Новый коллектив. Как завоевать авторитет

Пригодилось и выделение роли капитана: под его руководством нагрузка на плот была распределена равномерно и на разных бортах оказались гребцы примерно равные по силам. Плавание некоторых плотов было весьма забавным зрелищем, потому что участники запрыгивали на них, как попало: мужчины оказались на одной стороне, а женщины - на другой. Такие плоты сильно накренились и больше кружились на месте, чем двигались вперед.

Опыт командной работы в игровом задании сильно помог участникам курсов во время исполнения настоящего задания – составления отчета и подготовки кинофильма. Здесь было просто необходимо поделить обязанности, потому что времени на отчет и кинофильм было выделено не очень много. К тому же каждый член команды чувствовал свою крайнюю значимость для успеха общего дела, так как выполнял исключительные действия, которые были не под силу другим.

Необходимо сказать, что «команда» и «группа» это разные понятия. Группа может хорошо выполнять четко структурированное задание, но результат не будет превосходить простую сумму результатов, полученных каждым отдельным членом группы. При командной деятельности возникает эффект синергии, и результаты приобретают новое качество.

Может показаться, что поделенное лидерство применимо только в игровых, не серьезных заданиях, но это вовсе не так. В вашей повседневной работе вполне может возникнуть ситуация при которой будет просто необходимо отдать часть управленческих полномочий кому-то другому.

Контрольная таблица № 9: Как работать в команде

1)убедитесь в правильности поставленных вами целей

2)не берите на себя больше, чем вы можете, если есть возможность передать

какие-то дела человеку, который сделает их лучше вас;

3)лидерство, в некоторых ситуациях, лучше разделить с более компетентными в

этих вопросах коллегами;

4)на разных этапах работы вам необходимо менять свою роль в коллективе;

5)ваша команда должна быть именно командой, а не группой, так вы добьетесь

больших результатов;

6)постоянно поддерживайте командный дух, подбадривайте и поддерживайте

71

других членов команды;

7) дайте каждому члену команды ощущение, что он незаменим и тогда он

выложится для общего дела по полной программе;

Ваши идеи и ценности – идеи и ценности всего коллектива

Исследователи, при рассмотрении вопроса о лидерстве как таковом, поставили недвусмысленный вопрос: «Всегда ли необходим лидер?». Ведь существуют такие ситуации, когда активный лидер практически не нужен для успешного выполнения работы, когда дело спорится без чьего-то вмешательства. Например, работник который выполняет одну и ту же работу в течение продолжительного срока вовсе не нуждается в постоянном контроле лидера и в его советах, он и так знает как, что и когда ему необходимо сделать. Даже больше: активное участие лидера в работе опытного сотрудника может отрицательно повлиять на результаты, так как работник усомнится в своей компетентности («если ко мне прикрепили начальника, то я, наверное, выполняю свою работу не качественно») или это приведет к снижению мотивации сотрудника, его скрытой злобе и обиде.

Однако лидер обладает незаменимыми качествами, например способностью передавать и внушать сотрудникам ценности и идеи компании. Н. Тичи исследователь лидерства, который вывел эту теорию, назвал эту лидерскую способность – передаваемой точкой зрения. Иными словами, лидер полностью поддерживает идеи и приоритеты компании и формулирует это таким образом, что они целиком и полностью, и без затруднений воспринимается подчиненными. Отсюда можно сделать вывод, что для создания передаваемой точки зрения совершенно необходима выработка системы идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

Все ваши идеи должны подкрепляться ценностями. Даже больше. Все идеи должны рождаться из ценностей. То, что для вас дорого должно быть донесено до ваших подчиненных и соответствовать ценностям компании. Зачем тогда вообще формулировать идеи? За тем, чтобы люди приняли ваши ценности. Просто такие высказывания как «я считаю, что так должно быть» или «это дорого компании, дорого мне и должно быть дорого вам» не возымеют действия на подчиненных. А вот хорошая идея, которая понятна и доступна, полезна, да еще и интересна, всегда может заинтересовать людей.

72

Однако, ценности, привязанные к вашей профессиональной деятельности тоже необходимо создавать. Зачастую, их не так-то просто сформулировать, однако, добившись ясного выражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой людей. Следовательно, артикуляция ценностей не есть просто упражнение - это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера, то есть и вам тоже необходимо ее решить.

Вы можете потренироваться в формулировке системы ценностей. Попробуйте заполнить табличку, которую мы вам предлагаем и сопоставьте то, что получилось у вас с тем, что активно продвигает ваша компания. Одна строка заполнена в качестве примера и может служить образцом.

