10 критериев оценки персонала

Оценка трудового потенциала тесно взаимосвязана с мерой необходимости и полезности работника. Вознаграждение за труд является средством взаимной компенсации интересов общества и гражданина.

Если общество не удовлетворено качеством трудового потенциала, то оно мобилизует свои резервы для приведения в соответствие меры потребности и меры предложения путем контроля, обучения или увольнения. Следовательно, трудовой потенциал трудящегося — это сфера, где пересекаются интересы общества и личности,

в результате чего оба участника взаимодействия ожидают получения выгоды.

1.2.1. Виды трудового потенциала

Существуют два основных уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общества и трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал общества представляет собой:

1.Во-первых, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала индивида.

2.Во-вторых, новое качество, возникающее при целевом соединении работников

иколлективов в ходе их трудового взаимодействия. Источником для развития трудового потенциала общества является личность, чьи успехи в трудовой сфере показывают возможности всего общества. Следовательно, достижение лучшего выступает как вероятный уровень для остальных участников производственного процесса.

Трудовой потенциал работника — это сложная система, возникающая в результате взаимодействия индивида с предметной и человеческой средой, образуемой другими личностями (группами) с их трудовым потенциалом, созданной и используемой технико-технологической, материальной, информационной базами, условиями труда,

системой, обеспечивающей воспроизведение умственных и физических затрат.

Можно выделить следующие четыре главных вида трудового потенциала

работника.

1.Трудовой потенциал отдельной личности — это трудовой потенциал конкретного специалиста, имеющий определенное качество.

2.Трудовой потенциал группы представляет собой собирательную систему качеств какого-либо конкретного трудового коллектива, участники которой обязательно взаимозависимы, взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

3.Трудовой потенциал типичного работника существует на определенной территории в определенный период и принадлежит также совокупному носителю

11

индивидуального трудового потенциала, т.е. потенциалу профессионального сообщества работающих.

4. Совокупный трудовой потенциал производственных групп — это потенциал множества отдельных коллективных потенциалов, существующих в данном месте в данное время, носителем которого являются множество групп (т.е. совокупный носитель коллективного трудового потенциала).

Один из исследователей феномена «потенциал» И.П. Маноха пишет:

«Потенциальность человеческого бытия как непосредственного самобытия протяжена во времени: она всегда в прошлом как нечто законченное, завершенное; она всегда в настоящем, как то, что совершается, делается; она всегда в будущем, как то, чему еще предстоит осуществиться»1.

Итак, следующая системная характеристика трудового потенциала — это

единство возможности и действительности.

Действительный трудовой потенциал существует в определенный промежуток времени в определенном пространстве общественного производства. Таким образом, действительное существование есть примененный и реализованный трудовой потенциал работника.

Возможный трудовой потенциал характеризуется постоянной способностью работника к изменениям, которые либо происходят при определенных условиях, либо не происходят (при других условиях). Существование в возможности означает с одной стороны,

способность индивида обеспечить качественную работу, а с другой — плоды функционирования трудового потенциала людей в их материальной или идеальной форме,

которые, будучи включенными в процесс трудового поведения, обеспечивают его продуктивность.

Таким образом, существование действительного трудового потенциала обеспечивает плодотворность труда на текущий момент, а возможный трудовой потенциал наряду с настоящим охватывает прошлое и будущее.

Существует также прошлый трудовой потенциал, который овеществлен,

материализован, идеализирован в продуктах, культуре. А будущее выражено в культурных,

социально-экономических, технических, социологических и других планах и проектах, для реализации которых требуется трудовой потенциал определенного уровня.

1 Маноха И.П. Человек и потенциал его бытия. — Киев: Стимул К, 1995.

12

1.2.2. Категория меры трудового потенциала

В каждый данный момент времени трудовой потенциал соединяет в себе количественно-качественные характеристики. Качество любого объекта тесно взаимосвязано с его количественными характеристиками, поэтому для осмысления трудового потенциала работника ключевым понятием является «мера».

Индивид, вступающий в трудовой процесс, обладает определенным фондом и мерой затрат трудового потенциала, количество и качество которых обусловлено следующими факторами:

природными,

общесоциальными,

производственными,

групповыми

личностными.

Поэтому закономерно, что любая проверка, любая аттестация сотрудника — это в первую очередь оценка меры информированности, квалифицированности, умения

«выложиться», выполнять определенное количество работы определенного качества. В

то же время общество компенсирует меру затрат трудового потенциала работника с помощью системы стимулирования труда, удовлетворения потребностей трудящегося.

