HR-бюджетирование. Учебное пособие

8)администрирование обучения;

9)продвижение и маркетинг обучение и отдельных программ.

4.Алгоритм формирования бюджета на обучение и развитие персонала

Схему обучения персонала можно считать системой тогда, когда выдерживается четкая последовательность действий:

1– анализ, определение потребностей в обучении. На этой стадии необходимо понять, кого и чему учить;

2– непосредственно обучение;

3– мониторинг, отслеживание эффективности обучения. Формирование бюджета на обучение персонала проходит в

несколько этапов:

Этап 1. Определить цели обучения и ожидаемые результаты, т.е. необходимо достичь понимания, чему учить персонал

Проблемы могут быть в недостаточном профессионализме работников либо недостаточных управленческих компетенциях, в слабом взаимодействии между подразделениями либо сотрудниками внутри отделов, нерациональном использовании рабочего времени и т.д.

Взависимости от проблем формируются различные программы.

Пример

Вкомпании «ПМ Стандарт», занимающейся разработкой систем электроснабжения, возникла необходимость провести профессиональное обучение для специалистов по проектированию, инженеров и логистов. Необходимо было понять, чему именно учить. Посовещавшись с руководителями этих специалистов, генеральный директор и директор по персоналу выявили то, с чем чаще всего возникают проблемы, и сформулировали тематику обучения. Для проектировщиков запланировали курс «Расчет таблицы селективности». Темы занятий для инженеров – «Программирование контроллеров», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками» и «Управление складами». Продолжительность каждого курса – две недели. Приблизительные затраты на все, включая оплату преподавателей, – 300 000 руб.

Пример

Руководитель отдела персонала компании по производству автомобилей Сергей Н. включил в бюджет на обучение тренинги по командообразованию для менеджеров коммерческого отдела. На такой шаг HR-директора сподвигла уверенность, что результаты отдела станут лучше, если сотрудники научатся работать слаженно, чувствуя себя частью одной команды. Большая часть тренингов проводилась на природе. Сотрудники были довольны. Однако результаты отдела практически не улучшились. Оказалось, что повышению производи-

81

тельности мешало не столько отсутствие командного духа, сколько неумение справляться с факторами риска, которые присутствуют в бизнесе и коллективной работе. Эффект от обучения практически нулевой, так как была некорректно подобрана программа. Она слишком далека от настоящих проблем в командной работе конкретных сотрудников конкретной фирмы.

Выбирая форму обучения персонала, обдумывая программу и количество слушателей, необходимо анализировать, насколько программа согласуется со стратегическими задачами бизнеса, способно ли обучение если не окончательно устранить, то, по крайней мере, нивелировать проблемы бизнес-процесса.

Этап 2. Определение категорий персонала для обучения

Если потребности компании заключаются в том, чтобы улучшить лидерские качества, то это касается руководителей. Нужно лишь точно обозначить, каких именно – руководителей отделов и служб либо топменеджеров. Кого из них надо обучить управленческим навыкам?

Если проблема в снижении качества обслуживания клиентов в розничной сети, необходимо обучение продавцов.

Пример

В сети магазинов обуви были выявлены следующие проблемы:

−отсутствие четкой формализованной системы обучения;

−низкая квалификация торгового персонала;

−отсутствие единых эффективных стандартов работы продавцов;

−высокая сменяемость персонала.

Компания проанализировала рынок услуг внешних провайдеров по

обучению, и на основании данных было принято решение о том, что штатный специалист по обучению будет более эффективен.

Для решения указанных проблем была предложена программа обучения торгового персонала, включающая следующие элементы:

1.Разработка теоретического материала для изучения продавцами (пособие по обуви, наглядные материалы, стандарты работы продавца и т.д.).

2.Создан стандарт входного обучения, разработана программа и элементы контроля в период испытательного срока.

3.Разработана программа отработки практических навыков продавцов в процессе работы.

4.Созданы инструменты и технологии обучения, учитывающие индивидуальные особенности предприятия и продаваемой продукции.

5.Созданы единые стандарты работы сотрудников всех магазинов сети, что позволит в дальнейшем повысить управляемость и облегчит процесс открытия новых магазинов.

