Вы стали начальником. Практическое пособие

4.Сами проявляйте уважение к подчиненному.

5.Не повышайте голос, не разговаривайте с сотрудниками с надменным видом.

6.Не говорите с надменным видом о том, что человек не прав.

7.Будьте дипломатом, умейте не замечать некоторых вещей, которые бросаются в

глаза.

Помните, что уважение, достигнутое унижением других людей, является уничижительным уважением раба к своему господину, основанным на социальном неравенстве, на превышении силы и власти. Оно не является тем истинным, искренним и достойным уважением равного к равному, честно заслуженным, достигнутым собственным трудом, умом или талантом.

4.3.Как критиковать сотрудников?

Когда критикуют нас

Как вы реагируете на критику? Некоторые пытаются себя оправдать, некоторые молча злятся или расстраиваются, а иные во всем винят окружающих. В любом случае, от критики никто не застрахован, поэтому важно уметь принимать критику правильно и с пользой.

Вспомните случай, когда в последний раз вас критиковали:

1.В чем состояла критика?

2.Как вы реагировали?

3.Каков был исход?

Задайте себе вопрос:

1.Была ли критика справедливой или нет?

2.Если критика была справедливой, согласились ли вы с ней?

3.Если критика была несправедливой, то каким образом вы доказывали это?

4.Была ли критика обоснована?

5.Просили ли вы привести конкретные примеры вашего поведения, подтверждающие критику в ваш адрес?

6.Чьи, в конечном итоге, оказались эти проблемы?

7.Какие уроки вы извлекли?

Итак, как вы должны относиться к критике?

Во-первых, вам надо понять: заслуженно вас критикуют или нет. Если критика справедлива, вы должны с ней согласиться. Если нет - вы должны объяснить, с чем именно вы не согласны.

Однако обычно происходит так:

50

51

Критикующий: «Вы никогда не укладываетесь в сроки!» Вы: «Да, согласен. Но так происходит из-за того, что вы увеличиваете мне нагрузку,

ау меня недостаточно информации для быстрого завершения работы. Невозможно уложиться в сроки, потому что большая часть сотрудников отсутствует по причине болезни, другие же в разъездах, и никто не знает, где они и когда вернутся. Я не могу с ними связаться, чтобы получить необходимую информацию для моего доклада ...» - и все в таком же духе.

Вы пытаетесь обороняться и оправдываться. Не забывайте, что у вас всегда есть

выбор.

Мы критикуем

Нередко нам и самим приходится подвергать других критике. Но не забывайте о следующем:

Говорите конкретно, приводите примеры; Акцентируйте внимание не на самом человеке (его вы не измените), а на его поведении (которое можно изменить);

Если вы не правы, признайте это. Могли быть причины, о которых вы не подозревали Не судите предвзято, избегайте стереотипов.

Процедура критики сотрудника

1.Назначьте личную встречу с сотрудником у вас в кабинете.

2.Когда сотрудник войдет, предложите ему сесть за ваш стол, а сами займите стул для посетителей.

3.Сидя на стуле для посетителей, спросите: «Что бы вы сказали, если бы были на моем месте и хотели покритиковать меня за то, что случилось?»

4.Дайте сотруднику возможность ответить. Некоторые подчиненные в самокритике оказываются довольно жесткими, так что вам не придется добавлять ни слова к сказанному.

7 правил критики сотрудника

1.Концентрируйте свою критику на конкретном поведении или действии сотрудника,

ане на его личности.

2.Избегайте слов «всегда», «никогда» и «наихудший» и не используйте местоимение «вы» с отрицательной частицей, как, например: «Вы не сделали...»

3.Представляйте только факты, сообщая о том, что вы видите. Не навешивайте ярлыков.

4.Критикуя, задавайте вопросы, позволяя сотруднику самому понять ситуацию. В дружелюбной манере подтолкните его честно оценить свою работу.

