Управление проектами - основные понятия и методы

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Рассмотрим основные понятия и методы управления проектами.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

• Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

• Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

• Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

• Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

• Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

• обосновать целесообразность инвестиций,

• разработать оптимальную схему финансирования работ,

• составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

• оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

• осуществлять планирование и управление качеством,

• осуществлять анализ и управление проектными рисками,

• оптимально планировать и управлять контрактами,

• анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

• моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

• вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

8. Сетевое планирование и управление.

Структурное планирование включает в себя несколько этапов:

1. разбиение проекта на совокупность отдельных работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта;

2. построение сетевого графика, описывающего последовательность выполнения работ;

3. оценка временных характеристик работ и анализ сетевого графика.

Основную роль на этапе структурного планирования играет сетевой график.

Сетевой график – это ориентированный граф, в котором вершинами обозначены работы проекта, а дугами – временные взаимосвязи работ.

Сетевой график должен удовлетворять следующим свойствам.

1. Каждой работе соответствует одна и только одна вершина. Ни одна работа не может быть представлена на сетевом графике дважды. Однако любую работу можно разбить на несколько отдельных работ, каждой из которых будет соответствовать отдельная вершина графика.

2. Ни одна работа не может быть начата до того, как закончатся все непосредственно предшествующие ей работы. То есть если в некоторую вершину входят дуги, то работа может начаться только после окончания всех работ, из которых выходят эти дуги.

3. Ни одна работа, которая непосредственно следует за некоторой работой, не может начаться до момента ее окончания. Другими словами, если из работы выходит несколько дуг, то ни одна из работ, в которые входят эти дуги, не может начаться до окончания этой работы.

4. Начало и конец проекта обозначены работами с нулевой продолжи­тельностью. Такие работы называются вехами и обозначают начало или конец наиболее важных этапов проекта.

Пример. В качестве примера рассмотрим проект "Разработка программного комплекса". Предположим, что проект состоит из работ, характеристики которых приведены в  10

Завершение проекта

0

Сетевой график для данного проекта изображен на рис.2.1. На нем вершины, соответствующие обычным работам, обведены тонкой линией, а толстой линией обведены вехи проекта.

Критической называется такая работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени. Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано.

Критический путь – это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий только через критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Нахождение критического пути сводится к нахождению критических работ и выполняется в два этапа.

1. Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, раньше которого работа не может быть начата.

2. Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, позже которого работа не может быть начата без увеличения продолжительности всего проекта.

Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала.

9. Жизненный цикл проекта.

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта используется:

1. Для определения начала и конца проекта;

2. Для исследования целесообразности проекта;

3. Для выявления связующих видов деятельности, которые необходимы после завершения проекта для использования полученных результатов;

4. Для определения того, что должно быть сделано на каждой фазе проекта (цели - продукты).

Деление проекта на фазы, их набор и последовательность определяются нуждами контроля исполняющей организации.

На практике количество фаз проекта, как правило, варьируется от 4 до 9 (но может быть и больше).

Каждая фаза может характеризоваться по таким параметрам, как:

• Стоимость;

• Продолжительность;

• Степень вовлечения персонала;

• Степень вероятности успеха проекта;

• Влияние ключевых участников.

Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует

Все эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников.

Но логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и можно выделить основные фазы жизненного цикла проекта

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный цикл проекта, как видно на рис.11, состоит из четырех фаз:

• Начальная фаза (концепция).

• Фаза разработки.

• Фаза реализации.

• Фаза завершения.

Рис. 11. Жизненный цикл проекта

 

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов.

Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д.

Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.

Какие работы входят в состав основных фаз проекта?

10. ПНабор взаимосвязанных ресурсов и работ, благодаря которым входные воздействия преобразуются в выходные результаты, относят к процессам. Процессы управления проектом группируются по их соответствию друг другу; например, все связанные со сроками процессы включаются в одну группу.

Существуют десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс установления стратегии, который узаконивает проект и дает ему направление. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением.

1. Процесс выработки стратегии. Этот процесс предусматривает установление направления, согласно которому организуется и ведется реализация других процессов проекта.

При установлении направления проекта следует руководствоваться следующими концепциями, которые существенны для достижения качества в управлении проектом:

• высшая цель — удовлетворение заявленных и подразумеваемых потребностей заказчика и других участников;

• выполнение проекта как набора запланированных и взаимоувязанных процессов;

• сфокусированность на качестве процессов и продукта — необходимое условие соответствия целям проекта;

• ответственность руководителей за создание благоприятной среды в отношении качества;

• ответственность руководителей за непрерывное улучшение.

