Вы стали начальником. Практическое пособие

Вместо того, чтобы тут же начать хорошо работать, сотрудник часа два или три (а то и несколько дней) муссирует вопрос «справедливости» со своими коллегами. Опасность таких «заочных» приказов (без корректирующей беседы с неисполнителем) в том, что руководители не до конца знают, кого они коснулись на самом деле, каким образом воздействовали на повышение исполнительности остальной части коллектива.

Все знают, что приказ — это документ, утверждающий, что решение принято, обсуждению не принадлежит, его исполнение — обязательно.

Поэтому в ситуации неисполнения распоряжений изданный и вывешенный на доску объявлений приказ без предварительной корректирующей беседы с сотрудником эффективен только тогда, когда еще на этапе постановки задач вы предупредили его о том, какие меры будут приняты в случае невыполнения. В нем должны быть описаны только те меры, которые были вами озвучены. Так, например, если вы пообещали подчиненному, что лишите его премии, то лучше так и написать. Даже если пришедшая вам в голову экспромтом идея «лишить льгот на транспорт...» кажется Вам более остроумной.

Издание в точности такого приказа, какой вы обещали, для сотрудника означает, что вы держите свое слово и соблюдаете договоренности, достигнутые с ним. Тогда как изменение меры наказания свидетельствует о непоследовательности руководителя.

3.3.Повышение ответственности сотрудника

Вот мы говорим об ответственности, но в реальности, вы скажете, руководителям часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники просто не хотят, не умеют или не готовы нести ответственность. Ничего странного в этом нет. Нежелание нести ответственность — одна из многих причин низкой исполнительности. Что делать, если и у вас работают такие сотрудники? Успешные руководители ставят своей задачей целенаправленно, постепенно, от случая к случаю воспитывать у своих сотрудников умение нести ответственность. Как это делают?

Не позволяйте людям уйти от ответственности, полностью или частично взвалив ее на другого человека. Отслеживайте в разговоре с сотрудником все подобные попытки и корректируйте их вместе с ним.

Приучайте персонал своей компании к тому, что каждый отвечает за порученную работу.

Разбирайте каждую ситуацию, когда подчиненными допускалось безответственное отношение к работе, приводя людей к объективному пониманию случившегося и принятию своей доли ответственности.

40

41

Итак, что мы понимаем под ответственностью:

сознательность сотрудников;

готовность учитывать или соблюдать интересы других людей и компании;

обязательность по отношению к тем, кого касается решение;

деловую этику;

готовность отвечать за последствия и ошибки;

право принимать решения;

взятие на себя обязательств.

Лишая подчиненных всех этих вещей, мы приучаем персонал к безразличному отношению к работе. Поощряя желания людей нести ответственность, доверяя им и делегируя вместе с поставленной задачей сотруднику его часть ответственности, мы развиваем у людей лояльность и уверенность в том, что они делают для фирмы.

Повышать уровень ответственности своих сотрудников, улучшать исполнительную дисциплину в компании руководители могут в процессе обычного, на первый взгляд делового взаимодействия. Возьмем, к примеру, все то же невыполнение задания.

Если вы сумели построить свою беседу с неисполнителем так, что он вместе с вами анализирует сложившуюся ситуацию и предлагает, как ее можно исправить и что именно лично он готов сейчас для этого сделать. По сути, он сообщает, что готов принять на себя ответственность, просит дать ему полномочия исправить ситуацию. Что и требовалось.

Однако многие руководители заканчивают разговор с провинившимся сотрудником как раз в тот момент, когда самое время поручить ему лично исправить ситуацию. А ведь сотрудник готов теперь предложить не только свои идеи, у него появился план, который он готов осуществить в кратчайшие сроки. Поручите ему это!

Важно, чтобы сотрудник принял на себя ответственность за случившееся или разделил ее вместе с вами и с компанией в тех пределах, в которых вы сочтете нужным. Это не только дисциплинирует людей. Исчезает потребительское отношение к компании, у людей появляется чувство сопричастности к делам фирмы.

Вопросы, пробуждающие в людях чувство ответственности: «Кому было поручено выполнить это задание?», «Кто, по твоему мнению, несет ответственность за произошедшее?», «Как еще в той ситуации на твоем месте можно было поступить, чтобы выполнить задание успешно?».

Самый убедительный довод для человека тот, к которому он пришел сам.

Кроме того, в этом случае более высока вероятность того, что подчиненный сделает выводы на будущее, а уровень его ответственности в целом повысится.