51

52

5.Применяйте дальновидную критику, связывающую прошлые действия с будущим достижением.

6.Критикуя, не повышайте голос, говорите спокойным тоном. 7.Никогда не критикуйте, если не понимаете сути дела.

4.4.Как правильно наказывать

Самой большой ошибкой неопытных руководителей является импульсивная реакция при желании наказать сотрудника. Вместо того чтобы выбирать слова и действия, основываясь на объективном анализе фактов, они теряются и позволяют эмоциям взять верх.

Во избежание эмоциональных реакций убедитесь, что вы четко представляете себе, что поставлено на карту, прежде чем подвергать наказанию. Задайте себе несколько вопросов:

1 Последствия. Какие кратковременные и долговременные отрицательные последствия может вызвать такое поведение? Мог ли сотрудник предвидеть такие последствия?

2.Разумное объяснение. Есть ли у сотрудника какие-либо смягчающие обстоятельства для такого поведения? Предполагал ли он, что в данном случае цель оправдывала средства?

3.Уроки. Чего вы хотите добиться наказанием? Каково отношение других служащих

ируководства к данной ситуации? Понимают ли они степень виновности сотрудника, или им необходимо дополнительное объяснение?

Поведение, требующее наказания

1.Прогулы и опоздания.

2.Злоупотребление алкоголем или наркотиками.

3.Воровство

4.Отсутствие сотрудничества с коллегами, проявление не уважения к ним.

5.Несоблюдения техники безопасности.

6.Другие действия, подрывающие работу коллектива.

Придерживаясь справедливой, непредвзятой позиции, вы сможете оградить себя от

неприятностей и не выйти за рамки дозволенного. Всегда придерживайтесь шестиэтапной процедуры, которая поможет вам наказать провинившегося сотрудника, не прослыв при этом тираном.

1. «Я»-заявление. Вызовите обоих сотрудников к себе в кабинет и попросите их изложить проблему. Заставьте их начать с «Я»-заявления типа «Я сделал...» или «Насколько

52

53

я понимаю...», например: «Я сделал все возможное, чтобы предупредить Михаила, но он не прислушался к моим словам».

«Вы»-заявления, обвиняющие другого человека, включают защитный механизм, который не поможет решить проблему.

2.Обмен мнениями. Попросите каждого из конфликтующих сотрудников изложить проблему с точки зрения своего оппонента. Они должны начать следующим образом: «По мнению коллеги (имя)...» Первая попытка встать на место другого и объяснить ситуацию может оказаться неудачной. Предложите каждому сотруднику подтвердить точность такого заявления, прежде чем переходить к следующему этапу.

3.Подчеркните общие потребности. Предложите обоим сотрудникам подумать о проблеме: «Да, это важно». Найдите точку соглашения, принцип понимания, который примут обе стороны. Заявление: «Вам необходимо найти решение для совместной работы» или: «Подобный прецедент может разрушить весь наш коллектив» может объединить спорящих и переключить их внимание на общие цели.

4.Подумайте над решением. Попросите обоих сотрудников предложить положительные, продуктивные шаги, способные помочь достигнуть общих целей, которые вы определили. Если они колеблются или просто ничего не могут предложить, предоставьте

им день-два на раздумье. Подчеркните, что вы хотите, чтобы об а сотрудника разработали конкретные рекомендации и что для этого им необходимо работать совместно.

5.Наказание. Теперь пришло время наказать сотрудников или по крайней мере указать на последствия их действий. Во-первых, вызовите их по отдельности и каждому уделите десять минут для частной беседы. Используйте фразы типа: «Учитывая ваши попытки совместной работы, я буду снисходительным» или: «Обычно за такие проступки мы налагаем штраф, но, полагая, что вы получили хороший урок, я не буду прибегать к таким мерам». Таким способом вы исполните наказание, но сотрудники будут считать, что легко отделались, и не будут воспринимать наказание как несправедливое.

