6.3.2 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы

.1 Экспертная оценка

Экспертные оценки часто необходимы для того, чтобы оценить связанные с ресурсами входы этого процесса. Такую оценку может дать любое лицо или группа лиц, имеющие специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов.

.2 Анализ альтернатив

У многих запланированных операций имеются альтернативные методы их реализации. К ним относится использование различных уровней способностей или навыков ресурсов, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматических), а также принятие решений «производить или покупать» в отношении ресурсов.

.3 Публикуемые оценочные данные

Некоторые компании регулярно публикуют данные о производительности и единичные расценки ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования по различным странам и регионам отдельных стран.

.4 Оценка «снизу вверх»

Когда операция не может быть оценена с достаточной степенью уверенности, работы операции разделяются на более мелкие элементы. Потребности в ресурсах каждого детализированного элемента работ оцениваются, и эти оценки затем объединяются в общее количество по каждому ресурсу операции. Операции могут быть связаны отношениями зависимости, которые могут влиять на назначение и использование ресурсов, но могут и не иметь такой связи. Если зависимости имеются, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях операции и фиксируется документально.

.5 Программы управления проектами

Программы управления проектами способны оказать помощь в планировании, организации и управлении пулами ресурсов, а также в разработке оценок ресурсов. В зависимости от возможностей программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, доступность ресурсов, стоимости ресурсов и разнообразные ресурсные календари, способствующие оптимизации использования ресурсов.

6.3.3 Оценка ресурсов операций: выходы

.1 Требования к ресурсам операций

Выход процесса оценки ресурсов операций определяет типы и количества ресурсов, требуемых для каждой операции в пакете работ. Данные требования могут быть объединены для оценки ресурсов для каждого пакета работ. Степень детализации и специфичности описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по ресурсным требованиям для каждой операции может включать в себя основание для оценки для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их доступности и требуемому количеству.

.2 Иерархическая структура ресурсов

Иерархическая структура ресурсов представляет собой структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов. Примеры категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут включать уровень навыков, уровень класса или другую информацию, соответствующую проекту. Иерархическая структура ресурсов полезна для организации данных и подготовки отчетности по расписанию проекта с информацией об использовании ресурсов.

.3 Обновленные версии документов проекта

Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

•         список операций;

•         параметры операций;

•         ресурсные календари.

20. Оценка длительности операций

Планирование проекта - Способы оценки сроков проекта.

определено содержание проекта, мы можем переходить к составлению графика работ. Тем самым, мы приступаем к следующему этапу – управлению сроками проекта. На данном этапе необходимо определить, сколько времени займет реализация проекта и в какие сроки необходимо решить ту или иную задачу. Это, в свою очередь, определит, когда именно нужно привлечь те или иные ресурсы и как мы будем контролировать распределение средств проекта. Стоит отметить, что в управлении сроками приоритетным является определение взаимосвязей задач проекта и способов их реализации; именно это и влияет в первую очередь на то, как выстраиваются задачи в календарном плане работ. Данный подход имеет ряд преимуществ:     Во-первых, работа должна определять график, а не наоборот, так как довольно легко разработать календарный план, который на деле будет расходиться с нашими намерениями.     Во-вторых, данный подход полностью совпадает с инструментами управления проектами, типа Microsoft Project.     В-третьих, используя данный подход, мы получаем вполне реалистичный график результатов, менее подверженных изменениям, в отличие от графиков работ, которые являются более гибкими и определяются другими способами. Таким образом, процессы управления сроками проекта включают в себя следующие фазы:     1. Определение состава операций – выявление всех плановых операций, которые необходимо осуществить. Это достигается при помощи таких методов как: декомпозиция, шаблоны, планирование методом набегающей волны, экспертная оценка и т.д.     2. Определение взаимосвязей операций включает идентификацию и документирование логических взаимосвязей между плановыми операциями. Задание последовательности может быть выполнение при помощи программного обеспечения для управления проектами или вручную.     3. Оценка ресурсов операций призвана определить, какие ресурсы (человеческие, материальные и т.д.) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из этих ресурсов будет доступен для выполнения проектных решений.     4. Оценка длительности операций задействует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, расчетном количестве ресурсов и календарях ресурсов с указанием их доступности.     5. Разработка расписания осуществляется посредством определения плановых дат начала и окончания каждой из операций на проекте. Разработка расписания производится непрерывно по всему проекту по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых.     6. Управление расписанием интегрирует в себе все вышеописанные фазы и включает в себя:         • Определение текущего состояния расписания проекта;         • Оценка факторов, создающих изменения в расписании;         • Выявление фактов изменения расписания проекта;         • Управление изменениями по мере их возникновения.