41

42

3.4. Постановка задач

Зачастую, когда руководители начинают выяснять у сотрудника причины неисполнения, обнаруживается, что сотрудники неправильно поняли задачу. Может быть, они не поняли ее потому, что невнимательно слушали. А может быть, и потому, что руководитель нечетко формулировал задачу. Так или иначе, качество исполнения напрямую зависит от правильности постановки задач самими руководителями. Рассмотрим пример.

Постановка задачи: «Поездка в командировку»

Начальник отдела сбыта отправляет в командировку ведущего менеджера по продажам Катю Семенову. Ставит задачу следующим образом:

— На следующей неделе тебе нужно будет выехать в командировку в Казань. Билеты купит курьер. Если он возьмет билет на поезд, то готовься выехать в понедельник с утра. Если самолетом, то вылететь можно будет во вторник. Но планируй так, чтобы в среду, крайний срок в четверг ты была там. В поездку возьми с собой со склада ящик вин из новой коллекции с контролируемых территорий Молдавии. Но можешь прихватить и немного водки. Если тебе не удастся «протолкнуть» в регион вина, то хотя бы заключишь договоры на водку. В Казани тебе нужно будет встретиться с несколькими потенциальными клиентами, с которыми договорился о твоем приезде наш новый продавец Петров. Ему одному в командировки еще ездить рано. Кстати, если хочешь, можешь взять его с собой, подучится у тебя вести переговоры, да и грузчик тебе не помешает в дороге. Ценовую политику ты нашу знаешь, так что ниже 10% не прогибайся. Да, кстати, в пятницу в офисе шеф собирает всех сотрудников на экстренное совещание. Я точно не знаю, но Маша сказала, что явка должна быть 100%. Ну, давай. Дерзай.

Далее ситуация складывалась следующим образом.

Исполнение задачи: «Поездка в командировку»

Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку нужно было ехать только на той неделе, а насколько она поняла со слов начальника, крайний срок появления в Казани - четверг, так что время терпит. Во вторник она подошла к Петрову с вопросом, не хочет ли он с ней поехать в командировку. На что Петров ответил, что в среду у него переговоры, отменить которые он не может. После этого разговора она пошла на склад готовой продукции и, хмуро поглядев на ящик вина и свои «бицепсы», решила, что обойдется 5 бутылками вина и 2 сортами водки.

Курьер с билетами к ней все еще не подходил. Сначала она подумала, что командировка отменяется, но потом на всякий случай нашла курьера и спросила насчет билетов в Казань. Курьер сказал, что кассир заболела, секретарь Маша ей звонила домой, она

42

43

обещала приехать сегодня после обеда. Наконец, ей купили билет на поезд, который из Москвы выезжал в среду. В суматохе она забыла взять с собой рекламные проспекты.

В Казани она была в четверг вечером. Когда она приехала в офис к потенциальному клиенту - директору большой сети супермаркетов, было уже 7 часов вечера. Рабочий день заканчивался. И ей для оживления разговора пришлось достать из сумки вина из лучшей на тот момент коллекции «L.O.V.E». Увидев такое название на бутылках, предприниматель начал шутить на тему, какая девушка чудесная из Москвы к ним пожаловала. И слово за слово они опустошили одну бутылку. Другую еще в начале разговора она подарила ему в знак будущего сотрудничества. Усталая и голодная после поезда менеджер опьянела уже от одной рюмки, а когда начала доставать договор о сотрудничестве, думая, что все идет хорошо, как раз тут предприниматель сказал, что его магазины переполнены винами, а эти вина слишком дорогие, особенно для молдавских. И предложил проводить девушку в гостиницу. Обозлившись на стажера Петрова, из-за которого она приехала в такую даль на негарантированную сделку, менеджер решила, что завтра она обязательно заключит договоры с тремя другими потенциальными клиентами.

Только третий, самый последний в тот день клиент оказался для нее перспективным, однако к тому моменту, когда она добралась до него, у нее не осталось ни одной демонстрационной бутылки. Это был конец рабочего дня в пятницу. Клиент дотошно расспрашивал, как выглядят эти вина, какая емкость бутылки, какая форма, какой дизайн этикетки, и был немного недоволен тем, что менеджер приехала из Москвы к нему с пустыми руками. В московском офисе на телефонах никто не отвечал и, в конце концов, они договорились о том, что она вернется в Москву и тут же перешлет ему по мейлу отсканированные рекламные проспекты. Они заключили устное соглашение о сотрудничестве, договорились о региональной скидке и довольные расстались.

