Практические задачи управления

Управление предприятием во всем мире осуществляется с применением менеджмента – совокупности методов, принципов и средств управления производством с целью повышения его эффективности. Профессиональные менеджеры ведут работу на предприятиях по 5 основным направлениям (подсистемам управления):

– разработка стратегии и тактики области маркетинговой стратегии и тактики;

– разработка стратегии и тактики в области текущей производственной деятельности (операционной);

– то же в области финансов;

– то же в области человеческих отношений;

– разработка стратегии и тактики в области развития производства.

Некоторые практические задачи менеджмента предприятием представлены в таб. 8.2.

Таблица 8.2

Примерный перечень практических задач менеджмента предприятием

Функциональные подразделения предприятия	Специальная теория менеджмента	Некоторые частные задачи
Высший менеджмент (дирекция, правление, собственники)	Стратегический менеджмент	-стратегическое планирование развития предприятия; - реструктуризация или ликвидация предприятия; -выбор организационно-правовой формы; -выбор места расположения.
Отделы маркетинга и сбыта	Маркетинг	-ассортиментная политика; -развитие сбытовой сети; -ценовая политика; -реклама -повышение конкурентоспособности продукции.
Производственные отделы	Планирование производства, производственный менеджмент	-планирование производственной программы и загрузки мощностей; -оперативно-календарное планирование; -минимизация издержек производства.
Отдел снабжения	Логистика	-выбор поставщиков; -управление запасами; -содержание складского хозяйства.
Отдел управления проектами (новой техники)	Инвестиционный менеджмент	-отбор проектов и программ для их инвестирования; -управление проектами; -эффективность инвестиций.
Финансовые подразделения	Финансовый менеджмент	-оценка финансовой устойчивости; -финансовое планирование; -планирование использования кредитов; -контроль дебиторской и кредиторской задолженности.
Отдел труда	Управление персоналом	-организация труда и заработной платы; -разработка систем премирования; -нормирование труда; -аттестация рабочих мест и улучшение условий труда.

Технология разработки и методы принятия управленческих решений по этапам управления

Технология разработки и принятия управленческих решений последовательно реализуется на этапе моделирования ситуации или постановки проблем (блок М), выбора решения (блок Р), организации выполнения (блок В). Каждому этапу соответствуют свои методы принятия решений.

На этапе моделирования ситуации или постановки проблемы используются методы сбора, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, управленческий анализ (факторный анализ, приемы сравнения, аналогии, моделирования и т.д.). Набор применяемых методик зависит от характера проблемы, сроков и финансовых средств. На этом этапе надо дать описание проблемной ситуации и найти ответ на вопрос: что произошло, по каким причинам?

На этапе выбора решения проблемы разрабатываются различные варианты решения проблемы. Здесь информация должна иметь более конструктивный характер т.к. надо ответить на другой вопрос: как и с привлечением каких управленческих действий (средств) можно решить проблему? Менеджеры не только собирают дополнительную информацию и обрабатывают ее, но, используя свой творческий потенциал, выдвигают идеи, предлагают многовариантные пути решения проблемы. При коллективном творчестве используют следующие методы выбора решения проблемы:

– метод Дельфи. Используется в случаях, когда сбор творческого коллектива невозможен. Больше того, членам коллектива не разрешается обмениваться мнениями по решаемой проблеме. Последовательность решения проблемы такова:

а) члены группы должны анонимно ответить на детальный перечень вопросов по проблеме;

б) результаты ответов собираются в центре, на их основе составляется интегральный документ, представляющий все варианты решения проблемы;

в) каждый член группы получает копию этого документа. Знакомство с предложениями других участников может изменить мнение каждого из членов группы;

г) результаты уточненных ответов опять собираются в центре.

Процедура «в» и «г» повторяется столько раз, сколько необходимо для принятия согласованного решения. Плюс метода: сохраняется независимость мнения. Минус: затраты времени и финансов значительно возрастают.

Для принятия согласованного решения используется количественная оценка мнений по различным вариантам решения проблемы. В этом случае эксперты проставляют оценки рассматриваемым вариантам. Затем экспертов знакомят со средним значением оценки и величиной размаха – разницей между максимальным и минимальным значениями оценок. Далее проводится вторичный опрос с условием пересмотра оценок экспертов, которые наиболее отклоняются от среднего значения. Затем снова проверяется согласованность оценок по определенному критерию. Если согласованность оценок экспертов недостаточна, то опрос повторяется вновь и вновь.

Согласованность мнения экспертов обычно оценивается величиной коэффициента конкордации Кэндалла:

,

где S– сумма квадратов отклонений оценок экспертизы по каждому варианту решения от среднего арифметического оценок;n– число экспертов,m– число объектов экспертизы.

Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0 < W < 1. Ноль соответствует несогласованности мнений экспертов, единица – полной согласованности. Если значение коэффициента конкордации превышает 0,40-0,50, качество оценки можно считать удовлетворительным, если W ≥ 0,70 - 0,80 – высоким.

