Вы стали начальником. Практическое пособие

6.Доведите до совершенства написанное. Ваше кредо готово.

1.9.Имидж руководителя

Для делового человека важно не только обладать культурой речи, но и хорошо выглядеть. Старинная пословица гласит: «По одежке встречают, по уму провожают».

Итак, каждый человек как бы формирует свой внешний образ, он «считывается» другими людьми и на этой основе формируется определенное отношение. Можно выделить следующие составляющие имиджа, складывающегося при первом знакомстве:

а) одежда и обувь, а также прическа. Они первыми «сигнализируют» о социальной принадлежности индивида и, следовательно, о том, представляет ли он интерес или, скажем, потенциальную угрозу для окружающих. Интересно отметить, что в вагоне электрички при наличии свободных мест пассажиры обычно очень разборчивы в выборе попутчиков с точки зрения их внешнего вида;

б) манера держаться. Сюда можно отнести осанку, позу, доброжелательное выражение лица, взгляд и т.д. Особенно важное значение имеет походка. Ученые проделали эксперимент: засняли на видеокамеру прохожих на улице, а затем попросили уголовниковрецидивистов выбрать среди них тех, на, кого бы они напали. Большинство опрошенных единодушно указали на одних и тех же лиц. Решающую роль здесь сыграла походка. В список предполагаемых жертв не попали те, у кого чувствуется внутренний стержень, тело не вихляет, походка стремительная и энергичная;

в) запах. Его роль в создании настроения настолько велика, что на Западе существуют специальные маркетинговые фирмы, подбирающие соответствующие запахи, например, для банков и супермаркетов.

Для правильного формирования своего имиджа необходимо корректно подобрать цветовую гамму. Это относится как к одежде, так и к макияжу, прическе.

Рекомендуемые цветовые сочетания элементов мужской одежды

30

31

32

Это основное. Хотя выбор деловой одежды для бизнес-леди гораздо шире, что обусловлено вариативностью женской моды позволяющей найти возможности для выражения своей индивидуальности.

Контрольная таблица. Советы начинающему руководителю

1.Создайте видение для вашего бизнеса и удостоверьтесь, что оно доведено до всех

заинтересованных лиц

32

33

Глава 2. Как побудить своих подчиненных к работе

2.1.Будьте последовательны

Для начинающего менеджера лучший способ побудить своих подчиненных работать

— это четко заявить о своих принципах, а затем следовать им. Подчиненные не могут не уважать такого начальника.

Вот где вам поможет кредо руководителя, о котором мы говорили в главе 1. Покажите с самого начала, что основные убеждения, которыми вы руководствуетесь, тверды и неоспоримы, вы избежите тем самым многих двусмысленных и неопределенных ситуаций. Очень важно не давать противоречивых распоряжений и разных ответов на один и тот же вопрос. Давая уклончивые или расплывчатые ответы на просьбы подчиненных, например: «Давайте вернемся к этому позднее», «Посмотрим» или «Я постараюсь», — вы выбираете прямой путь к потере своего авторитета. Нет ничего страшного в ответе «Я не знаю», если при этом вы покажете, что заинтересованы в получении более подробной информации и собираетесь позднее дать более серьезный ответ. Такое отношение будет оценено по достоинству, не сомневайтесь.

Существует три правила, которые помогут Вам добиться взаимопонимания с подчиненными:

1.Не импровизируйте, когда можно повториться. Давайте простые ответы на вопросы подчиненных, избегая неоправданных отступлений от темы. Кроме этого, давайте идентичные ответы на один и тот же вопрос столько раз, сколько потребуется, даже в случае если его формулируют по-разному. Не считайте себя обязанным по-новому интерпретировать уже сделанные вами заявления.

2.Не раздавайте авансы и не обещайте слишком много. Учитесь обещать меньше,

адавать больше. Это лучше, чем рекламировать свое последнее предложение, а затем внезапно изменить его. При обсуждении с подчиненными их будущего в компании не сулите золотых гор. Давайте только те обещания, в выполнении которых уверены; в таком случае, если вы превзойдете ожидания других, то окажетесь героем (или героиней).

