Новый коллектив. Как завоевать авторитет

правильности мышления лидера, отказался выполнять задания или решил уйти на сторону ждет строгое наказание.

Пассивные лидеры не принимают практически никакого участия в жизни и деятельности своих подчиненных. Нехотя отдавая поручения, которые просто необходимы для поддержания жизни, лидер пассивного стиля, готов изменить свою тактику в любой момент, под давлением какой-то более сильной личности. Такое поведение не редко встречалось среди правителей 18 - 19 веков.

Однако, классификация предложенная Левиным не получила признания и широкого распространения. Данные были получены благодаря исследованиям путем опытов в реальной жизни и на уже существующих примерах, стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. В связи с этим исследования по классификации были продолжены и, как результат, предложены новые виды лидерства.

Следующей теорией относительно классификации стилей поведения лидера стала схема Р. Танненбаума и У. Шмидта, так называемый континуум лидерского поведения.2 Из этой схемы видно, что лидер может выбирать из множества возможных вариантов уместный стиль взаимоотношений со своими подчиненными, в зависимости от ситуации. Четкого разделения между стилями не было. Власть разделялась на формальную (данную должностью) и на личностную (ту, которую никто официально не устанавливал).

Тенненбаум и Шмидт считали, что если лидер наделен личностной властью, то он склонен к более демократичному поведению. Его поступки и поведение в большей степени ориентированы на установление отношений с подчиненными и на их укрепление и сохранение. При таком лидерском поведении у подчиненных отмечается большая свобода действий. В то время как лидеры, власть которых чисто формальная выбирают для себя авторитарный подход к поведению. Все их поступки направлены только на решение стоящей перед ними задачи, а отношения, складывающиеся между ними и подчиненными, их совершенно не волнуют. При таком поведении лидеров, у подчиненных практически не остается свободы действий и поведения.

Пожалуй, наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, под названием "управленческая решетка", которая была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон. "Управленческая решетка" Бейка и Моутона представляет собой

2Шмидт У. Танненбаум Р. Ведение переговоров и разрешение конфликтов. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006.

61

двумерную схему, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная - его ориентацию на отношения между людьми.

Для каждого лидера или менеджера чрезвычайно важно уметь грамотно провести анализ собственного стиля лидерства. Попробуйте сделать это на основе материала, который вы только что прочитали. Не менее важно для вас, как для лидера, иметь хотя бы начальные способности к самоанализу. Вам совершенно необходимо сделать хотя бы набросок того, какими качествами лидера вы обладаете, как расстанавливаются приоритеты в ваших качествах и какие из них несут первостепенную важность, а какие можно особо не развивать, так как они не имеют огромного значения.

Сильное влияние на возможность лидера изменять свое поведение имеет источник его власти и степень его влияния на подчиненных. Здесь очень важно найти золотую середину, потому что недостаток властных полномочий пагубно влияет на способности лидера и резко снижает эффективность творческой, индивидуальной работы менеджера, а переизбыток власти может привести к злоупотреблению должностными полномочиями. Ни первое, ни второе не принесут компании положительного эффекта от работы лидера, а сам руководитель и тем более его подчиненные будут испытывать дискомфорт и недостаток позитивных эмоций.

Источники личной власти уже давно стали причиной для множества исследований. С формальной властью все ясно – она прописана в официальных документах и лидер должен быть просто хорошим специалистом или иметь соответствующие связи, чтобы стать обладателем высокого статуса. А вот откуда берется личная власть, пытались выяснить многие ученые. Наиболее удачный вариант классификации источников личной власти предложили исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен3. Они выделили пять основных источников личной власти, которые мы сейчас рассмотрим в таблице:

62

Таким образом, вы можете видеть, что существует масса способов обрести личностную власть над подчиненными. Для этого вам просто необходимо развивать в себе определенные качества, изучать специальную литературу, пройти несколько курсов по вашей специальности, в общем как можно больше поднять свою квалификацию.