6.Установите график. В заключение составьте план реализации схемы решения проблемы, составленной вашими сотрудниками. Установите предварительные и окончательные сроки представления результатов. Если вы выносите решение о наказании, установите временные рамки, чтобы сотрудники знали срок его исполнения. Наказывая сотрудника, концентрируйтесь только на его работе. Не позволяйте ему перекладывать вину на коллег. Если вы уже собрали факты и доказательства, не стоит переформулировать вопрос. Скажите сотруднику: «Мы собрались не для обсуждения других. Мы обсуждаем вашу роль и последствия ваших действий».

53

54

4.5.Искусство увольнять

Все мы неизбежно сталкиваемся с сотрудниками, не удовлетворяющими предъявленным к ним требованиям. Эта проблема практически никогда сама по себе не «рассасывается», но усугубляется и начинает «заражать» окружающих. Сначала необходимо известить сотрудника о неадекватных показателях его деятельности. Если ситуация не улучшится, вы должны принять решение о том, оставить ли его на работе или уволить. При оценке маргинального сотрудника необходимо принять во внимание следующие факторы:

его долгосрочный потенциал для организации;

мнение коллег;

отношение к работе;

дисциплина;

востребованность его реальных навыков;

история его работы в компании.

Типы «маргиналов». Вот, например, ряд психологических типов людей, весьма

опасных для бизнеса, которых выделяют специалисты, но в ежедневной жизни распознать их достаточно трудно.

«Факир на час». В нем чувствуются потенциал, деловая активность, умение найти подход к нужным людям, выработать стратегию. Он незаменим в начале нового дела, при запуске нового проекта, однако не в состоянии довести дело даже до середины.

«Имитатор». Человек с приличным, статусным резюме, занимающий достаточно высокие должности, часто меняет место работы, объясняя это тем, что его не поняли, не оценили, не дали возможности для развития и т. д. Его резюме производит «гала-эффект» на кадровиков, однако это обыкновенный «имитатор», не имеющий за душой ничего: ни ума, ни знаний, ни опыта, ни лидерских качеств. Есть только умение достоверно имитировать эти качества. В течение полугода и более он способен успешно «морочить голову» работодателю, создавая видимость бурной деятельности при нулевой отдаче. Сколько времени он продержится — зависит от проницательности первого лица. После этого история повторяется на новом месте.

«Мизантроп». Его амбиции всегда превышают его возможности. Ревнив, завистлив, повышает свою самооценку за счет унижения других. Мстителен и социально опасен, так как может нарушить сложившиеся связи и нанести ущерб бизнесу.

«Сизиф». Человек, на первый взгляд, вполне успешный, однако стоит ему достичь цели, как что-то его выбивает из колеи, и он начинает все сначала.

54

55

Методы взаимодействия. Сотрудника надо держать в курсе развития ситуации и выяснять его мнение. Если было принято решение оставить сотрудника на работе, ему нужно четко объяснить, что от него ожидается и как будет осуществляться мониторинг его поведения. Иногда эффективным решением оказывается перевод в другое подразделение. Если же никто не согласен пойти на эксперимент, то такого сотрудника лучше уволить.

Собеседование по поводу увольнения. Иногда приходится увольнять сотрудника во благо команды. Самое важное при этом — помнить, что этот член команды перестал быть ее частью и теперь ему нечего терять, поэтому он может говорить, делать и думать все, что хочет.

Говорить все, что хочет. Если вы соблюдали все описанные выше процедуры, данное лицо знает, что его ждет. Гнев зачастую является реакцией на шок, но если вы провели всю подготовительную работу, вам удастся избежать этого. Если сотруднику захочется нелестно высказаться, придется потерпеть.

Делать все, что хочет. Убедитесь, что у вас есть человек для подстраховки, когда вы проводите собеседование об увольнении.

Думать все, что хочет... и высказывать это вслух. Попросите это сделать — вы узнаете много нового о компании и о вашем стиле управления.