3.Не изображайте из себя всезнайку. Никогда не делайте авторитетных заявлений на темы, в которых вы плохо ориентируетесь или не ориентируетесь вовсе. Казалось бы, это очевидно, но многие начинающие менеджеры на начальном этапе работы в новой должности боятся признать, что они чего-то не знают. Нет лучшего способа завоевать доверие, чем признать ограниченность своей компетенции в каком-либо вопросе и выказать желание учиться вместе со своими подчиненными.

33

34

Совет: не заводите любимчиков. Если вы устраиваетесь на руководящую должность в организации, где у вас есть желание относиться к своим давним друзьям иначе, чем к остальным сотрудникам, вы обречены на провал. Относитесь ко всем подчиненным одинаково: давайте одинаковую информацию, одинаковые ответы, ставьте одинаковые задачи независимо от того, к какому работнику обращаетесь.

2.2. Подготовка к первой встрече

Вас назначили начальником. Как организовать запоминающуюся первую встречу с подчиненными?

Золотое правило: не пускайте ничего на самотек; планируйте каждую деталь, чтобы создать дружескую, спокойную атмосферу.

Даже в том случае, если вы уже лично встречали кого-либо из сотрудников, именно первая встреча со всем коллективом является вашим настоящим вступлением в должность. Установив доброжелательные отношения с каждым сотрудником, вы даете импульс к работе всего коллектива и вселяете уверенность в вашей руководящей роли. Подобную встречу необходимо устраивать именно в первый день работы в новой должности, а не через неделю или две.

Подготовьте список вопросов, которые ваши подчиненные могут вам задать и запишите предполагаемый ответ на каждый вопрос, отмечая ключевые пункты, которые хотите выделить.

Проверьте себя, отрепетировав свои ответы и проверив их по целому ряду критериев (идеальный вариант — записать их на пленку):

«Сказал ли я именно то, что хотел?» «Использовал ли я слова и фразы, понятные моим подчиненным?» «Ответил ли я ясно и четко?»

Если на все три вопроса вы ответили утвердительно, смело можете отправляться на встречу со своей новой командой.

Выберите для такой встречи уютный конференц-зал, где все будут сидеть близко друг к другу. Учтите, что чем ближе к вам сидят люди, тем легче вам будет установить с ними зрительный контакт.

Если вы нервничаете, не пытайтесь с этим бороться. Попытки скрыть нервную дрожь «первого дня» не приносят удачи. Вместо этого рассматривайте свой страх как здоровый признак того, что вы хотите добиться успеха. Скажите себе: «Мое беспокойство говорит о том, что мне небезразлична эта работа». Чем меньше вы будете думать о своем

34

35

волнении, тем больше сможете сосредоточиться на других, более важных проблемах, таких, например, как общение с подчиненными.

Создайте круг. Расположите стулья по кругу, чтобы все участники встречи, включая вас, находились в равном положении. Расположение мест по типу классной комнаты может создать невидимый барьер между вами и вашими подчиненными, так как ряды стульев могут заставить работников почувствовать себя студентами (и они будут воспринимать вас как учителя или надсмотрщика). То же относится и к конференц-залам с U-образным расположением мест, где вы будете занимать место во главе стола.

«Здравствуйте, меня зовут...» Начните встречу с краткого представления. Затем попросите сотрудников представиться и назвать главное качество, которое они вкладывают в свою работу. Пусть они не указывают своих настоящих и прошлых должностей, так как это может помешать чувству единства. Не перебивайте говорящих, но задавайте при необходимости уточняющие вопросы, например: «Как вы развивали это качество?»

Во время своей первой встречи с подчиненными старайтесь удержаться от стремления сообщить слишком много о себе. Ваше краткое представление должно содержать только основную информацию: имя, предыдущее место работы и первостепенные задачи для вашего коллектива.

Отрепетируйтe вашу речь за несколько дней до встречи; если она длиннее трех минут, сократите ее.

Старайтесь ограничить время своего выступления 10 процентами общего времени встречи, таким образом, предоставив сотрудникам возможность высказаться.

2.3.Быстрая победа

В ходе своей первой встречи с подчиненными и последующих личных встреч вам необходимо научиться распознавать проблемы, которые волнуют их больше всего. Сейчас я расскажу вам, в каком направлении лучше сосредоточить свои усилия для быстрого достижения результатов.