82

Пример

В компании, оказывающей IТ-услуги, провели оценку методом 360. Результаты показали: руководители подразделений не справляются с административными задачами. С руководителями провели интервью и выяснили причину. Они не всегда понимают, что программисты – специфическая категория сотрудников и управлять ими так же, как обычными офисными клерками, нельзя. Что же, менять всех руководителей? Руководство компании решило поступить иначе: провести обучение под рабочим названием «Как управлять IT-специалистами». Расходы быстро оправдались: руководители стали применять особые методы управления, и сбои в коммуникациях пошли на убыль. Подчиненные прекратили саботировать указания линейных менеджеров, даже начали предлагать идеи по улучшению работы.

Если компания испытывает недостаток в специалистах нужного уровня профессионализма, надо наметить, кого из сотрудников отправить на курсы повышения квалификации.

Пример плана по обучению сотрудников разных категорий

83

Этап 3. Планирование расходов

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые и сопутствующие.

Прямые затраты – это стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов), а также подготовки раздаточных материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ), например их копирования.

Сопутствующие затраты – это расходы на аренду помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Пример

Необходимо рассчитать затраты на тренинг на одного человека. Для этого необходимо определить размер прямых и сопутствующих затрат.

Прямые затраты:

−ЗТ (затраты на консультанта, помогающего найти преподавателей, подобрать помещение) – 10000 руб.;

−ЗП (зарплаты преподавателей) – 30000 руб.;

−НР (общие накладные расходы) – 3000 руб.

Сопутствующие затраты:

−АУ (аренда учебного помещения) – 1500 руб.;

−УМ (учебные материалы – флипчарты, тетради, ручки) – 3000 руб.;

−РП (расходы на питание) – 5000 руб.;

−РД (расходы на дорогу и проживание) – 10000 руб.

КУ (количество участников) – 10.

Расч т затрат на тренинг на одного участника: (ЗТ + АУ + УМ + РП + РД + ЗП + НР) : КУ.

(10000 + 1500 + 3000 + 5000 + 10000 + 30000 + 3000): 10 = 6250 р.

Общая сумма расходов – 62500 р.

Стоимость обучения зависит также от формы занятий. Это могут быть открытые семинары и конференции, корпоративные тренинги, открытые тренинги, работа внутреннего преподавателя и т.д.

Этап 4. Создание итоговой таблицы расходов на обучение

Все расчеты должны быть подкреплены результатами аналитических исследований.

1.Выбор внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Почему выбрана та или иная тренинговая компания.

2.Сотрудники, требующие обучения. Необходимость обучения должна быть обоснована компетенциями сотрудников, требующими развития исходя из целей компании.

84

Для создания итогового бюджета на обучение и развитие персонала необходимо учесть категории обучаемых, виды и формы занятий, количество обучаемых, необходимое время обучения.

Пример расчета бюджета на обучающие мероприятия

Компания численностью около 100 человек, из которых около 20 составляют руководители всех уровней и примерно 60 – специалисты подразделений. Предполагается, что в компании работает один внутренний тренер с окладом 25 000 рублей в месяц, его загрузка – 100 дней тренингов в году.

85

ВЫВОДЫ

1.Существуют следующие подходы к обучению персонала: «от задач», «от возможностей» и смешанный вариант «в диалоге».

2.При формировании бюджета на обучение компания опирается на два типа данных: внутренние и внешние.

3.Формирование бюджета на обучение персонала происходит в несколько этапов:

1)определение цели обучения;

2)определение категорий персонала для обучения;

3)планирование расходов;

4)создание итоговой таблицы расходов на обучение.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗБОРА

Практическое задание 1

Проведите анализ внешних провайдеров по обучению в Таганроге и Ростове-на-Дону. Данные возьмите из открытых источников. Анализ должен включать данные по цене, пакету предлагаемых программ, срокам работы на рынке услуг обучения.

Практическое задание 2

Необходимо рассчитать затраты на тренинг на одного человека и общую сумму расходов.