Имейте в виду, что чем более высокую должность занимает увольняемый член команды, тем более вероятно, что он обладает конфиденциальной информацией о компании, которой он готов поделиться с другими, если уйдет с чувством обиды или гнева. Добейтесь того, чтобы свое увольнение он воспринимал как услугу с вашей стороны: в таком случае выше вероятность того, что он сохранит лояльность и оставит свои знания при себе. Увольняя человека, обращайтесь с ним не как с парией, а как с членом королевской семьи — он среагирует на это должным образом.

Как увольнять:

•придерживайтесь фактов — не обсуждайте ничего, кроме абсолютно операциональных моментов типа рекомендаций или размера выходного пособия;

•проявляйте такт и творческое начало — не будьте агрессивным, как бы трудно это ни было, попытайтесь найти способ облегчить ситуацию для вас обоих;

•соблюдайте конфиденциальность;

•поддержите моральный дух команды — объясните в общих словах, почему пришлось пойти на увольнение.

55

56

4.6.Умение критиковать

Перед тем, как критиковать, надо решить, нужно ли это делать в данных обстоятельствах, будет ли критика способствовать улучшению ситуации или, наоборот, может ухудшить ее. Прежде всего следует выяснить, нельзя ли исправить недостатки без критики.

Прислушайтесь к следующим советам, и вы овладеете искусством критики.

1.Установите, являются ли ошибки непреднамеренными. А может быть, они кому-то выгодны? Если это все-таки промахи, то имеет смысл выяснить позицию виновника по сути их негативных последствий.

2.Без тщательного и всестороннего анализа ситуации не принимайте решение критиковать. Объективной основой любой критики должно быть точное и детальное знание состояния дел.

3.Решившись на критику, определите ее цели, то есть что, как и когда должно измениться. Нельзя забывать, что критикующий несет моральную, а иногда и юридическую ответственность за достоверность представляемых фактов.

4.Перед критическим выступлением обязательно выясните позицию критикуемого, выберете форму критики, место, время и аудиторию, уточните свое понимание того, что будет подвергнуто критике.

5.Выбирая форму критики, учитывайте положение критикуемого и его состояние (новый сотрудник, опытный работник, здоровье, возраст, пол). В этой ситуации нужно и самому быть самокритичным. Требуя выполнения норм от других, спросите себя, а во всем ли вы следуете им сами.

6.Не критикуйте в общих словах без конкретных фактов. Приводите доказательства личной вины критикуемого, оставаясь при этом предельно корректным.

7.Раскрывая суть допущенной ошибки, обязательно обратите внимание на индивидуальные причины ее появления. Критикуя, не подавляйте чувство самостоятельности у подчиненного, но и не сглаживайте острые углы, иначе подобная ошибка может повториться.

8.Критическое высказывание завершайте предложением того, как исправить дело. Если во время обсуждения нельзя сразу указать, как это сделать, то лучше назвать лиц, которые могли бы с этим справиться.

56

57

4.7.Восприятие критики

Умение воспринимать критику играет очень важную роль в человеческих отношениях. Чаще всего люди в ответ на критику в их адрес занимают оборонительную позицию, свидетельством которой могут быть: отказ обсуждать проблему, попытки сменить тему разговора или вовсе прекратить беседу, извиняющаяся позиция и, наконец, контркритика (ответная критика).

В качестве альтернативы предлагаем вам следующую последовательность действий, состоящую из двух этапов. Первый из них называется «уточнение деталей», а второй— «признание критики». Рассмотрим их подробнее.

Часто речь критикующего начинается словами: «Мне не нравится ваше отношение...» или «Вы совсем не думаете о последствиях...». При таком начале разговора необходимо выяснить подробности претензий собеседника. Желание это сделать будет восприниматься им не как оборона или контрнаступление, а больше как средство достижения взаимопонимания.