21. Разработка расписания

Исходные данные для разработки расписания

Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

• требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;

• контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.

Для разработки расписания рекомендуется использовать следующие инструменты и методы.

Диаграмма Гантта - диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени [18].

Диаграмма, построенная по методу критического пути - методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки? даты завершения всего проекта [23].

При использовании метода критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного проходов по путям сетирасписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из ее длительности, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений [11].

Диаграмма контрольных событий - инструмент для разработки расписания проекта, построение которого включает следующие действия [18]:

• сбор исходной информации для построения диаграммы;

• построение сетевой диаграммы, отражающей взаимосвязь операций;

• определение уровня детализации контрольных событий - количества контрольных событий, отражаемых на диаграмме;

• выбор контрольных событий - событий, которые являются главными для продвижения проекта;

• упорядочивание контрольных событий - изучение взаимосвязей и определение последовательности их выполнения;

• нанесение контрольных событий на детальное расписание проекта ;

• проверка равномерности распределения контрольных событий по расписанию проекта.

Результаты разработки расписания

Результатами процесса разработки расписания являются:

• расписание проекта. Расписание проекта может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий. Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграммконтрольных событий;

• данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные события расписания, плановые операции,параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные - требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства;

• базовый план расписания - особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых;

• требования к ресурсам (обновления);

• параметры операции (обновления);

• календарь проекта (обновления);

• запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются в процессе общего управления изменениями;

• план управления проектом (обновления). План управления проектом обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управлениярасписанием проекта.

Технология разработки расписания

При разработке расписания рекомендуется соблюдать следующую последовательность работ [23]:

• определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;

• определить взаимосвязь операций;

• определить длительность каждой операции;

• рассчитать с помощью прямого прохода раннее расписание для каждой операции;

• рассчитать с помощью обратного прохода позднее расписание для каждой операции;

• вычислить временной резерв для каждой операции;

• определить критический путь ;

• сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;

• подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

• определить ограничения на ресурсы;

• откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;

• проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;

• подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

• согласовать расписание.

22. Оценка стоимости

Стоимостная оценка^[1] — это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом. Качественные «оценки стоимости» проекта в рамках управления проектами обязательным образом учитывают производственный график исполнения проекта и процесс «оценки стоимости» называется калькулированием, а не «осмечивание».

Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка «порядка величины» (англ. order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от −25 % до + 75 %. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (англ. budget estimates) производится с точностью от −10 % до +25 %. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (англ. project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (англ. definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5 % и превышать ее более чем на 10 %.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

Метод оценки «сверху вниз»

Метод оценки стоимости «сверху вниз» (англ. top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

]Метод оценки «снизу вверх»

Метод оценки «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки — метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

]Метод оценки «по аналогу»

Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30 % больше, чем в предыдущем, то метод оценки «по аналогу» позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30 % больше стоимости предыдущего (разумеется, при неизменной стоимости ресурсов).

Методы параметрических оценок

Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».

Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого — меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Примеры. Строительство дома стоит 115 долл. за квадратный фут, следовательно, постройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 115 тыс. долл. Разработка программного продукта стоит 2 долл. за команду, следовательно, разработка программы в 5 тыс. команд будет стоить 10 тыс. долларов. Строительство офисного здания обойдется в 254 долл. за квадратный фут, плюс 54 долл. за куб. фут, плюс 2 тыс. долл. за акр земли и т. д.

1. ↑ В русскоязычной литературе по управлению проектами термин англ. Cost Estimating часто переводят как «составление сметы», что больше подходит для проектов в области строительства, где вопросы сметных оценок, расчетов сметной стоимости и подготовки сметной документации глубоко (в том числе и терминологически) проработаны и являются общепринятыми. В ИT-проектах, на наш взгляд, термин «смета» и его производные используются не столь широко и не являются общепринятыми, поэтому в данном случае термин Cost Estimating может быть более точно переведен как «стоимостная оценка», «оценка стоимости» или «оценка затрат».

23.Определение бюджета

Как разобраться в затратах на проект

Работа над проектом выполняется трудовыми ресурсами и часто требует определенных материальных ресурсов, также увеличивающих затраты на проект. В Microsoft Project существует три основных типа затрат:

• Ставки ресурсов. Стоимость трудового ресурса зависит от количества времени, которое ресурс тратит, работая над проектом. Нормированные затраты на материалы представляют собой затраты на потребляемые материальные ресурсы, такие как строительные материалы или оборудование, для которых назначены стандартные ставки.