Для решения этого вопроса вы должны поставить перед собой три задачи. Первая - это выработка полезных идей, которые дадут положительный эффект для вашей компании. Вторая задача представляет собой осознание вами ценностей, которые лягут в основу этих идей. И последняя задача по списку, но не по значимости – передать систему ваших идей вашим подчиненным и увлечь их за собой, как за лидером.

Вы справились с двумя первыми задачами, но не обольщайтесь – самое сложное еще впереди. Вам необходимо увлечь своими идеями ваших подчиненных. Для того

73

чтобы ваши подчиненные прониклись вашими идеями, вам не хватит просто знания того, что и почему вы хотите до них донести. Вы, как лидер, должны обладать эмоциональной энергией. Вам необходимо презентовать свои идеи настолько эмоционально, чтобы ваши подчиненные смогли не только понять о чем вообще вы говорите, но еще поверили вам. Вы должны доказать подчиненным справедливость, эффективность, необходимость и обоснованность своих идей.

Для того чтобы ваши подчиненные были солидарны с вашими идеями и полностью их поддерживали (особенно если вы внедряете изменения в уже установившийся порядок) вы должны:

1)Сформулировать главную цель компании таким образом, чтобы люди посчитали, что усилия для ее достижения стоят того;

2)поставить такие цели, для достижения которых необходимо приложить максимум усилий;

3)всячески поддерживать в подчиненных командный дух;

4)вызвать у подчиненных чувство, что они незаменимая составная часть чегото очень важного;

5)убедить подчиненных в том, что цели, которые вы перед ними ставите, вполне достижимы, и постоянно поддерживать эту убежденность;

6)внушить подчиненным, что те изменения, которые вы предлагаете,

абсолютно необходимы, причем немедленно.

Теперь вам необходимо подумать вот над таким вопросом: «А обладаю ли я эмоциональной энергией и способен ли передавать ее подчиненным?». Для того, чтобы правильно ответить на этот один, но очень важный вопрос, вам необходимо ответить на несколько менее существенных вопросов по каждому пункту приведенного ниже перечисления.

1)Главная цель компании:

Как вы будете формулировать цель, которая может вдохновить?

Можете ли вы привязать цель всей компании к целям конкретных сотрудников?

2)Максимум усилий:

Каковы цели, которые вы хотите представить подчиненным?

Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?

74

3)Командный дух:

Почему отдельный сотрудник должен стремиться к успеху всей команды?

Как вы мотивируете сотрудников?

Что дает подчиненным участие в командной работе?

4)Часть чего-то важного:

Как вы создадите ощущение того, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению чего-то крайне важного?

5)Достижимость целей:

Каким образом вы будете внушать людям уверенность в достижимости поставленных перед ними ценностей?

Каким образом вы будете постоянно поддерживать уверенность подчиненных в достижимости поставленных перед ними ценностей?

6)Необходимость и срочность изменений:

Как вы передаете людям ощущение срочности?

Как вы объясните подчиненным опасность конкуренции?

Каким образом вы станете описывать подчиненным последствия проволочек и бездействия в отношении необходимых изменений?

Ответив на эти вопросы, вы составите себе что-то вроде сценария презентации корпоративных идей для подчиненных.

Существует четыре типа менеджеров различающихся по их отношению к выполнению своих служебных обязанностей и по тому, разделяют ли они ценности с компанией.

Первый тип - это менеджеры, которые добиваются успехов в профессиональной деятельности, их поощряют и они двигаются вверх по служебной лестнице. Это такие менеджеры, которые разделяют финансовые, политические, деловые и другие ценности компании и в полной мере, в должном качестве и в нужные сроки выполняют все свои рабочие обязанности.

Второй тип – не очень приятный случай, но, так сказать, операбельный. Менеджеры выполняют все возложенные на них обязательства как того требуют условия, но не разделяют ценностей компании. В этом случае можно провести тренинги и семинары, направленные на «прививание» менеджерам корпоративной идеологии. Поднять статус работника, провести необходимые для поднятия боевого духа мероприятия

75

Третий тип – менеджеры, не выполняющие свои обязательства вообще или частично, но полностью поддерживающие идеи и ценности компании. Таких менеджеров не стоит сразу же увольнять. Им необходимо дать шанс. Возможно, им просто необходимо сменить должность или коллектив, а иногда банально отдохнуть пару недель и вернуться с новыми силами.

