию, ознакомиться с материалами, выработать свое отношение к проблеме.

Выбор места и времени совещания должен согласоваться с характером и особенностями работы. Проблемные совещания лучше проводить в середине недели, когда отмечается пик работоспособности. Лучшее время – с 10 до 12 или с 15 до 17 часов. Конечно, при возникновении экстренной ситуации, есть смысл провести совещание как можно скорее, не взирая на день недели или время суток. Как показывает практика, на решение одного сложного вопроса при условии ознакомления с документами заранее, уходит не более 30 минут. Если вопросов в повестке несколько, то следует предусмотреть перерыв, так как после 60 минут напряженной работы внимание начинает ослабевать, возникает усталость и есть риск возникновения «отрицательной активности», что приводит к конфликтам и принятию неверных решений. Если совещание длится более 1.5 часов, его продуктивность стремится к нулю. Таким образом, проблемное совещание должно укладываться в эти временные рамки – от 30 до 90 минут.

Оптимальным местом для проведения совещаний является специально оборудованное помещение с хорошим климатом, звукоизоляцией, круглым или овальным столом, аппаратурой для демонстрации презентаций и возможностью организации видеоконференций. Если такого помещения нет, следует, прежде всего, обратить внимание на физические параметры помещения и о минимизации отвлекающих факторов.

Проксемика уже упоминалась в 1 главе учебного пособия.

Проксемика – определяет зоны пространственного общения, так же изучается дистанция, расположение партнеров при общении и угол общения. Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников так, чтобы люди видели друг друга (глаза, мимика, жесты). Это способствует наилучшему восприятию информации. Психологами установлено, что при прочих равных

63

условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже те, кто сидит рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались визави те, кто может эмоционально сорваться и помешать рассмотрению вопросов. Если участники совещания занимают места произвольно, так же стоит обратить внимание на те позиции, которые они выбирают. Наглядно это представлено на Рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Организация места проведения совещания. 2

Позиция №1. Позиция хозяина, ведущего совещание.

Позиции №2 и №6. Благоприятная позиция. Она расположена под углом 90° к начальственной и поэтому благоприятна для того, кто на ней располагается. Между участниками совещания расположен угол стола, который служит неким успокаивающим барьером. Их взгляды не пересекаются в моменты обострения разговора, а также каждый имеет личное пространство.

Позиции №3 и №5. Независимая позиция. Человек, сидящий на этом месте, пользуется на совещании определенной независимостью, что и демонстрирует, занимая данное место.

Позиция №4. Конкурентная или оборонительная позиция. Для человека, сидящего на этом месте, стол играет роль барьера, отделяющего его от всех остальных. Позиция №4 может быть как позицией соперничества (я не хочу быть рядом с вами), так и оборонительной (я нуждаюсь в защите при помощи барьера).

2 Емельянова Е. А. Деловые коммуникации: учебное пособие / Е. А. Емельянова. Томск: Эль Контент,

2014.

64

Позиция №7. Позиция сотрудничества, правая рука руководителя.

Что касается состава участников, то приглашаются те, кто имеет прямую связь с обсуждаемым вопросом, но с учетом того, что увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания; компетентны в проблеме; могут найти нестандартные решения проблемы; обладают необходимой для решения проблемы информацией; кто будет нести ответственность за выполнение принимаемых решений.

В этап подготовки к совещанию также входит подготовка докладов и проектов решений. Обсуждать и изменять готовый документ гораздо легче, чем на ходу конструировать новый, это существенно экономит время и силы участников совещания. Если обсуждаемых вопросов несколько, есть смысл на каждый из них подготовить краткий доклад, который может быть представлен компетентным в данном конкретном вопросе специалистом или приглашенным экспертом, если в этом есть необходимость. Иногда их называют «забойщики». 7- 10 минут на проблему достаточно, чтобы четко ее обозначить и наметить возможные способы решения.

