Вы стали начальником. Практическое пособие

Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали по степени важности:

1.принятие решений

2.самодисциплина

3.аналитические способности

4.гибкое поведение

5.умение хорошо распределять свое время

6.знание дела

Мастерству профессии руководителя по настоящему учит, как считают сами управляющие, работа с людьми: устранение конфликтов, изучение возможностей подчиненных, дела по приему и увольнению работников.

Далеко не со всеми видами деятельности руководитель справляется с одинаковой легкостью. Где содержится больше всего «подводных камней» ? Трудности управления с точки зрения опрошенных (составлено в порядке убывания)

1 в руководстве подчиненными

2планировании 3увольнениях

4 регулировании собственного времени

5 делегировании полномочий

6 управлении финансовой деятельностью

7 принятии решений

8 улаживании конфликтов

9 приеме на работу

10 решении перспективных проблем

11 конфликтах «дом – работа»

12 самодисциплине Респондентов попросили также перечислить качества, которые они более всего ценят

вдругих преуспевающих руководителях. Оказалось, что последние, прежде всего, должны

1 иметь четкие цели и стремиться к ним

2обладать разносторонними способностями

3 лидировать

4 уметь ладить с людьми 5 быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах

6 справедливыми, обаятельными

7 уметь сочувствовать

10

11

Управлять — значит побуждать других работать. Учиться этому сложному делу желательно уже на ранних стадиях карьеры, по мнению многих опрошенных управляющих, в возрасте до 30 лет. Об этом тоже не стоит забывать, организуя систему повышения квалификации. Работникам с высоким потенциалом нужно целенаправленно давать трудные, но посильные задания, требующие коллективных усилий. При этом важно наладить обратную связь и постоянную отчетность, которые помогут руководителю направлять молодого управляющего, вовремя делать ему конструктивные критические замечания по совершенствованию методов и стиля работы.

Слишком долго задерживать на одном и том же посту перспективных управляющих вредно! (Срок определяется конкретно с учетом специфики должности, организации, личности). Их нужно продвигать, даже если они прекрасно справляются со своими обязанностями и работа без них временно пострадает. Для оптимизации данного процесса в каждой организации нужен план повышения квалификации работников.

Возможны разные формы — краткосрочные программы по общему управлению, программы для вечерних занятий, семинары и даже долгосрочные программы. Но обязательно выполнение общего требования — любая подготовка должна быть ориентирована на настоящее и будущее положение управляющего, нужды организации в целом и отдельного ее работника.

Контрольная таблица. Ценные советы руководителю.

1.Становление управляющего высшего ранга происходит, как правило, в

относительно короткий срок — за 6—7 лет, к 35—37 годам.

2.Мастерству профессии руководителя учит работа с людьми: устранение

конфликтов, изучение возможностей подчиненных, дела по приему и увольнению работников.

3.Управлять — значит побуждать других работать.

4.Слишком долго задерживать на одном и том же посту перспективных

управляющих вредно!

5.В каждой организации нужен план повышения квалификации работников.

1.3.Природа руководства

Руководство (лидерство) — это процесс влияния и поддержки индивидом направленных на достижение поставленных целей вдохновенных действий других людей.

11

12

Процесс руководства чем-то напоминает механизм превращения гусеницы в прекрасную бабочку.

Руководство — катализатор превращения возможности в реальность.

В этой главе мы обсуждаем природу руководства, т. е. поведение лидера, исполняемые им роли и необходимые навыки индивидов, различные комбинации которых формируют его стили.

Руководство характеризуется как:

положительное

отрицательное

деспотичное

предполагающее участие сотрудников в управлении

ориентированное на работников или на задачу

Основная роль лидера состоит в оказании направленного на других людей влияния, цель которого — побуждение их к движению к определенным целям

Характерные черты эффективных лидеров:

1.Техническая квалификация характеризует знания и способности лидера в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, журналистика или обработка металлов). Однако, по мере того как на менеджера возлагается все большая, связанная с руководством ответственность, значение их технической квалификации уменьшается. Как руководители они все более зависят от уровня профессионализма подчиненных.

