Профессиональная культура личности. Учебно-методический комплекс дисциплины для студентов, обучающихся по направлению подготовки 51.03.03 (071800.62)
.pdf3)компетенции интеграции: структурирование знаний, расширение накопленных знаний;
4)компетенции гражданственности: знание и соблюдение прав и обязанностей гражданина;
5)компетенции самосовершенствования, саморазвития, саморегулирования, личностной и предметной рефлексии, профессионального развития;
6)компетенции социального взаимодействия;
7)компетенции общения;
8)компетенция познавательной деятельности: постановка и решение познавательных задач, интеллектуальная деятельность;
9)компетенции деятельности: планирование, проектирование, моделирование, прогнозирование, исследовательская деятельность;
10)компетенции информационных технологий: прием, переработка, выдача информации.
Первые пять основных компетенций входят в состав компетентности, относящейся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения. Шестая и седьмая компетенции входят в состав компетентностей, относящихся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы. Восьмая и десятая компетенции образуют компетентность, относящуюся к деятельности человека.
Компоненты профессиональной компетентности:
- социально-правовая компетентность – знания и умения в области взаимодействия с общественными институтами и людьми, а также владение приемами профессионального общения и поведения;
- специальная компетентность – подготовленность к самостоятельному выполнению конкретных видов деятельности, умение решать типовые профессиональные задачи и оценивать результаты своего труда, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения по специальности;
- персональная компетентность – способность к постоянному профессиональному росту и повышению квалификации, а также реализация себя в профессиональном труде;
- аутокомпетентность – адекватное представление о своих социаль- но-профессиональных характеристиках и владение технологиями преодоления профессиональных деструкций.
21
Из вышесказанного видно: при описании понятия профессиональной компетентности обязательным является определение основных ее составляющих, что порождает многообразие классификаций данного феномена. Как отечественные, так и зарубежные авторы занимались разработкой подобного рода классификаций, что свидетельствует об актуальности изучения проблематики профессиональной компетентности.
Профессиональная компетентность состоит из различных специфичных компетенций, определяющих успешность выполнения профессиональной деятельности и являющихся неотъемлемой частью личности профессионала. Одной из таких компетенций является личностная компетенция, обеспечивающая личностное развитие и самосовершенствование в процессе профессиональной деятельности. В дальнейшем мы перейдем к рассмотрению основных личностных характеристик муниципальных служащих, составляющих их профессиональную компетентность.
Тема 1.4. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА-УПРАВЛЕНЦА СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
План лекции:
I. Эффективное целеполагание.
II. Коммуникативная компетентность и работа с основными сотрудниками.
III. Персональный и корпоративный менеджмент.
IV. Умение отдыхать и способность творить.
I. Эффективное целеполагание
Первой ключевой компетенцией является целеполагание. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и социально-культурной деятельности. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невоз-
22
можна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко неизвестны не только персоналу, но и самому руководству? Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития.
Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому – с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь – от руководства.
Таким образом, первой ключевой компетентностью менеджера соци- ально-культурной деятельности является умение работать с целями и ценностями компании.
II.Коммуникативная компетентность и работа
сосновными сотрудниками
Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности менеджеров СКД крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90 % рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность менеджера СКД осуществляется посредством коммуникаций.
23
В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности менеджера СКД, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.
Таким образом, коммуникативная компетентность менеджера СКД формируется двояко: с одной стороны, путем повышения эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, путем развития персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.
С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность – умение правильно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна менеджеру СКД, если существует служба управления персоналом? Однако успешные менеджеры СКД должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.
24
III. Персональный и корпоративный менеджмент
Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, то есть персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать
иструктурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач – это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему
ичужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент.
Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность менеджера СКД. Но таймменеджмент не является панацеей. Некоторые руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менед- жменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.
IV. Умение отдыхать и способность творить
С этим связана шестая ключевая компетенция – способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos – прямой, правильный + bios – жизнь) – здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи
25
с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А несколько лет назад появился еще один термин – «дауншифтинг» (downshifting) – переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и «выгоранием», на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между доходом и стрессом, с одной стороны, и душевным комфортом за меньшее вознаграждение – с другой. Дауншифтер – это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а провоцируется установками топ-менеджмента.
Однако в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров – не более одного часа, для рядовых сотрудников – не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкульт-паузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и которую, увы, в основном игнорировали работники.
Наконец, важнейшей компетенцией является способность менеджера СКД к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности). На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.
26
Раздел 2. Развитие профессионального мастерства менеджера социально-культурной деятельности
Тема 2.1. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ МАСТЕРСТВО КАК СОВОКУПНОСТЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ И ПРАКТИЧЕСКОГО ОПЫТА СПЕЦИАЛИСТА
План лекции:
I. Определение понятия «профессиональное мастерство».
II. Знания, умения и навыки, формирующие профессиональное мастерство.
III. Профессиональные качества менеджера социально-культурной деятельности.
IV. Мастерство менеджера социально-культурной деятельности.
I. Определение понятия «профессиональное мастерство»
Современные критерии готовности к профессиональной деятельности, требования к отбору специалистов при устройстве на работу включают, прежде всего, юридическую грамотность и владение экономическими знаниями, поскольку социально-культурная сфера носит как некоммерческий, так и коммерческий характер.
Такой специалист должен быть готов к постоянной работе над повышением собственного профессионального уровня, уметь регулировать и координировать деятельность коллектива, быть коммуникабельным, любить людей, трансформировать их потребности в социально-культурной деятельности, возвышая их до достойного духовного уровня.