Прямые затраты:

−ЗТ (затраты на консультанта, помогающего найти преподавателей, подобрать помещение) – 5000 руб.;

−ЗП (зарплаты преподавателей) – 15000 руб.;

−НР (общие накладные расходы) – 2000 руб. Сопутствующие затраты:

−АУ (аренда учебного помещения) – 2500 руб.;

−УМ (учебные материалы – флипчарты, тетради, ручки) – 2000 руб.;

−РП (расходы на питание) – за свой счет;

−РД (расходы на дорогу и проживание) – 0 руб.

−КУ (количество участников) – 8.

Практическое задание 3

Определите категории персонала и программы обучения, если в организации существуют следующие проблемы:

1)конфликты между отделом продаж и бухгалтерией. Причина – нечетко разделен функционал;

2)анализ рабочего времени с помощью фотографии рабочего дня показал нерациональное использование рабочего времени работниками службы персонала;

86

3)после расширения отдела продаж и набора трех сотрудников процент выполнения плана снизился на 15%;

4)отдел контроля качества стал допускать ошибки и пропускать бракованные изделия.

Практическое задание 4

Ниже приведен пример бюджета расходов на персонал организации. Численность организации – 200 человек.

Примечание: ?* – рассчитайте статью расходов; ?** – дополните собственными примерами.

Проанализируйте бюджет расходов на персонал:

−какие статьи расходов вы бы добавили (не менее двух);

−сколько процентов от общей суммы расходов составляет каждая отдельная статья бюджета;

−какие статьи расходов на персонал вы бы сократили? Обоснуйте.

87

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Какие данные относятся к внешним при формировании бюджета на обучение:

а) стоимость проведенных учебных программ; б) стратегия компании;

в) прогнозы по стоимости различных форматов обучения.

2. Обучение персонала – это:

а) процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для выполнения той или иной работы;

б) целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами эффективного общения;

в) расширение или усложнение задачи в рамках занимаемой должности.

3. Бенчмаркинг в процессе определения затрат на обучение персонала

– это:

а) сравнение внутренних и внешних данных; б) определение стоимости обучающих программ;

в) результаты исследования рынка образовательных услуг.

4.Бюджет по категориям персонала не включает:

а) бюджет на обучение топ-менеджеров; б) бюджет на обучение рабочих; в) бюджет на профессиональное развитие; г) бюджет на кадровый резерв.

5.Среди перечисленных методов обучения выберите те, которые определяют как активные (выберите несколько методов):

а) лекция; б) инструктаж;

в) деловая игра; г) тренинг.

6. Как оценить результативность учебной программы, семинара:

а) по отзывам тренера, ведущего семинар; б) по отзывам участников семинара;

в) по отзывам руководителя участников семинара; г) по применимости полученных знаний, умений на практике; д) по затраченным на обучение ресурсам.

88

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вкаждой компании своя структура, свои статьи расходов, свои стандарты управленческого учета.

Кроме традиционных статей расходов на персонал, таких как «Фонд оплаты труда», включающий доплаты, надбавки, премии, «Социальный пакет», «Наем персонала», «Обучение», существуют также дополнительные расходы.

Вбюджете могут быть следующие составляющие, которые исходят из специфики компании:

−бюджет обеспечения деятельности (канцелярия, коммунальные, связь, работоспособность оргтехники);

−бюджет адаптационных мероприятий по персоналу;

−бюджет оценочных мероприятий по персоналу;

−бюджет командировочных расходов, связанных/не связанных с развитием персонала;

−бюджет развития корпоративной культуры компании;

−бюджет на приобретение периодических изданий и специальной литературы;

−бюджет на нормирование труда и развитие моделей мотивации и стимулирования персонала;

−другие виды выделенных бюджетов, зависящие от специфики компании (например, бюджет «Школа директора» или бюджет «Поддержка молодых специалистов»).

Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации

сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа или категория элементов затрат, как сырье и материалы, может занимать до 50% совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

89

Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

Внекоторых случаях бюджет на персонал бывает сложно сохра-

нить.

Причинами этого могут быть:

−нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-служ- бами;

−исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал;

−секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат;

−высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи);

−особенности российского налогообложения и отнесения затрат;

−несоблюдение утвержденного бюджета, когда бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

Влюбом случае к формированию и исполнению бюджета необходимо подходить гибко. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому увеличение или уменьшение расходов в течение года неизбежно.

90