Важным фактором при выборе стиля лидерского поведения является этап развития, на котором находится лидер и его отношения с подчиненными. Вы можете добиться наилучшего эффекта, если будете не просто использовать свои властные возможности, будь-то личностная власть или власть, данная формально, а перейдете на применение разнообразных способов влияния на подчиненных. Дело в том, что влияние позволяет добиваться от других нужных вам результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними. О стратегиях влияния мы поговорим в следующем параграфе нашей главы.

Что должен уметь каждый лидер?

Как мы только что сказали, то, как вы влияете на своих подчиненных, имеет даже большее значение для вашего успеха, чем ваша власть над теми же подчиненными. Власть, как мы говорили в самом начале этой главы, вызывает парадоксальные чувства

63

негативного отношения и кровного родства у подчиненных, но в любом случае человек обладающий властью является чужаком для подчиненных. Поэтому власть как таковая может «выдавить» из подчиненных такой процент усилий, который поможет только поддерживать результаты в норме, но они никогда не станут превосходными. Поэтому, вместо того чтобы бить в грудь и кричать: «Я начальник и вы обязаны работать» или мило улыбаясь говорить: «ребята, ну, давайте встанем, перестанем плевать в потолок и начнем работать» вам необходимо выбрать для себя меру воздействия, то есть влияние и активно ей пользоваться.

Стратегии влияния и их последствия4

64

Не забывайте, что каждая отдельная стратегия дает наилучшие результаты, если используется должным образом и в конкретной ситуации. А ситуация, как явление, практически полностью зависит от людей, с которыми вы работаете. Это поставщики, подрядчики, партнеры, инвесторы, заказчики, ваше начальство и ваши подчиненные. Выполнение конкретного задания, как правило, ложится на плечи подчиненных, отсюда следует, что самый сильный человеческий фактор это именно подчиненные.

«О, Учитель!»

Многие подчиненные смотрят на своего начальника как на гуру, учителя. Он становится для них примером для подражания именно в бизнес-среде. Так бывает, только если начальник прирожденный лидер. То есть он умеет правильно вести себя в различных ситуациях и должным образом поддерживать отношения со своими подчиненными.

Отношения между лидером и персоналом организации очень интересны для исследователей, именно по этой причине выведено несколько теорий, различающихся по критериям, при помощи которых определяют конкретную ситуацию лидера. Например, существует теория «путь-цель» - в основу, которой положены такие критерии как личностные и профессиональные характеристики подчиненных, корпоративная культура, содержание, цель и структура работы, вид формальных отношений власти с подчиненными и другие организационные вопросы. Создатель другой теории, известный исследователь Ф. Фидлер, выбрал основными критериями, определяющими ситуацию уровень осознанности смысла работы, ее задач и целей. В этих теориях есть своя доля правды и каждая из них очень интересна, но наибольшее распространение и популярность получила теория П. Херси и К. Бланшара – это теория ситуационного лидерства.

65

Главный смысл этой теории состоит в том, что на выбор стиля поведения наиболее сильно влияет такой фактор, как степень готовности подчиненных к выполнению отдаваемых лидером поручений.

В данной теории содержится способ определения готовности подчиненного к выполнению задания. Подчиненный готов, если:

У него достаточно знаний, умений и опыта для выполнения поручения

Он, в достаточной степени, мотивирован к выполнению задания и убежден, что выполнение поручения крайне необходимо не только для него или для его лидера, но и для всей компании;

Он уверен в своих возможностях.

Отсюда, авторы теории выводят четыре возможные комбинации факторов:

1)Подчиненные могут и хотят выполнять задание, а так же они уверены в своих возможностях;

2)Подчиненные могут выполнить поручение, но не хотят этого делать, возможно, из-за неуверенности в своих возможностях;

3)Подчиненные не могут исполнить необходимые действия в силу недостатка квалификации, однако они хотят это сделать, и уверенны в своих возможностях;

4)Подчиненные не могут и не хотят выполнять задание, а так же они не

уверены в своих возможностях.