Последний вопрос в подготовке к совещанию – это оповещение участников. Лучше всего подходит письменная форма, она позволяет уменьшить возможность возникновения различных недоразумений, искажений, а также подчеркивает обязательность исполнения. Оповещение с повесткой дня рассылается заранее. Электронная почта дает возможность также получить подтверждение о прочтении.

К этапу проведения совещания есть простые требования, которые должен соблюдать руководитель или ведущий совещания:

•начать вовремя – это ясно даст понять о серьезности совещания, настроит участников на деловой лад;

•кратко сформулировать цель работы собравшихся;

•огласить и утвердить повестку дня – могут быть изменения порядка обсуждения или количества вопросов, смена докладчика;

•обеспечить протоколирование сути и итогов обсуждения, если ранее было принято решение о необходимости протокола;

•не выпускать из своих рук нити управления ходом совещания.

65

Опытные руководители всегда интуитивно чувствуют, какой стиль ведения совещания стоит предпочесть: авторитарный, демократический, либеральный или авторитарно-снисходительный.

Авторитарный может быть эффективен лишь в сугубо экстремальных, чрезвычайных ситуациях, когда нет времени для продолжительных согласований, велика вероятность конфликта в коллективе или когда решение уже принято и необходимо «продавить» подчиненных, чтобы оно было поддержано. В этом случае руководитель берет всю ответственность за последствия на себя.

Демократический стиль возможен и желателен, если имеется необходимый запас времени, участники глубоко понимают проблему и видят различные варианты ее решения, есть надежда переубедить несогласных и т.п. В таком случае идет разделение ответственности между руководителем и подчиненными.

Либеральный стиль применим только при высокой степени неопределенности в проблемной ситуации, когда не все участники имели возможность полноценно в нее вникнуть, если важно не столько принять решение, сколько просто обменяться мнениями, возможно, требуются творческие нестандартные решения, а это будет способствовать, например, проведению мозгового штурма.

Авторитарно-снисходительный стиль предполагает жесткость руководителя в принципиальных, по его мнению, вещах и уступчивость в несущественных для него моментах. В этом типе сочетается авторитарность в основе и некоторые элементы либерального стиля. Авторитарноснисходительный стиль подходит, если сложившаяся ситуация требует оперативного решения каких-либо вопросов, а мнения сотрудников по этому вопросу разнородны, необходимо надавить на несогласных, поддержав тех, кто

«за».

Во многом стиль, выбранный руководителем для проведения совещания, определяется его личностными характеристиками. Ситуация может диктовать свои условия. Но определенное влияние оказывают и сами участники совещания. В своей книге «Секреты бизнеса для всех» Марк МакКормак советует руководителю обратить внимание на типы участников совещания, за которыми

66

нужно наблюдать в процессе его проведения. Выделим наиболее характерные из них.

«Говорящие начистоту»: это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Каменные лица»: эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

«Ораторы»: проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно

– или лучше не обращайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола»: для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

«Разрушители»: слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

«Государственные мужи»: продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.

Грамотное проведение совещания – дело непростое и приходит с опытом. Но какой бы стиль ведения совещания не выбрал ведущий, необходимо помнить некоторые аспекты его проведения:

•открывать совещание следует «на позитивной ноте»: начать с приветствия, произнося вступительное слово, не критиковать присутствующих, а отметить заслуги и выразить уверенность в их способности найти решение проблемы, настроить всех на конструктивный лад;

•ведущий совещание/руководитель не должен сразу выражать свое собственное мнение по обсуждаемому вопросу, не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

•задача руководителя – слушать, слушать и еще раз слушать, не спеша с оценками, критикой и тем более "одергиванием" неудачно высказывающихся участников;

67

•не менее важная задача ведущего/ руководителя – подхватывать существенные предложения сотрудников, упорядочивать их аргументы и при необходимости выводить разговор на новый круг обсуждения, не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

•необходимо периодически останавливать обсуждение для обобщения сказанного и подведения промежуточных итогов;

•руководитель должен стремиться вовлечь каждого участника в обсуждение проблемы как с помощью визуального контакта, так и с использованием приемов рефлексивного слушания, особенно важно поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять безоговорочно отвергать их идеи;

•обязанность ведущего – задавать рациональную структуру обсуждения и строго следить за тем, чтобы оно не отклонялось от поставленной проблемы, чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

•побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

•немаловажная часть умения вести совещание – способность уловить момент, когда обсуждение следует прекратить и приступить к принятию решения и подведению итогов.