• Фиксированные затраты. Общие затраты, представляющие цену выполнения задачи или проекта, независимо от количества назначенных ресурсов, количества проработанных часов или количества используемых материалов.

• Затраты на использование. Единая сумма, взимаемая при каждом использовании ресурса.

Microsoft Project можно использовать для оценки затрат и для отслеживания фактических затрат — и даже для сравнения фактических затрат с первоначальным базовым бюджетом. Вообще говоря, даже для выполнения начальных оценок затрат необходимо ввести данные о затратах и назначить ресурсы задачам проекта. Существует два различных способа отслеживать затраты:

• Предоставить Microsoft Project автоматически рассчитывать затраты для вас. Для этого потребуется использовать для ресурсов нормированные затраты или затраты на использование, назначить ресурсы задачам и отследить выполнение этих задач.

• Использовать фиксированные затраты. В этом случае потребуется задать фиксированные затраты для задач.

Часто в проекте используется комбинация этих стратегий слежения за затратами. В большинстве случаев затраты определяются ставками оплаты ресурсов или стоимостью материалов, поэтому, чтобы следить за большинством задач, можно использовать ставки ресурсов. Но если поставщик определяет фиксированные затраты на выполнение задачи, то этой задаче можно назначить фиксированную стоимость.

Наконец, можно отслеживать затраты на разных уровнях. Например, если нужны только примерные оценки, можно ввести затраты на уровне суммарной задачи. Если нужна более точная картина, можно ввести и отслеживать затраты на уровне подзадачи. При этом каждая суммарная задача будет показывать совокупные расходы для ее подзадач.

Чтобы решить, как вводить и отслеживать затраты, воспользуйтесь следующей таблицей.

Шаг 1. Определите ставки оплаты ресурсов

Если затраты для нужных задач зависят от часов, потраченных ресурсами на выполнение этих задач, Microsoft Project будет использовать для расчета затрат стандартную ставку, применяемую к каждому назначенному ресурсу. Для каждого ресурса проекта или пула ресурсов понадобится задать стандартную ставку оплаты. Также можно отдельно задать ставку сверхурочных работ, если нужно учитывать для задачи время, отработанное сверхурочно.

При расчетах затрат в Microsoft Project просто выполняется умножение стандартной ставки назначенного ресурса на количество часов (или минут, дней, недель, месяцев или лет), отведенных ресурсу на данную задачу. Например, если программист, работа которого стоит $100 в час, должен проработать над одной задачей 10 часов, затраты составят $1000. После ввода данных о фактическом процессе выполнения задачи (таких как часы, проработанные для выполнения задачи, или процент ее выполнения) для определения фактических затрат на задачу в данный момент времени в Microsoft Project будет выполнено умножение количества времени, потраченного на работу над задачей, на стандартную ставку назначенного ресурса. Если используется ставка сверхурочных работ, при необходимости эта ставка также будет использована

Шаг 2. Введите затраты на использование

Затраты на использование представляют собой единовременно выплачиваемую сумму за ресурс, поэтому каждый раз, когда ресурс назначается задаче, используются соответствующие затраты на использование или единовременно выплачиваемая сумма. Затраты на использование и стандартные ставки можно сочетать. Например, если затраты на установку компонента оборудования высоки, а впоследствии его использование оплачивается и по почасовой ставке, для компонента оборудования можно задать как затраты на использование, так и стандартную ставку. Значение затрат на использование прибавляется к общей стоимости ресурса для заданной задачи вместе с применением почасовой ставки.

Шаг 3. Введите фиксированные затраты

Фиксированные затраты позволяют назначать затраты на уровне задачи, уровне суммарной задачи или даже уровне проекта. Фиксированные затраты позволяют не назначать ресурсы, чтобы увидеть расчет затрат. Это очень удобно, если вы не собираетесь назначать ресурсы в плане Microsoft Project, но при этом вам нужно оценить затраты на проект.

Шаг 4. Задайте типы задач

Типы задач — это критический элемент планирования задач в Microsoft Project. Но перед обсуждением типа задач приведем некоторые начальные сведения об общих правилах планирования в Microsoft Project в их применении к затратам. Для нормированных затрат при вычислениях в Microsoft Project используется количество работы, выполненной над задачами. То есть, затраты определяются с помощью умножения часов выполненных работ на почасовую ставку для назначенных ресурсов. Следовательно, трудозатраты — это важный фактор в расчетах затрат.

Шаг 5. Назначьте ресурсы

Последний шаг для создания бюджета проекта состоит в назначении ресурсов проекту и задачам.

24. Планирование качества