10 критериев оценки персонала

Глава 4. Аттестация персонала

4.1. Определение аттестации персонала

4.1.1. Цели и виды аттестации персонала

Аттестация персонала подразумевает кадровые мероприятия по оценке соответствия уровня труда, личностных качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы. Главным назначением аттестации является выявление резервов для повышения продуктивности труда работника.

Аттестации не подлежат сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, а также беременные женщины. Женщины, находящиеся в декретном отпуске,

могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода на работу.

При проведении аттестации руководитель должен соблюдать следующие основные принципы: законность, равные права граждан на занятие любой должности в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации,

профессионализм и компетентность, гласность, экономическая, социальная и правовая защищенность, ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных полномочий.

Цели аттестации персонала9.

1. Оказание помощи руководителю при принятии решения о размере прибавки к заработной плате на основании заслуг работника.

2. Нахождение вариантов наиболее эффективного использования специалиста,

например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, продвинуть,

понизить в должности, или совсем уволить.

3. Определение необходимости обучения служащего на базе предприятия, т.е.

выявление тех областей работы, в которых возможна наиболее эффективная работа сотрудника в процессе его обучения.

4. Мотивация трудящегося к более ответственному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его труда, признания его заслуг и предоставления работнику возможности обсудить свою деятельность с руководителем.

Аттестация работников может быть плановой и внеочередной.

Плановая или очередная аттестация проводится регулярно — раз в несколько лет.

9 См.: Грэхем Х.Т., Беннетт Р, Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

91

Внеочередная аттестация, как правило, проводится по решению руководителя

предприятия.

Типы аттестации персонала:

1.Оценка деловых характеристик исполнителя, в рамках которой происходит анализ прошлых достижений и недостатков в работе. Осуществляется с целью повышения эффективности труда в будущем.

2.Оценка потенциала работника определяет, заслуживает ли сотрудник повышения по службе, дальнейшего обучения и т.д.

3.Оценка размера вознаграждения осуществляется с целью определения размера планируемой работнику прибавки к вознаграждению. Как правило, на практике вопрос о размере заработной платы решается после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала трудящегося в двух аспектах:

Оценка рабочих характеристик исполнителя позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить качество работы.

В конечном итоге величина заработной платы работника определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом дефицит в организации специалистов определенной квалификации может заставить компанию установить сотруднику достаточно высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит.

4.1.2. Этапы аттестации персонала

Процедура аттестации состоит из оценки труда и оценки персонала. Этапами аттестации являются: подготовка, проведение, подведение итогов.

1. Подготовка аттестации.

Подготовка к аттестации осуществляется службой управления персоналом организации и включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказы, списки аттестационной комиссии, план проведения и проч.), подготовку материалов аттестации

(бланки, формы и т.д.).

На этапе подготовки руководитель компании издает приказ, в котором определены сроки проведения аттестации, установлен перечень сотрудников, подлежащих аттестации,

утвержден состав аттестационной комиссии и графики проведения заседаний,

сформулированы задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки,

92

проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными менеджерами и службой персонала.

На каждого служащего, подлежащего аттестационной проверке, не позднее, чем за две недели до ее начала должна быть представлена служебная характеристика,

подготовленная непосредственным руководителем, в которой указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество), и отражены следующие сведения:

1. В первой части служебной характеристики указываются анкетные данные: Ф.И.О,

год рождения, должность, образование, ученые степень и звание, если имеются.

2. Во второй части отражены данные о трудовой деятельности работника:

специальность, общий стаж работы и стаж работы в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и проч.

3. Третья часть представляет собой собственно характеристику, т.е. оценку деловых и моральных качеств сотрудника: отношение к работе, повышение профессионального уровня,

участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Здесь же указывают наличие у работника правительственных наград, служебных поощрений или наказаний.

4. Четвертая, заключительная часть содержит рекомендации по существу аттестации.

Служебную характеристику подписывает руководитель подразделения с указанием должности, и даты.

2. Проведение аттестации.

Проведение аттестации работников включает в себя следующие процедуры:

оценку соответствия профессионального уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;

оформление результатов аттестации;

ознакомление аттестованного служащего со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

разработку планов мероприятий по итогам аттестации и контроль их выполнения.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый сотрудник.

Экспертная комиссия, на основании представленных материалов, проводит с аттестуемым работником беседу, в ходе которой проясняются спорные или непонятные вопросы, оцениваются деловые и личные качества сотрудника по принятой на предприятии методике, выслушиваются предложения работника в частности по планам совершенствования своей трудовой деятельности и улучшения результатов труда. Члены экспертной комиссии на

93

отдельном заседании выслушивают также краткое сообщение непосредственного руководителя,

в котором он дает свою оценку работе аттестуемого.

3. Подведение итогов аттестации.

По результатам аттестации работника экспертная комиссия делает следующее заключение:

1.Оценка труда:

выявление исполнителей, не удовлетворяющих стандартам труда;

выявление исполнителей, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление исполнителей, существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала:

определение уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление личностных результатов со стандартными требованиями рабочего места (по специфике и уровню должностей);

выявление работников с качествами, отклоняющимися от принятых стандартов;

оценка перспектив результативной деятельности;

оценка профессионального роста;

кадровые передвижения.