2.Умение работать с людьми — это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и другими людьми и создания рабочих команд. Каждый руководитель на любом из управленческих уровней обязан обладать такими навыками и умениями. Данная черта руководства обсуждается на протяжении всей этой книги.

3.Концептуальные способности — это навыки и умения ведения анализа в терминах людей, структур и длительных взаимосвязей (долгосрочное планирование). Значение данной характеристики по мере продвижения менеджера по ступенькам иерархической лестницы постоянно возрастает. Реализация концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми — поддерживать отношения с индивидами, а техническая квалификация — понимать производственные процессы.

4.Ситуационные аспекты.

Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных в направлении достижения поставленных

12

13

целей в определенных ситуациях. Анализ поведения лидера базируется на трех ключевых элементах — самом руководителе, его подчиненных и ситуации.

Очевидно, что руководство ситуационно. В каких-то обстоятельствах наилучшим является действие А руководителя, в других требуется предпринять поступок Б. Однако попытки заставить всех руководителей организации соответствовать определенному образцу будут означать подавление конструктивных различий и приведут к снижению эффективности управления, так как данная практика напоминает нам подгонку множества квадратных колышков к круглым дыркам.

5. Подчинение

За некоторыми исключениями большинство руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам. Даже президент некоммерческой фирмы или общественной организации несет ответственность за свои действия перед советом директоров. Каждый руководитель должен уметь «носить обе шляпы», эффективно взаимодействуя как с «верхами», так и с «низами».

В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению (динамическая субординация) — одно из основных условий эффективного руководства. Умение подчиняться — пробный камень для будущих руководителей, на котором проверяется их лидерский потенциал. «Игра в массовке», выступления в «кордебалете» открывают двери на верхние этажи офисов корпораций. И наоборот, многие индивиды не справляются с рабочими заданиями не столько из-за отсутствия необходимых навыков, сколько из-за неумения выполнять распоряжения руководителей. Эффективные подчиненные — основное условие успеха лидера. К характерным чертам подчинения относятся:

лояльность, готовность прийти на помощь, умение «играть» в команде;

выполнение функции «адвоката дьявола», который поднимает самые острые вопросы;

конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям;

предвидение возможных проблем и их предотвращение.

1.4.Стили руководства

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

13

14

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Необходимо различать стиль руководства и стиль действий руководителя.

Под стилем руководства, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

1)господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

2)размеров организации, характера деятельности ее и подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

3)положения руководителя на иерархической лестнице;

4)позиций высшей администрации;

5)психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

6)индивидуальных качеств руководителя. Эта качества как раз и определяют личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам;

7)личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

8)особенностей ситуации;

9)той или иной комбинации перечисленных факторов.

По форме стиль руководства может быть авторитарным, демократическим и

либеральным.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Проблемы использования авторитарного стиля:

1.Снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу; 2.Ухудшает социально-психологический климат; 3.Повышает текучесть;

14

15

4.Не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою нолю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели па основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением пласт и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а само уходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамкахпредоставленных полномочий их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, но рождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себяполномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решении.

15

16

Контрольная таблица. Основные стили руководства

Д. Кэйрси была предложена классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

16

17

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высокимпрофессионализмом, чем того требует работа.

Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и

17

18

помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

1.5.Основы наделения властью

Наделение властью — это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению причин появления у работников ощущения бессилия и усилению чувства собственной значимости.

Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью:

1.Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта, что обеспечивает первоначальный успех)

2.Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты)

3.Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников)

4.Практика социального поощрения и убеждения (похвалы, поощрения, вербальная обратная связь способствуют повышению уверенности в себе работников)

5.Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги за счет более четкого определения роли сотрудника и помощи в выполнении задания)

Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей. Сотрудники воспринимают официальное расширение прав как оценку организацией их трудовых усилий.

18

19