Для выяснения деталей нужно воспользоваться простыми вопросами типа кто, где, когда, почему и как, с какой целью. Ответы на эти вопросы позволят выявить реальные и воображаемые (надуманные) недостатки. Особенно полезно уточнять детали в тех случаях, когда предполагается наличие у критикующего скрытых мотивов или неустойчивого мнения.

После выяснения деталей и уточнения истинной сути претензий собеседника необходимо перейти к следующему этапу— признать критику.

Что делать, если она оказалась несправедливой? В этом случае рекомендуется использовать два типа согласия, позволяющих все-таки оставаться на своих позициях. Если вы обнаружили, что многие критические замечания в ваш адрес оказались правильными, разумными и доказательными, то лучшей реакцией на них будет согласиться с ними. Подойти к согласию нужно следующим образом. Первым шагом на пути к нему будет мысль, заслуживает ли вашего внимания высказанная критика, и часто ли вы слышите подобные замечания в свой адрес от других людей, и не имеют ли они под собой серьезных оснований.

Вторым шагом является подтверждение согласия путем повторения ключевых слов собеседника из его замечания, например, «Да, вы правы, скорее всего, я не учел...». Это лучше, чем просто «Вы правы».

В случае, если вы не полностью согласны с критикой и не можете поступить точно так, как видится вашему оппоненту, все равно имеет смысл согласиться с правдой, но далее сказать, как вы собираетесь поступать и почему. Например, чтобы не вызвать проблемы у

57

58

другого человека. Такая откровенность будет восприниматься как честная позиция, внушающая уважение.

В тех случаях, когда критика в ваш адрес высказывается в категорической форме, целесообразно хотя бы частично (там, где это действительно можно) признать ее, не согласившись с остальным. При этом надо обязательно повторить, с чем конкретно вы согласны. Это поможет в дальнейшем доказать оппоненту ваше несогласие по другим частям критического высказывания.

Например, представитель заказчика говорит: «Ваша организация постоянно задерживает выполнение наших заказов». Представитель исполнителя отвечает: «Да, мы действительно немного задержались, но ведь два предыдущих ваших заказа мы выполнили досрочно и с высоким качеством».

Если критик высказывает в ваш адрес очевидные истины, чтобы заставить вас согласиться с его пожеланием, которое неприемлемо, то в этом случае, конечно, нужно признать их, но вовсе не обязательно соглашаться с самим пожеланием, сделанным на основании этих истин, по своей сути не связанных с ним.

Как отвечать на публичную критику в собственный адрес?

1.Несмотря на раздражение, старайтесь говорить медленно и негромко.

2.У оппонента и у аудитории нужно создать впечатление, что критические замечания не задели вас за живое, вы уверены в своей правоте и у вас есть что сказать в противовес. Такое начало придаст вам уверенности, успокоит, позволит подобрать нужные слова, аргументы и контраргументы в пользу вашей точки зрения, если они имеются.

3.Отвечая на замечания оппонента, не обращайтесь к нему непосредственно, а лучше

— ко всей аудитории. Благодаря этому автоматически возникает деловая и спокойная атмосфера, а у присутствующих не появится ощущение, что они наблюдают за выяснением отношений между конфликтующими.

4.Не озлобляйтесь и не возмущайтесь, если в высказывании присутствуют явная бестактность или грубый выпад, проявление максимализма молодых или излишняя эмоциональность женщин.

5.В самом начале своего ответа на критику подчеркните, что по некоторым вопросам ваши взгляды и оппонента совпадают — в случае, если это в действительности имеет место. Можно даже подкрепить точку зрения оппонента каким-либо дополнительным аргументом.

6.Все это создает у аудитории впечатление о вас как о человеке объективном и принципиальном, радеющим за дело. Под воздействием ваших шагов оппонент может стать несколько уступчивее и будет тяготеть к конструктивной позиции по обсуждаемому вопросу.

58

59