Интегрированные системы управления безопасностью. Методология управления. Практикум

№ 4377 М И Н И С Т Е РС Т В О Н АУ К И И В ЫС Ш Е ГО О Б РА З О ВА Н И Я РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»

ИНСТИТУТ ЭКОТЕХНОЛОГИЙ И ИНЖИНИРИНГА

Кафедра техносферной безопасности

О.М. Зиновьева А.М. Меркулова Н.А. Смирнова

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТЬЮ

Методология управления

Практикум

Рекомендовано редакционно-издательским советом университета

Москва 2021

3

ПРЕДИСЛОВИЕ

Всовременном мире, характеризующемся высокой интенсивностью развития производственной сферы, внедрением новых технологий и появлением новых видов деятельности, для любой организации вопросы обеспечения безопасности являются очень важными. Внедрение интегрированных систем управления безопасностью в организации позволяет оптимизировать процессы управления, обеспечивать соответствие и согласованность между разными стандартами, а также устранять дублирование процессов, документов, должностей и функций подразделений внутри организации. Кроме того, интегрирование систем управления способствует оптимизации затрат и использования ресурсов, улучшению взаимоотношений с заинтересованными сторонами, повышению эффективности и скорости принятия стратегических решений, снижению рисков и связанных с ними имущественных, человеческих потерь, объемов штрафов и платежей, повышению имиджа и конкурентоспособности организации и др.

Всвязи с этим при подготовке магистров по направлению 20.04.01 «Техносферная безопасность» в НИТУ «МИСиС» преподается дисциплина «Интегрированные системы управления безопасностью», направленная на формирование у будущих специалистов компетенций по созданию, обеспечению функционирования, оценке и совершенствованию таких систем. В рамках дисциплины предусмотрено в том числе проведение практических занятий.

Практические занятия, приведенные в практикуме, посвящены анализу внутренней и внешней среды организации, постановке задач для достижения поставленных целей в области техносферной безопасности, а также выбору методов их достижения и принципов управления, вопросам тестирования в социально-психологических методах управления, расчету численности работников службы охраны труда на предприятии

иоценке уровня организации работы в области охраны труда. Выполнение таких практических занятий способствует закреплению теоретических знаний по данной дисциплине и овладению навыками управления безопасностью в организациях.

4

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ  1 Анализ внутренней и внешней среды организации

1.1  Общие сведения

Любая организация находится и функционирует в определенной среде, характеризующейся комплексом факторов, воздействующих на состояние и перспективы развития организации и эффективность ее управления.

Различают внутреннюю и внешнюю среду организации.

Внутренняя среда организации – это внутриорганизационные факторы, такие как характер управления организацией, ее организационная структура, распределение функций и подотчетности; политики, цели, стратегии, которые применяются для их реализации/достижения; имеющиеся капитал/финансы, время, человеческие ресурсы, процессы, системы и технологии; информационные системы, информационные потоки, а также процессы принятия решений; освоение новой продукции, материалов, услуг, инструментов, программных продуктов, объектов недвижимости и оборудования; взаимоотношения с работниками; внутрифирменная культура; принятые организацией для исполнения стандарты, руководящие указания и модели и т.д. Внутренняя среда является результатом управленческих решений и тем потенциалом (возможностью, силой), который использует организация при реализации своих целей.

Внешняя среда организации включает среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия – это клиенты, конкуренты, поставщики сырья, материалов и финансов, подрядчики, субподрядчики, трудовые ресурсы общества, головные (материнские) организации; законодательные и надзорные органы и т.д. Среду косвенного воздействия формируют экономические (общая экономическая ситуация в стране – подъем, стабилизация, спад; темпы инфляции и безработицы; ставки налогов и банковских кредитов; динамика валютных курсов; масштабы государственной поддержки бизнеса и пр.), политические (направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательстве

5

и пр.), научно-технические (тенденции в области разработки инноваций; внедрение новых технологий; новые продукты; информационные технологии; новые знания о продукции и ее влиянии на здоровье и безопасность, тенденции в отрасли

вцелом или в ее соответствующем секторе и пр.), социальнокультурные (обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования; демографические изменения; изменения структуры доходов; ожидания общества и пр.), природно-климатические (наличие и доступность ресурсов; сезонные, климатические условия; нарушения естественного баланса в природе и степень загрязнения и пр.), международные факторы (международные события, уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов, особенности культуры, экономики, государственного управления, политической обстановки и пр.) и др. [1.1–1.5].