3.5. Контроль исполнения

В Москве, как только вернулась, менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собирает людей всего раз в году. И что называлась в невыгодном свете ее фамилия.

Потом ее пригласил к себе начальник отдела сбыта и задал следующие вопросы:

1. Почему ты не приехала в пятницу? Я ведь предупреждал тебя об экстренном совещании у шефа? Говорил тебе я это? Говорил! Да хоть в лепешку расшибись, ведь мне за тебя тут досталось!

43

44

2.Почему ты не взяла с собой в командировку Петрова? Я ведь русским языком тебя просил об этом. Он начинающий стажер, ему нужно учиться. Разве я не велел тебе взять его

ссобой?

3.Почему ты была в Казани только в четв ерг? Я ведь сказал, что это крайний срок — четверг!!!

4.Почему ты не заключила сделку с владельцем сети супермаркетов, с которым мы вели переговоры из Москвы в течение двух недель?

Те, кто внимательно читали эту историю, скажут: «Бред, такого не может быть! Руководители так не ставят задачи и не спрашивают так с сотрудников!» И ставят, и спрашивают, причем не так уж и редко, как мы думаем. И давайте вступимся, наконец, за наш персонал и посмотрим на ситуацию глазами подчиненной Кати Семеновой.

Вот хотя бы на эти четыре контрольные точки исполнения:

1.Если вы помните, начальник отдела сбыта не требовал, чтобы Катя Семенова была в пятницу в Москве на экстренном совещании у шефа. Дословно он сказал: «Да, кстати, в пятницу в офисе шеф собирает всех сотрудников на экстренное совещание. Я точно не знаю, но Машка сказала, что явка должна быть 100%». По сути, он не приказал, а просто передал информацию сотруднику от секретаря, причем, называя ее просто Машкой, намекнул на некую несерьезность вопроса. Отправляя сотрудника в командировку, руководитель не уточнил, что это она, Катя Семенова, должна быть на совещании в пятницу, «хоть в лепешку расшибись». По сути, оставив вопрос на усмотрение самой Кати, он снял с себя ответственность за ее отсутствие на совещании.

2.Начальник не просил, чтобы сотрудница взяла с собой стажера Петрова. Дословно он сказал: «Кстати, если хочешь, можешь взять его с собой, подучится у тебя вести переговоры, да и грузчик тебе не помешает в дороге». Прозвучало «если хочешь», с теми же словами Семенова подошла и к стажеру Петрову: «Не хочешь ли поехать со мной в командировку?»

3.Начальник, действительно, сказал, что крайний срок приезда в Казань — четверг, но формулировал сроки выезда таким образом, что сам черт бы запутался (дословно):

«Билеты купит курьер. Если он возьмет билет на поезд, то готовься выехать в понедельник с утра. Если самолетом, то вылететь можно будет во вторник. Но планируй так, чтобы в среду, крайний срок — в четверг ты была там». Вот так посторонний человек послушает, и у него вообще может сложиться впечатление, что сроки командировки находились в прямой зависимости от того, как сработает какой-то курьер. А как потом оказалось, еще и от кассира, которая заболела и которой звонили домой, чтобы она приехала.

44

45

4. Начальник отдела сбыта не говорил Кате Семеновой о том, что среди всех потенциальных клиентов в Казани, с которыми у нее будут переговоры, она должна обратить особое внимание на владельца супермаркетов, что с ним уже 2 недели вели переговоры из офиса и что в целом главна я цель ее поездки — заключение сделки с ним. Если бы она об этом знала, то не поехала бы к нему первому, сразу с вокзала, голодная, уставшая, под конец дня, а спланировала бы переговоры на пятницу утром и как следует подготовилась. Конечно, руководитель предполагал, что она не настолько глупа, чтобы разобраться во всем самой. И все-таки о том, что этот человек — владелец крупной сети супермаркетов и имеет стратегическое значение для компании в этом регионе, направляя Катю в командировку, можно было и сказать... Помните, как формулировал задание начальник сбыта? Дословно:

«Если тебе не удастся «протолкнуть» в регион вина, то хотя бы заключишь договоры на водку».

Как видим, только после того, как эта история завершилась, сотрудница поняла, на самом деле, в чем заключалось задание.