4.1.3. Анализ результатов аттестации

Итак, результаты аттестации могут быть следующими:

1. Если работник соответствует занимаемой должности, то вариантами поощрения могут быть повышение в должности или остановка на прежней должности, но с повышением должностного оклада или другие способы поощрения.

2. Соответствие сотрудника занимаемой должности при выполнении ряда условий:

повышение квалификации, прохождение стажировки, выполнение личных рекомендаций комиссии.

3. Несоответствие занимаемой должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Для подведения обобщенных итогов аттестационных исследований составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или с низким уровнем развития профессионально важных качеств). Отдельно выделяются группы роста (т.е. работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному росту).

94

Оценка квалификации работника осуществляется комплексно, с учетом специфики труда той или иной категории персонала и достигаемой в работе продуктивности. Результаты определяются простым большинством голосов, при этом если количество голосов «за» и «против» равно, то аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

В заключение подготавливаются рекомендации по использованию данных аттестации.

Экспертная комиссия имеет право рекомендовать повышение в должности, изменение должностного оклада, поощрение за достигнутые работником успехи, включая резерв на выдвижение.

Результаты аттестации отражены в аттестационном листе, который составляется в единственном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Лист аттестации и характеристика на работника, прошедшего аттестацию,

хранятся в его личном деле.

При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия имеет право провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестация в крупных компаниях должна проводиться с периодичностью один раз в

3—5 лет.

В организациях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые «карьерные интервью» с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого сотрудника и представляют собой встречу подчиненного с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем,

имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности служащего за определенный период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания сотрудника о расширении сферы деятельности на данной должности или перемещении на другую должность,

а также повышении должностного оклада. После анализирования результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности его потребности согласуются с целями и интересами организации.

4.2. Методы аттестации персонала

Используют множество различных методов аттестации, которые на практике в основном представляют собой разные вариации следующих схем.

95

1. Ранжирование.

В рамках данного метода требуется распределить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг и достижений, опираясь на их реальные способности выполнять работу. Иногда ранжирование проводится только по нескольким выбранным характеристикам.

Применение метода ранжирования не представляет особой трудности для руководителя, особенно если количество персонала в его организации невелико. Также,

результаты ранжирования, проведенного несколькими менеджерами, хорошо знающими своих подчиненных, чаще всего совпадают. Данный метод аттестации можно использовать для определения размера заработной платы, и даже для выбора путей более эффективного использования работника. Однако, ранжирование не годится для определения потребностей служащего в обучении или обеспечения мотивации. Хотя с помощью ранжирования можно распределить исполнителей по степени их заслуг и достижений, тем не менее, этот метод не позволяет установить, насколько велико различие между лучшими и худшими подчиненными.

2. Классификация.

Метод классификации предполагает распределение сотрудников по нескольким заранее установленным категориям достижений или заслуг на основании общей результативности деятельности трудящихся. Как правило, выбирают пять категорий: 1)

плохие работники;

2)работники ниже среднего уровня;

3)средние работники;

4)специалисты выше среднего уровня;

5)отличные специалисты.

Метод классификации прекрасно зарекомендовал себя в однородной группе работников. При этом результаты оценки, как правило, совпадают при осуществлении ее несколькими экспертами. Однако недостаток этой схемы, что на практике часто срабатывает принцип избегания крайних категорий, т.е. основное количество работников распределяют по серединным категориям, а в крайние категории (лучший и худший работник) попадают лишь единицы. Чтобы преодолеть подобную тенденцию иногда используется обязательное распределение, т.е. линейным руководителям просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в заранее определенных пропорциях

96

(табл. 3).10 Обязательное распределение по пяти категориям не подходит для оценки персонала,

если количество работников менее 40 человек.

Таблица 3. Обязательное распределение работников по пяти категориям

3. Шкала оценок.

Метод шкалы оценок достаточно часто используют при аттестации персонала. Его основу составляет список индивидуальных характеристик или факторов. Напротив каждой характеристики размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и

руководитель отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи данному сотруднику.

Например, оценка инициативности работника будет выглядеть следующим образом.

Инициативность — находчивость, изобретательность, способность работать,

не имея детальных инструкций, готовность выдвигать новые идеи и предложения по работе.

Требует тщательного контроля и ждет указаний….

Требует частого контроля и просит дать инструкции….

Требует контроля время от времени, иногда предлагает новые идеи….

Редко требует контроля, изобретателен, выдвигает новые идеи….

Шкалу оценок можно использовать для установления размера вознаграждения,

определения перспектив продвижения или необходимости обучения работника. Однако,

чтобы этот метод аттестации работал успешно, следует направить на обучение менеджеров,

которые будут пользоваться этой схемой в дальнейшем, и тщательно контролировать включаемые в стандартную форму аттестации факторы.

4. Метод открытой аттестации.