Четвертый тип. С менеджерами, относящимися к нему, работать труднее всего. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют ваших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Раньше на такие тонкости как комфорт работников внимание не особо-то обращалось, ведь запланированный результат есть, но теперь деловая культура изменилась и таких людей лучше увольнять и побыстрее.

Вам необходимо осмотреться вокруг и понять какого типа сотрудники составляют абсолютное большинство в вашем коллективе. Это необходимо для того, чтобы понять на кого из них можно рассчитывать в конкретной ситуации. В данном случае поговорка «Довольствуйся тем, что имеешь» не уместна, так как с некоторыми сотрудниками просто невозможно работать, а с другими работать можно, но результат при этом будет крайне незначительный.

Сочетаемость типа работы, ценностей компании и личности управленца очень и очень важна для достижения поставленных компанией целей. Не всегда менеджер, который плохо выполняет свои обязанности «никудышный» специалист. Возможно, он просто привык работать по-другому или ему не импонируют ценности компании. Но, в любом случае, вы должны хоть немного попытаться помочь работнику, провести с ним беседы, семинары, тренинги, предложить смену должности на альтернативную, выбрать новый отдел или коллектив и так далее. Ес ли менеджер не поддается воздействию и упорно стоит на своем, то такому человеку придется отказать в дальнейшей работе.

Рассмотрим пример на эту тему.

Объект - благотворительная компания, основной деятельностью которой является «обмен» школьниками между разными странами. Школьники уезжали в выбранную страну на определенное время и там вместе со стандартной программой обучения изучали культуру страны, ходили на экскурсии и совершенствовали свои знания в области иностранного языка. Родители платили небольшие суммы за отправку своих детей за границу, но эти деньги уходили на устройство иностранных школьников в нашей стране. Поэтому организация считается благотворительным фондом.

76

Вэтой компании неожиданно уволился исполнительный директор и в сложившейся критической ситуации был принят на работу сотрудник, который раньше занимал должность в одном из министерств и практически всю жизнь специализировался на международных связях. Из-за того, что времени особо не было, кандидата на должность не стали подвергать серьезной проверке. Да и, как казалось, если человек так долго занимается столь сложной работой, он должен справиться и с этой должностью. Разве, что ему необходимо подтянуть знание иностранных языков.

Однако с течением времени выяснилось, что совместимость специалиста с данной работой довольно сомнительна. А если быть точнее, то исполнительный директор совершенно не подходил для работы в данной организации. Сотрудник был честным, покладистым, исполнительным, но только в тех случаях, когда решение какого-то вопроса или проблемы было совершенно очевидно. Так как новый исполнительный директор ранее был чиновником, в его стиле работы хорошо просматривалась характерная для государственных служащих привычка не вводить никаких инноваций и не проявлять инициативы. Поэтому проблемы, которые требовали хоть минимум творческого решения, оставались нерешенными очень долго, если вообще решались, а не откладывались в сторону на неопределенный срок. Иностранные партнеры неделями, а то и месяцами не могли дождаться ответов на свои вопросы, и имидж компании неуклонно ухудшался.

Вконце концов, руководство компании пришло к решению об увольнении сотрудника. Чтобы не портить человеку деловую репутацию и не «украшать» его резюме словами «Уволен в связи с несоответствием с должностью» руководство предложило исполнительному директору написать заявление об увольнении по собственному желанию. Однако сотрудник отказался писать заявление. Он искренне не понимал, почему его увольняют, ведь в министерстве он работал именно так. Последовало сложное судебное разбирательство, долгие и серьезные беседы с сотрудником и только после всего этого он понял, что работать в данной компании он больше не может, и подал заявление об увольнении.

Сотрудник все-таки осознал несовместимость своего исполнительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной компании.

Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совместимости идеологии и ценностей конкретной компании

иидеологии и ценностей конкретной личности.

77

Еще одним незаменимым качеством лидера является способность иллюстрировать свои идеи оригинальными и интересными историями. Такая способность важна, потому что выраженная в ярких красках концепция, запоминается очень хорошо и человек которому преподносится эта история будет обдумывать ее и в итоге примет идею заложенную в внутри рассказа как свою собственную.

Примеры таких историй:

Пример № 1: «вы можете управлять своей судьбой» - такой смысл был заложен в рассказе топ-менеджера крупной интернациональной компании компьютерных технологий в журнальной статье. Топ-менеджер рассказал, что когда ему сообщили о том, что у него обнаружена раковая опухоль предстательной железы, он не опустил руки. Собрав вокруг себя множество специалистов: от дипломированных врачей, до знатоков мануальной терапии, он выслушал мнения каждого, потом синтезировал всю полученную информацию и выработал свой собственный план борьбы с болезнью. В итоге неизлечимая смертельная болезнь была побеждена. Вы можете управлять своей судьбой!