А мы в это время с вами выяснили, что руководители иногда ставят перед сотрудником одни задачи, а контролируют на выходе совсем другие. И чем запутаннее руководитель формулирует задачу, чем больше оставляет на усмотрение самого сотрудника (особенно в вопросах значимых для компании), тем быстрее подчиненный попадет в капкан. «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что» — говорят некоторые руководители, а потом спрашивают с сотрудника «качество исполнения».

3.6.Распределение обязанностей

Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.

Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.

Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечением сотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» и задавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства и недостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболее эффективные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.

45

46

Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат.

Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.

Эксперимент:

1.Выберите двух сотрудников с равным уровнем знаний и опыта; 2.Одного сотрудника попросите сделать что-либо без дополнительных вопросов и

обсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято.

3.А затем дайте то же задание другому сотруднику, но на этот раз вовлеките его в обсуждение. Задайте ему следующие вопросы: «Что вы об этом думаете?» и «Какие у вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?»

4.Сравните результаты.

Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.

Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.

46

47

Глава 4. Главное – работа с людьми

4.1.Прием на работу начинается с беседы

Человек пришел устраиваться к вам на работу. Как проверить, подходит он вам или нет? Это можно сделать с помощью беседы. Как ее правильно вести, какие возможны ошибки и как их избежать? Давайте разбираться.

Цель беседы – оценить деловые качества поступающего на работу.

Различают предварительные и основные интервью. Первые проводятся при подборе кадров с целью познакомиться с ними и отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Задача предварительной беседы – выявит, соответствует ли кандидат основным должностным условиям и требованиям или нет.

Основное интервью проводится по определенному плану на последнем этапе подбора кадров. Планом интервью должны определяться, кроме предмета беседы, и место интервьюирования, и его временные параметры. Необходимо избегать возможных помех беседе, например присутствия посторонних лиц, телефонных разговоров, шума, беспорядка в помещении.

Процесс беседы делится на три части: вступительную, основную и заключительную.

Процесс беседы

Вступительная часть должна создать атмосферу взаимопонимания. Опрос начинают с темы, интересующей обе стороны. При выборе темы можно исходить, например, из данных, полученных в ходе предварительного интервьюирования. В начальной фазе нужно всячески ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Дружеское отношение и интерес к личности интервьюируемого являются важнейшими условиями откровенной беседы.

Главная цель основной части — сбор данных и их трактовка для оценки качеств, которые нужны для данной должности. Желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. При этом последний должен быть убежден, что

48

49

задаваемые вопросы исчерпывают предмет опроса. Этому способствует восстановление биографии кандидата в хронологической последовательности. Таким путем можно находить отсутствующие и уточнять имеющиеся данные, выдвигать и проверять гипотезы о тех или иных качествах кандидата. Разумеется, беседа не должна касаться других несущественных тем, как бы интересны они ни были.

При необходимости интервьюеру рекомендуется информировать кандидата о требованиях и условиях работы, о правах и льготах данной должности. При этом нельзя замалчивать отрицательные стороны, если таковые имеются. К сожалению, эта рекомендация нередко забывается. В основной части интервью должно быть сформулировано правильное представление о личных качествах опрашиваемого, о его сильных и слабых сторонах.

В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Нежелательно кончать интервью отрицательным решением: о нем кандидата рекомендуется уведомить позже.

Умение вести беседу определяется не столько количеством задаваемых вопросов, сколько их содержанием, касающимся требований к данной профессии. Если опрос длится долго и вопросы ставятся чересчур прямо, интервью превратится в допрос. А при вопросах слишком общего характера — в нецеленаправленную беседу.

4.2.Добейся уважения от каждого работника

Мишель Монтень говорил: «самое тягостное и трудное на свете дело – это достойно царствовать».

Давайте переосмыслим слова этого великого мыслителя и скажем так: трудно управлять людьми, еще труднее – добиться от них искреннего уважения, потому что тот, кто управляет другими, поневоле становится для них воплощением силы, власти и вызывает лишь раболепное пресмыкание вместо заслуженного уважения и почитания. Всякому мудрому управляющему необходимо добиться уважения со стороны своего коллектива.

Только искренняя заинтересованность другими людьми может стать отправной точкой, на которой может быть построено здание взаимного уважения.

Как добиться интереса к своей личности?

1.Изредка интересоваться делами своих сотрудников.

2.Если у сотрудника проблемы, поинтересоваться тем, не найден ли выход из затруднительного положения.

3.Все это должно быть сказано к месту.

49

50