Первая комбинация факторов предполагает самую высокую готовность к выполнению задания и нередко в такой ситуации лидер полностью доверяет подчиненным и не контролирует их.

Вторая комбинация факторов – это средняя степень готовности подчиненных. Лидеру необходимо в достаточной мере следить за ходом работы и постоянно мотивировать и поднимать боевой дух сотрудников.

Третья и четвертая комбинация, это комбинации низкой готовности. В третьей комбинации подчиненных необходимо отправить на курсы по повышению квалификации. А в случае четвертой стоит поставить перед высшим руководством вопрос об их увольнении. Если задание не относится к прямым обязанностям работника, то лучше поискать для его выполнения кого-то другого – слишком много времени и сил уйдет на повышение квалификации и мотивацию сотрудников.

Рассмотрим таблицу, в которой соотносятся степень готовности подчиненных и меры воздействия на них лидеров:

66

Необходимо заметить, что даже если выбранные вами правильные меры воздействия и степень подготовленности подчиненных сочетаются идеально, вам не гарантирован максимальный успех. Например, группа подчиненных с самой высокой степенью готовности, при применении лидером вышеуказанных мер воздействия может все равно плохо исполнить поручение. Почему? Потому что лидер не пользуется

67

уважение и доверием подчиненных и им не очень хочется выкладываться «на полную» ради этого человека.

Однако, даже не гарантирующая стопроцентного успеха теория ситуационного лидерства крайне полезна и важна, так как вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту теорию. Популярность теории ситуационного лидерского поведения во многом объясняется тем, что анализ конкретных складывающихся ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент. С другой же стороны благодаря этой теории лидер может целенаправленно воздействовать на работников и регулировать их готовность к выполнению заданий, а так же повышать эффективность деятельности все компании в целом.

Стоит отметить, что показатель готовности подчиненных к работе может уменьшаться с течением времени из-за того, что лидер не уделяет должного внимания этому очень важному показателю. Особенно снижению готовности к работе со временем подвержены работники, которым по должности положено выполнять однообразную работу, скажем работники конвейера, кассиры, секретари, наборщики, контролеры и так далее. Хотя работник и приобретает опыт и знания, его интерес к работе снижается, и он перестает выполнять ее с необходимой тщательностью. Чтобы избежать этого многие менеджеры используют метод периодической смены персонала и ротации. Также можно использовать метод мотивации путем поощрения: «Кто в этом месяце намагнитит больше ценников, тот получит повышенную зарплату». Подход с поощрением активно использовался в Советском Союзе и до сих пор используется в Японии. Причем в Стране Восходящего Солнца в качестве подарка лучшему работнику могут использоваться чисто символические вещи, например, фирменная шариковая ручка или письменная благодарность начальства. А в СССР, работника часто поощряли лишь только одним званием (стахановец, работник месяца, лучший металлург и так далее). В современных условиях такое поощрение не будет служить мотивацией из-за полной смены системы ценностей.

Отсюда можно сделать вывод, что менеджерам, которые желают стать лидерами среди своих подчиненных, необходимо не только знать и применять навыки, о которых мы рассказывали выше, но и уметь правильно оценить готовность персонала к работе, а также подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Нередко поведение, выбранное менеджером, совершенно ему не свойственно и вызывает удивление у сослуживцев, не говоря уже о внутреннем дискомфорте самого менеджера. Чтобы

68

избежать этого, необходимо провести качественный самоанализ и сделать соответствующие выводы.

«Не Волк-одиночка»

Пришло время поговорить об особенностях и сложностях работы в команде, о том, что должен знать и уметь лидер, чтобы его команда показывала максимальные результаты, а он самостоятельно добивался успеха.