Например. Определить степень согласованности мнений шести экспертов по результатам оценок пяти вариантов решений, которые приведены в таблице 8.3. Объект, заслуживающий наибольшего внимания, получает оценку 1, наименьшего –5.

По мнению экспертов наибольшего внимания заслуживает пятый вариант решения, о чем свидетельствует наименьшая сумма рангов.

Среднеарифметическое число рангов:

Q_ср= (25+18+10+28+9) : 6 = 15.

Сумма квадратов отклонений от среднего значения S = 339.

Таблица 8.3

Исходные данные для оценки согласованности мнений экспертов

Номер объекта экспертизы	Оценки экспертов						Сумма рангов	Отклонение от среднего	Квадрат отклонения
	1	2	3	4	5	6
1	5	4	5	3	4	4	25	10	100
2	3	2	3	4	3	3	18	3	9
3	2	3	1	1	2	1	10	-5	25
4	4	5	4	5	5	5	28	13	169
5	1	1	2	2	1	2	9	-6	36
Итого	15	15	15	15	15	15	-	-	339

Коэффициент конкордации

W= (12×339): [36 × (125 - 5)] = 0,94

Результат свидетельствует о высокой согласованности мнений экспертов.

– метод мозговой атаки (штурма). Каждому участнику группы предоставляется право высказать множество идей по поводу решения проблемы независимо от их осуществимости и логичности. Все предложения членов группы выслушиваются без критики и оценки. Затем производится централизованный анализ с письменным формированием списка, в котором все предложения классифицируются по определенным параметрам-ограничениям и по результативности достижения поставленной цели.

Вариантом «мозгового штурма» служит «метод 635». Группа состоит из 6 человек. Каждому из участников вручают в письменном виде изложение проблемы. Им нужно представить письменно 3 собственных предложения для решения проблемы. На это отводится 5 минут. Затем предложения передаются по кругу, каждому следующему участнику группы предлагается развить эти предложения. Т.о. пять раз рассматриваются 18 исходных положений для выбора оптимального варианта.

Для выбора вариантов решений определяются, прежде всего, критерии выбора. Наиболее полно на этом этапе используются экономико-математические методы, где в качестве критерия выбора определяется целевая функция с условием ее максимизации или минимизации. Такой выбор называют оптимизационным. Примером оптимизационного критерия может выступать максимум прибыли, производительности труда и оборудования, минимум затрат, потерь от брака и т. д.

Для оценки вариантов, не подходящих для экономико-математической обработки используют систему взвешенных критериев, также решаемую экспертным путем.

Например. Согласно стратегическим планам в области намечается создание предприятия по производству ДВП. Предварительно предложены два варианта расположения предприятия: альтернатива А и альтернатива В. Решающими критериями при выборе местонахождения являются: низкие затраты на производство (Ц₁), долгосрочный спрос на продукцию на региональном рынке (Ц₂), дешевое сырье (Ц₃).

Весомость критериев ранжируется следующим образом:

- низкие затраты на производство (Ц₁)-0,6;

- долгосрочный спрос на продукцию на региональном рынке (Ц₂) – 0,2;

- дешевое сырье (Ц₃) - 0,2.

На каждый из этих критериев влияют следующие факторы: расстояние (Ф₁) и расходы (Ф₂) по транспортировке готовой продукции, сырья и материалов, поддержка местными органами власти (Ф₃). Влияние факторов на выбранные критерии, а также значения фактора в пределах от 1 до 10, установленные экспертами, представлены в таб. 8.4.

Таблица 8.4

Результаты экспертных оценок критериев и факторов по рассматриваемым вариантам решений

Критерии	(Ц1)-0,6			(Ц2) – 0,2			(Ц3) - 0,2
Факторы	Ф1-0,8	Ф2-0,1	Ф3- 0,1	Ф1- 0,1	Ф2 -0,2	Ф3- 0,7	Ф1- 0,6	Ф2- 0,2	Ф3- 0,2
А	5	8	7	6	4	5	8	2	9
В	10	4	5	8	6	3	5	2	3

Результаты расчетов.

Альтернатива А: (5*0,8+8*0,1+7*0,1)*0,6 + (6*0,1+4*0,2+5*0,7)*0,2 + (8*0,6+2*0,2+9*0,2)*0,2 = 5,68

Альтернатива В: (10*0,8+4*0,1+5*0,1)*0,6 + … =6,96

Следовательно, местонахождение предприятия по альтернативе В более предпочтительно.

Этап выполнения решения начинается с составления плана реализации, в котором предусмотрена система мер по достижению поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений (целей). Оно позволяет путем декомпозиции выбранного варианта решений представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации. Декомпозиция означает, что цели более низкого уровня определяют возможность достижения цели более высокого уровня. Подцели различных уровней дерева целей называют путями соответствующих уровней (рис.8.5).

Рис. 8.5. Дерево целей выполнения решений.