Если трудовые затраты работника компенсируются недостаточно, то трудовой потенциал начинает истощаться, что в целом неблагоприятно сказывается на трудовом потенциале общества.

Категория меры позволяет определить максимальную длительность подготовки специалиста, ясно увидеть, чему конкретный сотрудник может научиться за определенный срок и соответственно определить набор условий, качеств

изнаний, необходимых для успешного выполнения работы.

Взависимости от меры ресурсов и возможностей индивида, его трудовой потенциал может быть актуальным и резервным.

Мера помогает установить оптимальные пропорции между необходимым и рациональным использованием трудового потенциала, а также увидеть в нем взаимосвязь устойчивости и изменчивости. С ускорением общественного развития,

технический прогресс и растущий динамизм индивидуальной жизни выдвигают проблему соразмерности, устойчивости и изменчивости трудового потенциала работников. Преувеличение значения изменений трудового потенциала может

13

повлечь за собой как его нерациональное использование, так и перегрузку,

неблагоприятную для экологии человека.

Различные меры ресурсов и возможностей работника позволяют выделять фазы и этапы функционирования и развития, дают право замерять трудовой потенциал с помощью различных методов. Для каждого этапа характерны четыре фазы:

начальная;

исходная;

становления;

зрелости.

Следовательно, предварительно разработав для них определенные критерии,

можно определить, созрел ли (обрел ли меру необходимых качеств) работник для выполнения какого-либо вида деятельности. Невозможно выполнить работу, для которой нет наличных ресурсов трудового потенциала работника, не достигнут его соответствующий уровень.

Современный исполнитель зависит от поставленных целей, к достижению которых он осознанно или неосознанно стремится, так как для их реализации тоже необходима мера наличных ресурсов и возможностей. От повышения или понижения меры самоорганизации и активности в конечном результате зависит достижение цели.

Мера ресурсов и возможностей работника создает и определенные ограничения деятельности, которые в одной ситуации могут стать препятствием, а в другой — вызвать у человека дополнительную мотивацию к достижению и постановки целей, желаемые с точки зрения носителя трудового потенциала.

Измеряемость трудового потенциала делает более понятным процесс его постоянной трансформации. Система трудового потенциала работника время от времени изменяется,

структурно перестраивается в зависимости от целей и задач, стоящих перед личностью или обществом. Это процесс своеобразного приведения меры своего потенциала в соответствие с мерой, требуемой изменившимися внешними и внутренними условиями деятельности человека.

1.3. Стаффинг — наука об оценке персонала

Сегодня в среде специалистов по подбору персонала привычное понятие подбора и оценки персонала получило новое название стаффинг (от англ. staffing — комплектование рабочей силой). Стаффинг в широком смысле — это комплекс действий, направленных на решение

14

различных кадровых вопросов (поиск, отбор, найм, стажировка, обучение персонала и др.). Также стаффингом называют услуги кадровых агентств по проведению подобных мероприятий.

Стаффинг реализуется в ходе привлечения, отбора, оценки и продвижения кадров.

Отличительной особенностью данного подхода к формированию кадрового состава является всесторонний анализ характеристик кандидатов и условий труда, в результате чего выявляется совместимость работника и организации, а также потенциал развития сотрудников. Характер и объем отборочных процедур зависят от особенностей каждой организации. Предприятие оказывает влияние не только на сам процесс комплектования штатов, но и определяет типы людей, которые будут привлекаться в организацию, отбираться и продвигаться по служебной лестнице2. Программы стаффинга направлены на выявление тех кандидатов, которые будут удовлетворены своей работой и организацией, на которую они работают, в результате чего их работа будет более эффективной. Таким образом, целью программ стаффинга является улучшение деятельности организации и повышение эффективности трудовой деятельности за счет привлечения, отбора и удержания именно тех специалистов, которые будут стремиться к достижению целей как организации, так и своих собственных.

Чтобы выявить эффективного и надежного сотрудника, или сотрудника, который не принесет пользы данной организации, важно оценить, насколько кандидату подходит конкретная работа. Также на работу любого человека влияют его личные качества и внешние обстоятельства.

Факторы, влияющие на поведение работающего человека, можно объединить в четыре основные группы3.

1. Индивидуальные особенности человека.