Данный метод появился в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Если метод шкалы оценок заставляет руководителя оценивать ряд персональных характеристик,

которые не всегда являются подходящими для аттестации, то метод открытой аттестации

10 См. Грэхем Х.Т., Беннетт Р, Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

97

сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от начальника требуется всего несколько фраз об аттестуемом подчиненном вместо проставления галочек в столбцах.

Данный метод имеет множество вариаций, наиболее распространенная из них — это четыре ответа менеджера на четыре вопроса о своем подчиненном:

Каковы сильные стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к

его работе?

Каковы слабые стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к его

работе?

Каким потенциалом обладает сотрудник в отношении продвижения?

Требуется ли сотруднику обучение?

Следующих вариант заключается в том, чтобы поручить непосредственному руководителю, составить список работ, выполненных его подчиненным за минувший год, и

предложить действия, направленные на усовершенствование его труда. Некоторые компании придерживаются правила, при котором все сотрудники одновременно составляют списки проделанной за год работы и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, которые, по их мнению, будут полезны для их профессионального и карьерного роста. Перед тем, как проводить аттестационное собеседование, подчиненные и их руководители обмениваются составленными ими списками.

Открытый метод не пригоден для определения размера заработной платы, но он очень действенен для других целей аттестации. Открытая аттестация требует гораздо больше умственных затрат, чем прочие методы аттестации, и, вероятно, является самым лучшим,

позволяя при отсутствии четкой структурированности должностных обязанностей служащих выявить значимые различия в эффективности их работы.

5. Шкала ожидаемых моделей поведения.

Этот метод предполагает выбор руководителем тех вариантов поведения подчиненного,

которые аттестующий считает типичными для данного сотрудника. Например,

непосредственный руководитель аттестуемого подчиненного в графе «Способность противостоять стрессу» должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос,

начинающийся словами: «Я ожидаю, что данный сотрудник в стрессовой ситуации будет вести себя следующим образом». Затем следуют варианты ответов, например:

сохранит спокойствие 5

будет расстроен 4

проявит раздражительность 3

будет действовать беспорядочно 2

98

полностью потеряет контроль над собой 1

Напротив каждого варианта ответа указывают соответствующую сумму баллов,

определяющих желательный вариант поведения. Так, вариант «будет расстроен» оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в стрессовой ситуации «полностью теряет контроль над собой», что, конечно, гораздо хуже.

Итак, выбранный вариант поведения считается типичным для поведения данного служащего.

Все схемы аттестации требуют оценки профессионализма работников, следовательно,

необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности выполнения труда.

4.3. Управление методом оценки эффективности

Управление методом оценки эффективности, сокращенно УМОЭ представляет собой систему, направленную на повышение эффективности деятельности предприятия,

мотивацию, оценку и обучение персонала путем соединения их личных целей с задачами и целями компании. Подчиненные вместе со своим руководителем определяют, в чем должны заключаться цели и задачи их деятельности на предстоящий период. Задачи должны быть выражены в четкой количественной форме и взяты из основных областей работы, т.е.

следует выбрать те задачи, при их успешном выполнении которых будет обеспечен успех всей работы. По окончании установленного периода работник и начальник совместно обсуждают выполненные и невыполненные обязательства.

Преимущества управления методом оценки:

1. Управление методом оценки эффективности направлено на достижение следующих

целей:

стимулирование персонала к участию в управлении компанией;

повышение уровня удовлетворенности трудом, поскольку это дает работнику чувство достигнутого;

вовлеченность в общую работу организации.

2. Руководитель может оценить подчиненного по его конкретным достижениям, а не просто по субъективным высказываниям о его работе. В процессе обсуждения может возникнуть вопрос о необходимости обучения сотрудника на базе предприятия, (т.е. без отрыва от рабочего места) в начале или конце отчетного периода.

3. Служащим приходится серьезно обдумывать свою роль и задачи, и наилучшие пути этих задач решения.

99

4. Уточняются цели и определяются значимые элементы работы.

5. Между подчиненными и их руководителями устанавливаются отношения сотрудничества. Таким образом, осуществляется координация деятельности всех уровней руководства, подразделений и происходит согласование долгосрочных и краткосрочных целей предприятия.

Недостатки управления методом оценки:

1. Многие менеджеры и работники считают, что постановка общих целей и собеседования с целью обсуждения эффективности выполнения работы слишком трудны для выполнения на практике и часто не согласуются с общим стилем управления, принятым в организации. Также сама система со временем может превратиться в формальную процедуру, когда действия менеджера будут сводиться к простому инструктированию работника о том, на каких целях ему следует сосредоточиться.

2. Как правило, поиск новых целей, которые предполагают инициативу, дерзание,

вызов, сталкивается с большими трудностями, и в этих условиях система может провоцировать эгоистические действия, идущие в ущерб общей работе группы.

3. Невозможно выразить в количественных показателях эффективность выполнения некоторых видов трудовой деятельности, которые по своей сути не имеют количественного выражения, например, обязанности по консультированию.

4. Трудности, возникающие вследствие того, что перед исполнителями ставят цели,

но не предоставляют ни ресурсов, ни информации и ни полномочий, необходимых для их достижения.

100