Специалист, работающий сегодня в социально-культурной сфере, – личность разноплановая. Он должен сочетать в себе качества руководителя, экономиста, организатора, управленца, творца, социального работника, педагога, психолога, рекламиста, специалиста по связям с общественностью и т. д.
Профессиональное мастерство представляет собой систему знаний, умений, навыков и профессионально важных психических свойств и качеств личности, отвечающих требованиям профессионализма и необходимых для становления мастерства.
27
II. Знания, умения и навыки, формирующие профессиональное мастерство
Выделяются три группы объективных знаний, умений и навыков: организационно-педагогические (технологические), социально-психологи- ческие и психолого-педагогические.
Субъективные факторы включают качества, характеризующие индивидуальность личности, уникальность ее мастерства. К ним можно отнести: характер интересов специалиста, определяющий систему его ценностных ориентаций; степень развития способностей, психических свойств, качеств, особенностей познавательной, эмоциональной и волевой сферы; уровень освоения профессиональной деятельности.
Профессиональная направленность интересов личности находит отражение в адекватном понимании и принятии целей и задач профессиональной деятельности, наличии сформированных профессиональных мотивов, устойчивых предпочтений, склонностей, взглядов, убеждений, идеалов, установок, относящихся к избранной профессии.
Другая группа качеств, являющихся необходимым условием становления профессионального мастерства, базируется на развитии мыслительных процессов, проявляющихся в нахождении решения управленческих, организационных, творческих задач.
Следующая группа качеств основана на развитии профессионального самосознания. Эти качества проявляются в осознании личностью самой себя в профессиональной деятельности во всем многообразии своих профессиональных качеств, возможностей, способностей.
Мастерство специалиста не является чем-то застывшим и не подверженным изменениям, а в зависимости от развития перечисленных ниже качеств изменяется, совершенствуясь или деградируя, переходя с одного уровня на другой.
Можно сделать следующие выводы о факторах, влияющих на формирование профессионального мастерства менеджеров социальнокультурной сферы:
-профессиональное мастерство проявляется в СКД;
-основы профессионального мастерства можно формировать в процессе обучения;
-формирование профессионального мастерства прямо пропорционально творческой активности, деятельности и самостоятельности будущего специалиста;
28
-мастерство характеризуется высоким уровнем развития специальных обобщенных умений;
-мастерство основано на качествах личности, обеспечивающих успешную профессиональную деятельность;
-мастерство специалиста находится в постоянном развитии, переходя из одного качественного состояния в другое.
III.Профессиональные качества менеджера социально-культурной деятельности
До недавнего времени предполагалось, что качества руководителя и творческого человека являются в большей мере врожденными, а не приобретенными.
Среди важных качеств личности можно отметить:
1)способность работать с большим количеством людей;
2)умение брать ответственность за выполнение важных задач;
3)стремление к достижению значительных целей.
Для специалиста социально-культурной сферы необходимы и такие качества, как: ответственность; целеустремленность; инициативность; способность к нововведениям; работоспособность; настойчивость; дисциплинированность; терпение и такт.
Специалист социально-культурной сферы должен обладать следующими способностями: общими, специальными, специфическими.
К общим способностям относят такие, которые выражаются в специфических человеческих качествах – восприятии, представлении, воображении, мышлении. Эти качества проявляются в разработке концептуальной основы проекта или программы, крупномасштабных или локальных форм социально-культурной деятельности, они способствуют формулированию основной идеи, целей и задач, направленных на создание смыслового художественного образа.
Специальные способности предполагают наличие особых качеств и свойств личности, которые ей необходимы в профессиональной деятельности (в одном из видов искусств или другой сфере). Например, в куль- турно-досуговой деятельности специальные способности включают в себя: быстроту и гибкость мышления, развитое эстетическое чувство, умение понимать и ценить прекрасное, образно-эмоциональную память, бога-
29
тое воображение, интуицию, способность рождать оригинальные идеи, создавать нечто новое в профессиональной деятельности в сфере менеджмента или технологического проектирования (сценарий, проект, программу и т. п.), способность к риску.
Специфические узкопрофессиональные способности предполагают конкретную управленческую, организаторскую, исполнительскою деятельность по организации себя, творческих коллективов, органов управления, направленную на реализацию творческих идей, создание стабильных отношений с окружающими, предвидение и разработку перспектив развития отрасли.
IV. Мастерство менеджера социально-культурной деятельности
Специалист социально-культурной сферы (далее по тексту – СКС) должен обладать:
1)способностями стратегического и системного мышления;
2)организаторскими умениями;
3)педагогическими умениями;
4)социально-психологическим и навыками;
5)хорошим здоровьем и умением его сохранять;
6)практическим опытом работы.
Специалисту СКС необходимы знания: экономики, юриспруденции, психологии, культурологии, социальной политики и др.
Специалист СКС должен обладать компетенциями:
в области стратегии и тактики объектов управления в своем секторе рынка (система организаций, смежных фирмах, партнерах, конкурентах, потребителях, подчиненных);
в методах управления (экономические, финансовые, социальнопсихологические);
в области структуры управления (технологические цепочки, организационная структура, оборотные и основные финансовые средства, принципы логистики):
в области ресурсов (материальные, финансовые, кадровые);
в области норм и нормативов (финансовые, правовые, таможенные, экологические, безопасности труда и др.).
30