К индивидуальным особенностям человека относятся отличительные качества,

присущие индивиду, приходящему на работу, а также те, которые он вырабатывает в процессе формального и неформального обучения в компании, в результате взаимодействия с коллегами и со всей системой в целом. Большинство программ стаффинга стремятся выявить индивидуальные качества соискателя, повышающие вероятность того, что принятые в организацию сотрудники будут успешно справляться с возложенными на них обязанностями,

что они будут удовлетворены своим положением и проработают достаточно долго, чтобы организация смогла окупить расходы на процесс подбора.

Человек устраивается на работу, имея определенные ожидания в отношении своей будущей работы и организации в целом, и если эти ожидания оправдываются, то

2Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. под ред. Н. В. Гришиной и М. Б. Курбатовой. СПб.: Экономическая школа, 2004 г.

3Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. под ред. Н. В. Гришиной и М. Б. Курбатовой. СПб.: Экономическая школа, 2004 г.

15

трудящийся испытывает большую удовлетворенность, значительную заинтересованность и дольше работает в организации. Исходя из этого, соответствие исполнителя требованиям, предъявляемым к нему занимаемой должностью, называется пригодностью,

а соответствие работы ожиданиям работника — удовлетворенностью.

2. Характеристики работы.

При оценке работы любого сотрудника нельзя ограничиваться только задачами,

которые он решает. Важно рассматривать и другие обстоятельства, также тесно связанные с трудовой деятельностью, например, отношения с коллегами по работе, с руководителями, а

также характер работы, выполняемой в конкретный период времени. Межличностные аспекты могут как способствовать работе, так и тормозить ее, делать более интересной или неприятной.

Следовательно, пригодность и удовлетворенность зависят не только от организации труда подчиненного, но и от поведения других людей, имеющих отношение к выполнению конкретной задачи.

3. Организационные практики и процедуры.

К организационным практикам и процедурам относятся:

система оценки работников;

система обучения;

система поощрений;

характер продукции или услуг;

философия менеджмента, применительно к работе с персоналом.

Цели организации, безусловно, влияют на отличительные качества нанимаемых людей,

при этом организационные условия могут снижать эффективность работы отдельных индивидов.

Программы стаффинга обычно строятся на основании четкого определения целей, стоящих перед организацией, так как это проясняет, какие проблемы должны быть решены и какие работы должны быть хорошо выполнены для того, чтобы организация могла реализовать поставленные задачи. При этом главной задачей специалистов по стаффингу является поиск кандидатов, способных соответствовать конкретной должностной позиции. Однако далеко не всем организациям удается четко определить свои цели. В результате поиск подходящих кандидатур, которые смогут и захотят решить поставленные перед ними задачи, значительно затрудняется. Таким образом, если стандарты, в соответствии с которыми будут оцениваться исполнители, не определены или часто изменяются, то трудно прогнозировать, кто будет успешно справляться с работой, а кто — нет.

Организационная структура и система управления предприятия способна как развивать, так и препятствовать реализации возможностей работников. Случается, что

16

организация имеет четкую программу подбора кадров, которая позволяет успешно выявлять перспективных сотрудников. Однако, получая в свое распоряжение именно таких специалистов, компания не всегда добивается максимально высоких результатов из-за внутренних проблем с организационными практиками и процедурами.

4. Окружающая среда.

К факторам окружающей среды, влияющим на пригодность и удовлетворенность работника относятся:

экономические условия;

государственное регулирование;

социальные условия;

характер конкуренции;

природа сообщества;

школы.

Факторы окружающей среды, например, такие как конкуренция или государственное регулирование, начинают играть все большую роль в комплектовании организаций кадрами. Организация, занимающаяся поисками высококвалифицированных специалистов в условиях, когда конкурент решает похожую проблему, будет вести себя совершенно иначе, чем предприятие, не испытывающее подобного давления.

Все перечисленные четыре элемента взаимодействуют между собой и оказывают влияние друг на друга. При создании конкретной организации руководители будут привлекать сотрудников определенного типа, которые, в свою очередь, будут формировать коллектив и окружающую среду. В данных условиях в последствии станут задерживаться новые кандидаты на должность с соответствующими коллективу и обстановке качествами. Таким образом формируется характер всей организации в целом, ее особенности, тип системы оплаты и стимулирования труда. Иными словами,

различные типы людей будут создавать организации разного типа, которые в итоге будут работать в разном окружении: человек, создавший центр для реабилитации бывших заключенных, будет отличаться от человека, основавшего банк4. Таким образом,

эффективность предприятия зависит от степени взаимного соответствия указанных четырех

4 Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. под ред. Н.В. Гришиной и М.Б. Курбатовой. — СПб.: Экономическая школа, 2004 г.