Достижение качества в процессе выработки стратегии зависит от гарантии того, что упомянутые концепции учтены во всех процессах.

2. Процессы управления взаимосвязями. Проекты состоят из процессов, и действия в одном из них обычно влияют на другие процессы. Общее управление взаимосвязями процессов проекта лежит на менеджере проекта. К процессам управления взаимосвязями относятся:

• учреждение проекта и разработка плана проекта: оценивание требований заказчика и других участников, подготовка плана проекта и инициирование других процессов;

• менеджмент взаимодействия: управление взаимодействием на протяжении всего проекта;

• менеджмент изменений и конфигурации: предвидение изменений и управление ими в ходе всех процессов;

• закрытие проекта: завершение процессов и получение обратной связи.

3. Процессы, связанные с проектным заданием. Проектное задание включает описание продукта проекта, его характеристики и то, как они должны измеряться или оцениваться. Назначение этих процессов:

• перевести требования заказчика и других участников на язык работ, которые надо выполнять, чтобы достичь целей проекта, и организовать эти работы;

• гарантировать, что при реализации упомянутых работ люди работают в рамках проектного задания

• обеспечить, чтобы работы, выполняемые по проекту, удовлетворяли требованиям, описанным в проектном задании.

С проектным заданием связаны следующие процессы:

• разработка концепции: определение в общих чертах, что должен делать проектируемый продукт;

• разработка самого проектного задания и требований по контролю: документирование характеристик проектируемого продукта в измеряемых параметрах и ведение контроля за ними;

• определение работ: выявление и документирование работ и этапов, необходимых для достижения целей проекта;

• контроль за выполнением работ: проведение проверок реально выполненной в рамках проекта работы.

4. Процессы, связанные со сроками. Назначение этих процессов — определить соподчиненность и длительность работ, а также гарантировать своевременное завершение проекта. Эти процессы включают:

• планирование соподчиненности работ: выявление взаимосвязей и логических взаимодействий, а также соподчиненности работ по проекту;

• оценку длительности: оценивание длительности каждой работы, исходя из конкретных условий и требуемых ресурсов;

• разработку календарного графика выполнения проекта: взаимоувязку сроков проекта, соподчиненности работ и их длительности с тем, чтобы получить основу для разработки детализированных календарных графиков;

• контроль за выполнением графиков: проведение контроля за реализацией работ по проекту с целью убедиться, что график выдерживается, или принятие адекватных мер для ликвидации отставания.

5. Процессы, связанные с затратами. Назначение этих процессов — прогнозировать и управлять затратами на проект, а также гарантировать завершение проекта в пределах бюджетных ограничений. Эти процессы включают:

• оценивание затрат: определение оценок затрат на проект;

• составление бюджета: использование результатов оценивания затрат для подготовки бюджета (сметы) проекта;

• контроль за затратами: проведение контроля затрат и отклонений от бюджета проекта.

6. Процессы, связанные с ресурсами. Их назначение — планировать и контролировать ресурсы. Они помогают выявить любые возможные проблемы, связанные с ресурсами. Примеры ресурсов: программное обеспечение, оборудование, производственные мощности, финансы, информационные системы, материалы, кадры, услуги и помещение. Эти процессы включают:

• планирование ресурсов: выявление необходимости в ресурсах; оценивание, составление календарных графиков и выделение соответствующих ресурсов;

• контроль за ресурсами: сравнение реального расхода с планами выделения ресурсов и принятие соответствующих мер, если это необходимо.

7. Процессы, связанные с персоналом. Люди определяют качество и успех проекта. Процессы, связанные с персоналом, призваны создавать такую атмосферу, где люди могут вносить в проект свой вклад рационально и эффективно. Эти процессы включают:

• определение организационной структуры проекта. В ходе этого процесса организационная структура «выкраивается» в соответствии с потребностями конкретного проекта; выявляются «роли» по проекту и определяются полномочия и обязанности;

• выделение штата: отбор и назначение в достаточном количестве персонала, обладающего надлежащей квалификацией, способной удовлетворить потребности проекта;

• развитие командной работы: развитие индивидуальных и коллективных навыков и способностей, направленное на улучшение характеристик проекта.