Стоит сказать несколько слов о подготовке и присутствии на совещании

вкачестве участника:

•при подготовке внимательно ознакомьтесь с повесткой дня, вопросами для обсуждения;

•при наличии дополнительно присланных материалов, изучите их;

•если у вас есть особое мнение, дополнительная важная информацияподготовьте себе речь или презентацию, если присутствует графический материал-рисунки, таблицы, если есть предложения по проблемесформулируйте и запишите;

•во время совещания слушайте пассивно, так лучше понять сказанное, участвуя в дискуссии, задавайте корректные вопросы;

•используйте конструктивную критику.

Заключительный этап проведения совещания-подведение итогов и последующее оформление протокола, который почти всегда является его обязательной частью. Но этот важный этап часто бывает скомканным, особенно

68

после тяжелых, проблемных совещаний. Участники устали и стараются как можно скорее вернуться на свое рабочее место. Именно поэтому руководителю так важно правильно закончить совещание. Для этого: резюмируют итоги обсуждения; озвучивают принятые решения и намеченные меры; фиксируют, кто и что будет выполнять в соответствии с принятыми решениями; благодарят участников и призывают к продолжению работы над обсуждаемой проблемой.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола: полный и краткий. Решение по форме протокола руководитель должен принять на стадии подготовки. Тогда же решается вопрос, кто именно будет вести протокол совещания.

Полный протокол содержит запись всех выступлений на совещании (в нем фиксируются вопросы повестки дня и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т. д.);

Краткий протокол содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение).

Оформление протокола имеет ряд особенностей, но в каждой организации могут быть свои нюансы делопроизводства. Обычно в краткой форме протокола указываются:

•дата проведения совещания;

•название организации, порядковый номер протокола;

•ФИО присутствовавших и их должности;

•повестка дня;

•ФИО докладчиков и темы их выступления;

•вопросы к докладчикам, кем были заданы;

•результаты голосований, если они проводились;

•решения по вопросам, распределение полномочий, назначение ответственных за исполнение решений, сроки выполнения и формы отчетности;

•подписи секретаря и председателя.

69

Протокол подписывается председателем и секретарем, в случае исключительной значимости совещания, его подписывают выступавшие и ответственные за принятые решения, в случае их присутствия. К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день. Затем копия протокола рассылается присутствовавшим секретарем.

Окончание совещания и составление протокола не означают окончательное решение проблемы. Теперь необходимо провести анализ подготовки к совещанию, его проведения, осуществлять контроль за выполнением принятых решений. Если какие-то пункты повестки дня не были рассмотрены, их включают, при необходимости, в повестку следующего совещания.

Как отмечалось вначале главы, далеко не все совещания признаются полезными, часто это является следствием плохой подготовки и небрежного проведения, неверно подобранного состава участников, низкой заинтересованности участников совещания в принятии решения, малопродуктивного обсуждения или конфликта, не позволившего принять решение по проблеме и т.д. Для повышения процента «полезных» совещаний, руководителю рекомендуется после завершения задать себе ряд вопросов, таких как:

1.Достигнуты ли цели совещания?

2.Правильно ли участники совещания понимали проблему?

3.Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения?

4.Была ли дискуссия конструктивной? Если нет, почему?

5.Возникали ли конфликты между участниками, если да, то почему?

6.Эффективно ли было потрачено время совещания?

Возможно, совещание не было успешным на 100% так как были допущены типичные ошибки:

1. Отсутствие четкой цели совещания. Даже при обсуждении важных и серьезных вопросов, демонстрации прекрасных презентаций,

70