Пример № 2: «любая проблема решаема. Не бойтесь риска, и смело идите на встречу новому замыслу» - эта мысль была заложена в иллюстрацию руководителя одной из крупнейших деревообрабатывающих компаний мира. Нынешний руководитель крупной компании, еще будучи ребенком, в послевоенное время оказался вместе с матерью в чужой стране без каких-либо средств к существованию. Именно этот сложный период жизни заложил в нем стремление преодолевать любые проблемы и добиваться все больших и больших успехов. После того, как он пережил столь стрессовый период, ему не страшны никакие трудности и препятствия, он не боится риска, смело идет в бой с конкурентами.

Пример № 3: «думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в моменты коммерческого успеха». Не переставайте желать большего, пока не достигните колоссального успеха. Застой хуже регресса, ведь падение ощутимо, а бездействие незаметно и может длиться годами.

Таким образом, мы видим, что важно не только обладать передаваемой точкой зрения, но и уметь правильно передать ее своим подчиненным. Здесь можно сказать, что теория передаваемой точки зрения перекликается с теорией восприятия власти предложенной классиком менеджмента Честером Барнардом. Основной смысл теории восприятия власти состоит в том, что властные полномочия не порождаются высшим менеджментом, а делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе ее восприятия индивидуумом. Эффективность власти, заключенная в подчинении

78

ей, во многом определяется тем, как подчиненные понимают идеологию и мотивацию лидера, насколько хорошо подчиненный может выполнить указания, насколько он считает распоряжения необходимыми для достижения главной цели всей компании и насколько распоряжения укладываются в индивидуальную систему ценностей конкретного подчиненного. Руководствуясь идеями и принципами Барнарда, вы сможете лучше сформулировать свою идеологию, привязать ее к идеологии компании в целом и к ценностям своих подчиненных и донести все до своих подчиненных, так чтобы они не только поняли, но и приняли ваши идеи.

79

4. «Грызунчество»

Если у вас слабые нервы – не читайте эту главу.

Если у вас обостренное чувство справедливости и прекрасного – не читайте эту

главу.

Если вы не хотите знать «всю подноготную» об аквариуме с пираньями, под кодовым названием «офис» - не читайте эту главу.

Пусть закроют книгу на этой странице те, кому свойственно мириться с обстоятельствами и принимать ситуацию как должное.

В этой главе мы будем рассказывать о том, что делают многие, но не признаются в содеянном ни себе, ни окружающим. О том, что многие презирают, но все равно совершают. О том, что многие делать не могут, говорят, что это отвратительно, но иногда все-таки думают: «Как бы мне хотелось научиться!». О том, что может в не которой мере помочь новичку быстро прижиться в новом офисе.

Мы будем говорить о тех случаях, когда в аквариуме с пираньями заводится грызун. О том, когда среди хищных рыб появляется «крыса». Мы будем говорить о самой «крысе» и о том, как ею стать. Да! Мы будем говорить о том, как стать грызуном.

Сразу стоит отметить, что эта глава написана не для того, чтобы кого-то оскорбить. Сейчас вы можете подумать: «Я почитаю это, чтобы распознать грызуна в коллективе и уничтожить его», или «Я прочитаю эту главу, чтобы ни в коем случае самому не стать грызуном» или «Почитаю. Так, для общего развития». Если вы так подумали, то не верьте своим мыслям. Если у вас хоть на секунду закралась мысль о том, что это необходимо читать – вы потенциальный грызун. Вы можете им стать, а можете и не стать. Это как доброкачественная опухоль. Никто не знает когда будет обострение.

Под грызуном понимается не та профурсетка, которая сидит напротив вас и постоянно распускает сплетни, которая в тихую таскает домой корпоративные канцелярские товары и может «нечаянно» облить вас кофе, если вы ее чем-то обидели. Нет. Это не грызун. Это клуша. Вредная, агрессивная, с синдромом ненависти к адекватным и счастливым сотрудникам. Ее легко устранить, просто серьезно поговорив с ней с глазу на глаз и пообещав большие неприятности за все причиненные проблемы и устроенные козни. Понятно, что сама мысль серьезно связаться с ней, объявить войну, продумывать по выходным план мести, не для вас, но она слишком недалека в развитии (иногда банально глупа) чтобы понять беспочвенность ваших угроз. Припугните ее,

80