50 советов по рекрутингу-1
.pdf
50 советов от Светланы Ивановой
32
Ведите базу данных рекомендателей
Этот инструмент, казалось бы, довольно простой и очевидный, почему-то мало кто использует. Такая база данных может
служить в дальнейшем прекрасной основой для прямого поиска.
Итак, каждого кандидата, вне зависимости от того, будем ли мы реально его рассматривать в дальнейшем, мы просим назвать (записать) 2–3 человек из его профессионального окружения, которые бы могли его рекомендовать. Это может быть руководитель, коллега, партнер. Все сведения надо аккуратно занести в соответствующую базу данных, структурированную по должностям и отраслям. В итоге у вас будет собрана хорошая база кандидатов на уровне руководи-
131
50 советов по рекрутингу
телей среднего звена, а при подборе специалистов этого уровня появится база данных руководителей высокого уровня. Впоследствии эту базу имеет смысл структурировать и использовать в ситуации как прямого поиска, так и для получения рекомендаций на других кандидатов.
132
50 советов от Светланы Ивановой
33
Работайте с учебными заведениями
В последние годы можно отметить позитивную тенденцию — все больше компаний стали рассматривать молодых специалистов и выпускников, а также организовывать работу со студентами, иногда начиная со 2–3-го курса. Это хорошо как с точки зрения самих молодых специалистов (раньше они нередко попадали в замкнутый круг: никуда не берут, так как нет опыта, а откуда возьмется опыт, если никуда не берут), так
ис точки зрения свежего взгляда и возможности вырастить лояльного специалиста, что называется, «под себя». Однако такая работа весьма сложна, кропотлива
итребует учета целого ряда специфических моментов.
133
50 советов по рекрутингу
Особенность |
Что делать |
Нет опыта и на- |
Оценивать потенциал, способности. Например, при по- |
выков |
мощи классических кейсов «покажи» (имитация реальной |
|
задачи/ситуации), только, в отличие от опытных кандидатов, |
|
здесь стоит оценивать не правильность решения, а его та- |
|
лантливость, неординарность, уверенность, скорость. Пусть |
|
кандидат не знает правил публичного выступления, зато |
|
если говорит красиво, навыки наработать сможет. Всегда |
|
стоит помнить, что даже у молодого, но взрослого человека |
|
легче развить навыки, нежели способности |
|
|
Не всегда |
Если человек никогда не ездил в командировки, он |
может сам |
не может точно сказать, как отнесется к ним; если никогда |
прогнозиро- |
не делал публичных презентаций, то не может сказать, |
вать свое от- |
будет ли вести себя уверенно; если никогда не сталкивался |
ношение к ряду |
с переработками, трудно спрогнозировать, какое влияние |
факторов, свое |
они могут оказать на количество ошибок и качество |
поведение |
работы. Поэтому таких кандидатов надо максимально |
в определен- |
подробно расспрашивать про сходный опыт. Не делал |
ных ситуациях |
публичных презентаций в продажах — а как чувствовал |
|
себя, выступая в команде КВН или с докладом перед своим |
|
курсом? Не ездил в командировки? А как перенес перелет |
|
и разницу во времени при поездках на каникулы, на- |
|
сколько быстро собирается, как спит не дома, как быстро |
|
ориентируется в непривычной ситуации или когда надо |
|
установить контакт с большим числом новых людей? Вся |
|
это информация, конечно, не даст абсолютно достоверной |
|
картины, но позволит к ней приблизиться |
|
|
Низкий уровень |
Здесь важна четкая разъяснительная работа |
ответственно- |
еще до приема на работу: почему важно соблюдать эти |
сти и дисципли- |
требования, каковы могут быть последствия как для са- |
ны («от сессии |
мого сотрудника, так и для выполняемой задачи |
до сессии |
в случае, если правила нарушаются. И также, из опыта, |
живут студенты |
рекомендую особенно четко объяснить, какие моменты |
весело») |
и вопросы могут обсуждаться и в них можно получить |
|
определенные послабления, а что даже не обсуждается |
|
и должно быть воспринято как незыблемый свод правил |
134
50 советов от Светланы Ивановой
Особенность |
Что делать |
Нередко за- |
Хорошее образование, высокая самооценка, иногда |
вышенные |
скептическое отношение к людям более старшего воз- |
амбиции |
раста — все это часто приводит к неадекватно завышен- |
|
ным амбициям. Самый простой способ — дать сложное |
|
пробное задание до найма (а также можно и сразу |
|
после выхода на работу) и показать, что далеко не все |