Правило 1. Устраните старые раздражители. Чем дольше что-либо угнетало ваших подчиненных, тем большим героем вы станете в их глазах, устранив эту проблему. Как нового руководителя, вас нельзя обвинять в чем-то, что существовало задолго до вашего появления. Таким образом, в большинстве случаев вы ничего не потеряете, если выступите в роли «наладчика», когда подчиненные предлагают разумные решения проблемы. Например: если специалисты по связям с заказчиками сообщают вам, что они неоднократно просили установить частную голосовую почту для организации более оперативной работы с

35

36

клиентами, решите эту проблему; если ваше руководство тянет с выполнением вашей заявки, займитесь вопросом сами. Подчиненным нравится иметь в качестве менеджеров энергичных, самостоятельно мыслящих людей. Но сохраняйте предусмотрительность и убедитесь, что ваши действия основываются на здравом смысле и идут на благо вашей организации.

Правило 2. Облегчите работу своих подчиненных. Например: отмените ненужные процедуры, предоставьте им больше свободы в распоряжении своим рабочим временем, уменьшите количество бланков, которые им необходимо заполнить.

Правило 3. Назначьте руководителей групп, которые будут выносить рекомендации по принятию решений. Организация общего собрания всякий раз, когда ваши подчиненные просят решить какую-либо проблему, может причинить вам много беспокойства, особенно в том случае, если вы не готовы к реализации их предложений. Но в первые недели работы в новой должности вы можете эффективно использовать эту тактику. Старайтесь не поступать подобно политику, который боится принимать твердые решения; распределите среди руководителей групп (выбранных членами группы, а не назначенных вами) подробные графики. Назначьте дату, когда вы хотели бы ознакомиться со списком предлагаемых решений, и дату, к которой вы обещаете подготовить ответ. А затем выполняйте свои обещания.

2.4.Умей стимулировать работу

Для того, кто стремится управлять людьми, очень важно научиться стимулировать и организовывать работу — как свою, так и подчиненных. Всем известно, что человек работает лучше в том случае, если им движет какая-нибудь идея или собственная выгода. Это может стать прекрасным стимулом к работе. Пообещав, а главное — после выполнения задания хорошо заплатив; руководитель тем самым вызывает у своих подчиненных стремление как можно лучше и добросовестнее работать.

Денежное вознаграждение, безусловно, очень важно для стимулирования работы, однако не менее важным оказывается и предоставление работнику возможности самоутвердиться, почувствовать свою значимость.

Любому человеку важно и нужно, чтобы его уважали, считали единственным и незаменимым. Поэтому тому, кто желает управлять людьми, необходимо научиться в каждом из своих подчиненных видеть, прежде всего, личность, ценного сотрудника и всячески показывать свое уважение.

Более высоких результатов работы можно добиться, если:

36

37

изменить название должности того или иного сотрудника (например, переименуйте простую уборщицу в контролера санитарного состояния помещения и результаты ее труда приятно удивят вас);

создавать своим работникам хорошую репутацию (не ругайте своего подчиненного за опоздания, лучше начните всем говорить, что ваш служащий — самый пунктуальный человек из всех, кого вы знаете);

не только подмечать в окружающих хорошие качества, но и хвалить их;

использовать дух соперничества (если управляющий скажет сотруднику, что в потенциале он мог бы намного лучше выполнить порученную ему работу, чем его коллега, однако ему что-то мешает, то тот постарается превзойти самого себя);

если руководитель сам будет иметь стимул для своей собственной деятельности, определенные цели и четко сформулированный план по их реализации

Поэтому если кто-то хочет научиться управлять людьми, то он должен избавиться от

нерешительности и сам настроиться на успех. Человек может добиться каких-либо результатов только в том случае, если он верит в собственные силы и мыслит категориями успеха.

Контрольная таблица. Подчиненный – Ваш партнер.

37

38

Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?

3.1. Причины невыполненного задания

Есть такой анекдот. У одного успешного бизнесмена спросили: как он разбогател? Топ-менеджер подумал и сказал: «Сначала я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работать, чтобы заработать эти деньги, и полюбил свою работу. Но это тоже не помогло. И лишь тогда, когда я научил любить две эти вещи своих сотрудников, дела пошли в гору».