8. Процессы, связанные с распространением информации. Назначение этих процессов — облегчить обмен необходимой для выполнения проекта информацией. Они обеспечивают своевременные и надлежащие создание, сбор, распространение, хранение и конечное изъятие информации по проекту. Это следующие процессы:

• планирование информационных потоков: планирование систем информации и связи по проекту;

• управление информацией: предоставление необходимой информации членам проектной организации и другим участникам;

• контроль за распространением информации: проведение контроля в соответствии с запланированной системой связи.

9. Процессы, связанные с рисками. Управление рисками проекта имеет дело с неопределенностями по всему проекту и требует структурированного подхода. Назначение связанных с рисками процессов — минимизировать воздействие потенциальных негативных событий и полностью использовать положительные возможности для улучшения. В настоящем международном стандарте термин «риск» охватывает оба этих аспекта. Риски сопряжены либо с процессами проекта, либо с продуктом проекта. К процессам, связанным с рисками, относятся:

• выявление рисков — определение рисков в проекте;

• оценка рисков — оценивание вероятности появления рисковых событий и их воздействия на проект;

• развитие реакции на риски — разработка планов реагирования на риски;

• контроль за рисками — реализация и обновление рисковых планов.

Особенно важно, чтобы эти процессы и их выходные данные были задокументированы.

Следует выявлять риски в проекте и продукте, а также средства, позволяющие определить, когда приемлемые уровни рисков превышены. Следует использовать опыт и накопленные данные в прежних проектах. Выявление риска должно производиться при открытии проекта, на этапах оценок хода выполнения проекта и в других случаях, когда принимаются значимые решения.

При идентификации риска следует рассматривать риски не только по затратам, срокам и продукту, но и в таких областях, как защищенность, надежность, профессиональная ответственность, информационная технология, безопасность, здоровье и окружающая среда, учитывая требования соответствующих действующих и ожидаемых постановлений государственных или регулирующих органов.

После выявления риска и установления необходимости иметь план мероприятий на случай наступления рискового события следует удостовериться в том, что реализация плана не вызовет никаких нежелательных эффектов. Сознательно принятые риски должны быть расписаны в документах вместе с обоснованием причин их принятия.

10. Процессы, связанные с материально-техническим снабжением. Эти процессы имеют дело с закупкой, приобретением или поставкой продукта для проекта. Со снабжением связаны следующие процессы:

• планирование закупок и контроль: выявление того, что и когда нужно закупить, и введение контроля за этим;

• документирование требований: сведение воедино коммерческих условий и технических требований;

• оценка субподрядчиков: оценивание субподрядчиков и определение тех из них, которых следует пригласить к тендеру (на торги);

• заключение субподрядов: рассылка приглашений на торги, оценка результатов торгов, переговоры, подготовка и размещение субподряда;

• контроль за выполнением контракта: обеспечение уверенности в том, что показатели работы субподрядчиков отвечают контрактным требованиям.

11. Разработка устава проекта

Составление устава проекта.

Выбрав проект,  мы должны обозначить его структуру, его составные части и способы их контроля.

На данном этапе, речь пойдет о том, как правильно:

• Обозначить границы проекта, которые помогут определить его масштабы и содержание;

• Стимулировать обсуждение среди заинтересованных сторон проекта о том, что требуется для составления плана проекта и его реализации;

• Создать максимум возможной информации о проекте с целью сравнения с другими аналогичными проектами, и возможностью использовать полученные результаты.

• Добиться консенсуса между заинтересованными сторонами проекта касательно основного содержания проекта.

Как ни странно, но начальная стадия проекта считается наиболее сложной. Каждая заинтересованная сторона проекта имеет свое видение того, каким должен быть проект, т.к. каждый преследует свои собственные цели.

Многие из тех, кто работает в технической сфере, не четко представляют свои конечные цели на этапе инициации проекта. В литературе такое состояние называют "fuzzy front end"- неясность начального этапа». Имеется в виду, что определены проблемы, но не ясны методы их решения. Основным способом преодоления этой неясности является составление программного документа – Устава проекта. Устав проекта позволяет сформулировать цели проекта на более высоком уровне и достичь соглашения по вопросу содержание проекта. Пока не будет найден компромисс по основным пунктам Устава, нет смысла двигаться дальше и детализировать задания и, тем более, приступать к их исполнению. Устав проекта – основополагающий документ проекта. Устав проекта является документом, формально разрешающим начало работы на проекте. Он наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта.