|
ты еще умеешь. При этом важно соблюсти разумный |
|
баланс, чтобы не привести к потере уверенности в себе |
|
|
Непонимание |
Данная проблема решается примерно так же, как и пре- |
разницы между |
дыдущая |
знанием теории |
|
и применением |
|
ее на практике |
|
|
|
Ошибочное |
Это связано и с мифами, которые есть на рынке труда, |
представ- |
и иногда с не совсем точными рассказами знакомых |
ление о той |
о той или иной работе и порой просто с какими-то свои- |
или иной про- |
ми стереотипами. Поэтому таким кандидатам особенно |
фессии/дея- |
важно очень подробно и как можно правдивее, не скры- |
тельности |
вая ни плюсов ни минусов, дать представление о сути |
|
работы и профессии |
|
|
Неверная проф- |
Помимо разъяснительной работы здесь также очень |
ориентация |
важно оценить потенциал, способности к той или иной |
|
профессиональной деятельности (первый пункт нашей |
|
таблицы) |
135
50 советов по рекрутингу
34
Используйте принцип «Приведи кандидата»
Такие акции под разными названиями в зависимости от уровня персонала и типа бизнеса успешно зарекомендовали себя как на уровне рабочего персонала с об-
разованием средним и ниже среднего, так и в весьма интеллектуальных сферах и среди сотрудников высокого уровня. Для того чтобы данная система работала, и работала наиболее эффективно, предлагаю ряд приемов и методов.
•Объявление об открывающихся вакансиях внутри организации
В зависимости от типа бизнеса и уровня сотрудников это может быть
как объявление на информационной доске (например, на производстве
136
50 советов от Светланы Ивановой
среди рабочих, у которых, очевидно, нет электронной почты и доступа в Интернет). При ином типе персонала вакансию стоит разместить на внутреннем портале, но вместе
с тем еще и разослать по e-mail либо всем, либо тем, кто реально может порекомендовать нужного специалиста (например, при поиске в определенном регионе мала вероятность того, что информация придет из другого региона).
•Только деловые рекомендации, не личные
Никаких вариантов — мой сосед, одноклассник, друг друга и т. д. Помоему, такое решение вопроса создает риск клановости, появления своих людей, круговой поруки, но при это не дает главного, что есть при деловой рекомендации, — проверенность
137
50 советов по рекрутингу
и доказанность профессионализма. Под деловыми рекомендациями я понимаю такие варианты: работали вместе, состояли в партнерских и других профессиональных взаимоотношениях, специалист с моего рынка, о котором я знаю только хорошее. Единственным исключением, пожа-
луй, может стать подбор на низкоквалифицированные рабочие позиции: там и сосед подойдет.
•Проведение оценки и отбора на общих основаниях
До начала проекта стоит прописать некое Положение о вакансиях, в котором, в частности, сотрудники будут проинформированы о том, что рекомендованные ими кандидаты все равно будут проходить через процедуры оценки, принятые в компании. Это позволит избежать в дальней-
138
50 советов от Светланы Ивановой
шем обид и недопонимания: как же
так, я порекомендовал, а человека
не взяли.
•Преимущество при прочих равных
Имеет смысл также прописать в Положении о вакансиях, что при равнозначных компетенциях кандидат, пришедший по рекомендации, получает преимущество. Иначе какой смысл в рекомендациях?
•Премирование «рекрутера»
Сейчас многие компании в Положении о вакансиях прописывают также систему премирования. Как правило, премия выплачивается после того, как порекомендованный кандидат прошел испытательный срок. Если он его не проходит, то и премирования не будет, что вполне резонно. Из опыта компаний и своего личного могу
139
50 советов по рекрутингу
сказать, что в этой ситуации многие сотрудники компании превращаются в активных рекрутеров: не просто порекомендуют, если кто попросил или под руку подвернулся, а начинают мониторить рынок, сознательно встречаться с людьми из компа- ний-конкурентов. Вопрос суммы — опять же, из опыта. Слишком маленький размер премии вообще не имеет смысла: он не активизирует людей на рекрутинг, в то же время мы зачем-то будем тратить деньги. Тогда лучше от премирования отказаться вообще или оставить его только
для части позиций. И производственные компании, и компании, где речь идет о привлечении высококвалифицированных специалистов и руководителей среднего звена, в большинстве своем отмечают, что наиболее эффективной суммой является один
140