Анализ внутренней и внешней среды позволяет выявлять сильные и слабые стороны организации в целом или отдельных ее составляющих, заблаговременно прогнозировать всевозможные угрозы и риски, разрабатывать план действий

вслучае возникновения непредусмотренных обстоятельств, изменять управленческую стратегию для достижения намеченных целей, обращать угрозы в выгодные возможности.

Существует большое разнообразие методов анализа среды

организации: SWOT-анализ, STEP-анализ (или PEST-анализ), модель 7S McKinsey, модель Надлера – Ташмена, метод «5×5», оценка профиля среды, метод ETOM (матрица экологических угроз и возможностей внешней среды) и др. [1.2, 1.6, 1.7]. Наибольшую известность получил метод SWOT-анализа.

1.2  SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strengts – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – благоприятные возможности, Threats – угрозы) представляет собой выявление благоприятных (сильных сторон и возможностей) и неблагоприятных (слабых сторон и угроз) аспектов бизнеса и помогает ответить на следующие вопросы [1.6, 1.7]:

использует ли организация внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии;

6

если организация не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать;

являются ли слабости организации ее уязвимыми местами в конкурентной борьбе или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства;

какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений;

какие благоприятные обстоятельства дают организации реальные шансы на успех при использовании ее квалификации

идоступа к ресурсам;

какие угрозы должны наиболее сильно беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Результаты такого анализа обычно представляют в виде SWOT-матрицы, форма которой представлена на рисунке  1.1.

Рисунок  1.1 – SWOT-матрица

SWOT-анализ включает несколько этапов.

7

На первом этапе с учетом конкретной ситуации, в которой находится в настоящий момент организация, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также факторы, которые представляют для нее угрозы или открывают ей новые возможности для развития. Далее составляют их перечень и заносят в соответствующие поля SWOT-матрицы (см. рисунок  1.1).

Следует учитывать, что сильной стороной организации является то, в чем организация преуспела, или какая то особенность, предоставляющая дополнительные возможности, например наличие передовых технологий или современного оборудования, доступ к уникальным ресурсам, имеющийся опыт, высокая квалификация персонала, финансовая устойчивость и платежеспособность, высокое качество выпускаемой продукции, известность торговой марки и т.п.

Под слабой стороной организации понимается отсутствие чего то важного для функционирования организации или чего то, что пока хуже удается по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное положение, затрудняет ее развитие и снижает конкурентоспособность; то, над чем стоит поработать. Слабости могут заключаться в слишком узком ассортименте выпускаемых товаров, плохой репутации компании на рынке, недостатке финансирования, низкой заинтересованности рядовых сотрудников в развитии организации, высокой степени износа оборудования, отсутствии системы управления охраной труда, промышленной и экологической безопасностью, текучке кадров, низком уровне сервиса и т.п.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для развития. Это может быть, например, появление новых технологий производства, ухудшение позиций конкурентов, получение преимуществ на рынке, резкий рост спроса на товары, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. В качестве примера угроз можно привести появление на рынке новых конкурентов; рост налогов; изменение законодательства, вкусов покупателей; снижение рождаемости и т.п.

8

В таблице  1.1 приведены примерные вопросы для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Таблица  1.1 – Примеры вопросов для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Второй этап заключается в установлении связей между сильными/слабыми сторонами и возможностями/угрозами, а также в заполнении четырех полей в SWOT-матрице: «Сила и возможности», «Сила и угрозы», «Слабость и возможности», «Слабость и угрозы». Примерные вопросы для отражения таких связей приведены в соответствующих полях SWOT-матрицы (см. рисунок  1.1). При этом важно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при формулировании целей организации и разработке направлений ее развития. При разработке

9

стратегии поведения организации следует также учитывать, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее, например, использует конкурент, или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа среды организации важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет каждой из них в стратегии ее поведения. Для оценки возможностей/угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности/угрозы в матрице возможностей/угроз (рисунки  1.2 и 1.3).

Рисунок  1.2 – Матрица возможностей

Возможности, отнесенные в матрице к полям «ВС», «ВУ» и «СС» (см. рисунок  1.2), имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать, а отнесенные к «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении оставшихся возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использования при наличии ресурсов.

10