Если лидер работает в команде, то необходимо обратить особое внимание на свою роль в команде и на то, правильные ли цели он ставит. Стоит учесть, что на разных этапах работы команды роль лидера будет изменяться. Так вначале работы лидер выступает в роли учителя, наставника и советчика. В середине рабочего процесса он перестает чемлибо отличаться от других членов команды, а по завершению работы превращается в контролера, оценщика и, в зависимости от результатов, либо щедрым дарителем поощрений, либо не менее щедрым карателем. У работы в команде есть еще одна не маловажная особенность – иногда случаются ситуации, при которых роль лидера должны исполнять несколько человек, либо все одновременно. Такая ситуация становится отдаленно похожей на спортивную эстафету, где в определенный временной промежуток результат работы зависит от отдельной, постоянно сменяющейся личности. Профессионализм, квалификация, специализация, узкий профиль выделяют новых руководителей на определенном этапе выполнения работы, ситуация сама передает бразды правления и наделяет полномочиями. Действительно, при реализации конкретного проекта нередко оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чьи квалификация и опыт, а может быть и должностные полномочия наиболее соответствуют данному этапу проекта. Это вовсе не значит, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих этапах, должны уходить из команды. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли подчиненных. Таким образом, получается, что одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и подчиненным, а лидерство может передаваться из рук в руки, как эстафетная палочка.

Этот стиль поведения лидера называется – поделенное лидерство. Легко понять, что менеджер, практикующий поделенное лидерство должен обладать более обширными навыками и знаниями, чем менеджер, выбравший для себя обычное лидерское поведение. Какой эффект может дать поделенное лидерство при правильном его воплощении в жизнь мы рассмотрим на примере.

69

В одной американской школе бизнеса была предусмотрена программа, обучающая менеджеров высшего звена крупных интернациональных компаний. Эта программа строилась на двух основных позициях – во-первых, человек учился чему-то на практических примерах и собственном опыте, а во-вторых, всю программу он проходил, работая в команде. Всех участников программы делили на равные по числу членов команды, и всем командам раздавалось конкретное, неигровое задание. Задание было следующим - подготовить аналитический обзор ситуации на отраслевом рынке в одной из развивающихся стран и снять видеофильм на эту тему.

Самым первым заданием было построить плот из пластиковых бочонков, который бы действительно держался на воде. Затем участникам команды необходимо было проплыть определенный маршрут, соревнуясь с другими командами. Все выполнение задания проходило следующим образом: в начале команды должны были создать проект будущего плота, затем построить его, проплыть весь маршрут гонки, а в конце – разобрать плавательное средство. Один из топ-менеджеров, участвовавший в гонке в составе команды, говорит, что применение поделенного лидерства во время исполнения задания сыграло не малую роль в победе.

Дело в том, что после проектировки плота, в процессе которой каждый участник команды работал индивидуально, между всеми членами была распределена ответственность за определенные этапы выполнения задания. Кто-то стал ответственным за строительство, кто-то был наблюдателем, кому-то было поручено обеспечить доставку плота на место старта гонки и его спуск на воду, был выделен капитан плота, и, наконец, разборщик плавательного средства. На каждом этапе все участники команды подчинялись ответственному за реализацию этой части. То есть была применена теория поделенного лидерства, так как лидер менялся от этапа к этапу. Причем ответственные выбирались по особым характеристикам, по наличию знаний и навыков, необходимых для выполнения части задания. То есть, ответственный за строительство предоставил самый подробный и качественный проект плота. Наблюдатель – уже участвовал в подобных мероприятиях. Человек, который должен был транспортировать плот и спустить его на воду был топменеджером в фирме реализующей специальную рабочую технику и у него был доступ к грузовикам и подъемным кранам. Капитан плота был самой яркой и активной личностью команды, плюс к этому – он владел яхтой и часто ходил на ней в плавание. И так далее.

Каждый из членов команды сыграл свою особую роль в победе. Например, наблюдатель посоветовал внести корректировки в план строительства, так как его команда в прошлом мероприятии строила именно таким образом и их плот развалился.

70