17

элементов, т.е. люди должны соответствовать занимаемой ими должности, технология должна отвечать задачам производства и т.д.

1.4. Методы деловой оценки персонала

1.4.1. Основные способы оценки персонала

Существуют три варианта деловой оценки персонала, отличающиеся аспектами рассмотрения трудовой деятельности работника и его личностных характеристик.

1.Оценка личных качеств работника. При оценке личностных качеств сотрудников следует выбрать те из них, которые необходимы для работников, занимающих те или иные должности. Затем требуется определить, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить всех сотрудников организации при помощи одной методики, или для этого потребуется разработка отдельных методик для каждой категории работников.

2.Оценка результатов труда работника. Оценка трудовой деятельности сотрудника также может быть рассмотрена с различных позиций, т.к. она отражает, во-первых, сам процесс труда по его внешним признакам, во-вторых, затраты труда, в-третьих его сложность.

3.Оценка непосредственно самой трудовой деятельности. С помощью данного вида оценки определяют, что сделал проверяемый работник для получения тех или иных результатов.

Для того чтобы систему оценки можно было эффективно применять на каждом

предприятии, необходимо соблюдать следующие требования:

все используемые оценочные критерии должны быть понятны, как проверяемому работнику, так и специалисту-оценщику;

информация, которая используется для проведения деловой оценки, должна быть доступна каждому сотруднику организации;

полученные результаты оценки трудовой деятельности персонала необходимо использовать для разработки программ стимулирования;

система оценки трудящихся должна соответствовать конкретной ситуации,

сложившейся в организации.

Кто проводит оценку персонала? Для проведения оценки персонала создается

специальная оценочная комиссия. В состав этой комиссии входят представители

организации:

18

линейный менеджер, т.е. непосредственный руководитель тестируемого

работника;

представитель службы управления персоналом организации;

вышестоящее руководство предприятия;

коллеги служащего, работающие в других подразделениях фирмы.

Внимание! Если в состав оценочной комиссии входят сотрудники из других

подразделений организации, то следует иметь в виду, что их оценки могут быть

субъективными.

Оценка деятельности персонала производится по трем основным уровням:

ежедневная оценка профессиональной деятельности работников,

периодическая оценка исполнения должностных обязанностей,

оценка потенциала работника.

Характеристика этих уровней оценки представлена в таблице 1.

Таблица 1. «Уровни оценки деятельности персонала»

19

Процедура оценки начинается с выбора места ее проведения. Лучше всего проводить

оценку там, где будет принято решение по ее результатам.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте:

1.Описание функций рабочего места.

2.Определение требований к исполнителю.

3.Оценка уровня аттестуемого работника.

4.Сопоставление уровня исполнителя с эталоном (стандартом).

5.Доведение результатов оценки до проверяемого сотрудника.

Деловую оценку осуществляют с помощью различных методов:

1.Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру сбора мнений специалистов-экспертов, в компетенцию которых входят те или иные вопросы, затем происходит анализ собранной информации и вынесение заключения.

2.Метод индивидуальной оценки (балльный метод). Предполагает использование оценочной анкеты со стандартизированным набором вопросов или описаний. Эксперт,

проводящий оценку, указывает наличие или отсутствие определенной черты у проверяемого сотрудника и ставит соответствующую пометку напротив ее описания. Общим рейтингом будет являться сумма отметок (баллов).

3.Метод сравнительной анкеты. Экспертам предлагается перечень описаний желательного и нежелательного поведения исполнителя на рабочем месте. Оценщики ранжируют эти описания по шкале от «отлично» до «плохо». Лица, проводящие оценку трудовой деятельности конкретных работников, выбирают наиболее подходящие описания и отмечают их. Сумма рейтингов по отмеченным описаниям и будет являться оценкой результативности труда.

4.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок. Предполагает наличие специального бланка рейтингов, в котором охарактеризованы решающие ситуации профессиональной деятельности. Как правило, такой бланк рейтинга содержит от шести до десяти специальных характеристик эффективности труда, при этом каждая из них выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Эксперт, проводящий

20