Разработка Устава проекта в первую очередь связана с документированием производственной необходимости, обоснованием проекта, текущим пониманием потребностей заказчика и нового продукта, услуги или результата, призванными удовлетворить эти потребности.

Вводные документы при разработке устава проекта:     1.  Контракт (если требуется) приобретающей организации заказчика, если проект выполняется для стороннего заказчика.     2.  Содержание работы по проекту – описание представляемых проектом продуктов и услуг:

• Производственная необходимость – практическая необходимость организации, которая может основываться на необходимости обучения, рыночном спросе, техническом прогрессе, юридических требованиях или государственном стандарте;

• Определение содержания продукта – документация требования к продукту и характеристики продукта или услуги, для создания которых был предпринят проект;

• Стратегический план – план, составленный для реализации стратегических целей организации.

    3.  Факторы внешней среды предприятия – условия внешней среды и системы, окружающие проект и влияющие на его успешность:

• - Организационная культура и структура;

• - Государственные и промышленные стандарты;

• - Инфраструктура (сооружения, оборудование);

• - Существующие человеческие ресурсы;

• - Управление персоналом;

• - Корпоративная система авторизации работ;

• - Ситуация на рынке;

• - Толерантность к риску заинтересованных сторон проекта;

• - Коммерческие базы данных;

• - Информационные системы управления проектами.

    4.  Активы организационного процесса - опыт и знания, накопленные из предыдущих проектов, например, завершенные расписания, данные о рисках и освоенных объемах. Активы оргпроцесса могут быть сгруппированы в две категории:

• Процессы и процедуры организации для проведения работ, в том числе принятые в организации стандарты, корпоративные правила, жизненные циклы продукта и проекта, политика и процедуры в отношении качества, процедуры финансового контроля, управления проблемами и дефектами и т.д.;

• Корпоративная база знаний для хранения и извлечения информации, в том числе информация и база накопленных знаний, база данных управления конфигурацией, включая версии и планы всех официальных корпоративных стандартов, регламентов, финансовая база данных и т.д.

Сам устав проекта непосредственно или со ссылкой на другие документы должен содержать следующую информацию:

• Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других заинтересованных сторон проекта;

• Производственная необходимость, общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта;

• Цель или обоснование проекта;

• Информация о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий;

• Расписание контрольных точек замера успешности проекта;

• Отношения между заинтересованными сторонами проекта;

• Функциональные организации и их участие;

• Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения;

• Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения;

• Реальная бизнес-ситуация, ставшая обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции;

• Бюджет проекта.

12. Определение заинтересованных сторон проекта

Определение  заинтересованных  сторон  проекта– процесс  выявления  всех  людей  и организаций,   на   которых  будет  оказывать   влияние   проект,   и  документирования значимой информации относительно их  интересов,  вовлеченности и влияния на успех проекта. Заинтересованные стороны проекта– это лица или организации (например,  заказчики,  спонсоры, исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в  проекте  или  интересы  которых  могут  быть  затронуты  как  положительно,  так  и отрицательно    в    ходе    исполнения    или    в    результате     завершения    проекта Примеры заинтересованных сторон проекта   При инициации проекта важно устранить разрывы в понимании целей и интересов различных заинтересованных сторон. Проект - это изменения, а изменения всегда затрагивают интересы всех заинтересованных сторон проекта, способных повлиять на реализацию проекта. Заинтересованная сторона- это любой человек либо группа людей, которые могут повлиять на успех или провал проекта как до, так и во время, а также после его завершения Заинтересованные сторонымогут выдвигать функциональные требования к проекту, а также качественные требования, которые могут стать ограничениями проекта. Заинтересованные стороныпроекта могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта.   Проект  может  восприниматься  заинтересованными  сторонами  как  имеющий  и положительные,  и отрицательные результаты. Неспособность   заметить отрицательно  настроенных  заинтересованных  сторон  проекта  может  привести  к увеличению  вероятности  неудачи. Успех и ход исполнения проекта часто зависит от факторов, выходящих за границы традиционных контрактов и управления проектами. К таким факторам относятся цели, нужды и амбиции различных сторон и отдельных людей, которые имеют свои интересы в проекте и его результатах

13. Разработка плана управления проектом