Действительно, один из принципов менеджмента означает: управлять — значит приводить к успехам других. А одна из основных задач руководителя — создавать у сотрудников такую мотивацию, при которой у них возникает желание работать на достижение целей организации и владельцев компаний.

Руководители всех уровней рано или поздно сталкиваются с проблемой некачественного исполнения своих распоряжений и поставленных задач. Как следствие, тратят силы и нервы на выяснение причин неисполнения, вызывают на ковер, что зачастую не только не означает, что в будущем сотрудники начнут работать более четко, но может привести к обратному эффекту.

Низкая исполнительность, некачественное или неполное, частичное исполнение — проблема многих компаний. В России есть такая поговорка: «Строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения». Это наш менталитет и, если он негласно декларируется в масштабе страны, что мы можем ожидать от сотрудников коммерческой организации?

А что делать, если речь идет о неисполнении обязательств перед клиентами? Когда наносится урон имиджу и компания терпит убытки? Используйте эти советы:

1.Спокойно разберите ситуацию

2.Учитывайте обстоятельства

3.Выслушайте сторону провинившегося

3.2. Принятие решений в ситуации неисполнения

Итак, Вы директор и ваше распоряжение не выполнено. Следовательно, у Вас возникает два закономерных вопроса: Кто виноват? и Что делать? Виновный находится быстро – это, разумеется, сотрудник, заваливший дело. Поэтому вы вызываете его к себе. Что дальше? А дальше начинается самое сложное.

38

39

Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так сказать, в курс дела.

Как сделать это правильно?

Для начала разберемся в ситуации неисполнения. Что нам для этого нужно? Понять причины.

Что необходимо, чтобы понять? Внимательно выслушать.

А чтобы выслушать? Чтобы нам начали рассказывать что-либо вообще? Правильно спрашивать.

Таким образом, с того момента, как вы вызвали к себе сотрудника, все, что вы можете делать, — это четко формулировать вопросы и внимательно выслушивать ответы. Замечали когда-нибудь, что если человеку задаешь вопрос, то ты сам отдыхаешь, работает он. Ведь, чтобы ответить на вопрос, приходится задуматься, сформулировать ответ. А вот над чем сотрудник задумается? Это зависит от руководителя.

Если Вы хотите, чтобы Ваш подчиненный правильно исполнял Ваши решения,

то и выводы о своих ошибках он должен сделать сам. Задача руководителя в ситуации разбора причин неисполнения — управлять ходом разговора так, чтобы сотрудник не только сделал все выводы сам, но и сделал правильные для компании выводы.

Фразы, начинающиеся со слова «ты»: «Ты не прав», «Ты не позвонил», «Ты не выполнил задания», «Ты должен был», «Ты лентяй» —звучат как обвинения, затрагивают личность, приводят к тому, что человек реагирует эмоционально, а не мыслит аналитически. Всегда можно сказать то же самое другими словами, выбирая вместо обвинений критику. На практике этот принцип реализуется следующим образом. Мы говорим: «Я знаю тебя как самого лучшего специалиста, с чем связано, что отчет не был сдан вовремя?»

Если вы решили, что ситуацию можно и нужно исправить, переходим к следующей группе вопросов: «Что ты теперь предлагаешь делать?», «Как ты можешь исправить эту ситуацию?». Обсуждаете с сотрудником его предложения. Поручаете ему этим заняться. Ставите сроки. Формулируете задачи. Важно, чтобы от руководителя сотрудник ушел не с мыслями о том, как «этот мир несправедлив» и с обидой лично на вас, а воодушевленный утвержденным вами планом работ по исправлению ситуации, за которую лично он несет ответственность.

Разговор заканчиваем на положительной ноте: договоренностями на будущее, с надеждой на то, что в будущем теперь всегда все будет в порядке.

Если Вы все же решили наказать провинившегося сотрудника.

Некоторые директора считают, что, вывесив приказ о строгом выговоре, заставят провинившегося работать хорошо. Однако, эти приказы, как-то странно действуют на людей.

39

40