- •Предмет, методы и содержание дисциплины «Организационное поведение»
- •Модели поведения человека в организации
- •Формирование и роль личности в организации. Социализация индивида в организации
- •Факторы черт личности, образующие «Большую пятерку» (о—с—е—а—n )
- •Взаимодействие человека и организации
- •Система ценностей человека (по а. Адлеру)
- •Объединение людей в группы. Классификация групп
- •Классификация групп
- •Общие характеристики группы
- •Ситуационные характеристики группы
- •Групповая сплоченность
- •Факторы, влияющие на групповую сплоченность
- •Формальные и неформальные группы. Их взаимодействие в организации
- •Различия между формальной и неформальной группой
- •Коммуникация в организации
- •Классификация коммуникаций в организации
- •Виды слухов и их характеристика
- •Проблемы лидерства
- •Механизмы лидерства
- •Отличие менеджера от лидера
- •Взаимосвязь понятий: власть, влияние, полномочия, лидерство
- •Конфликты в организации
- •Проблемы стресса
- •Признаки эффективности организационной структуры
- •Управление карьерой
- •Содержательные теории трудовой мотивации
- •Процессуальные теории трудовой мотивации
- •Национальные особенности трудовой мотивации
- •Мотивация в разных культурах
- •Формирование поведения индивидов
- •Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы
- •Глобализация и организационное поведение
Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы
К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.
Реакция на изменения. Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции.
Издержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда.
Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее Я человека.
Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.
Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.
Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознавать, что отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.
Эффект цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.
Меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ.
-
Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.
-
Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.
-
Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.
-
Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.
-
Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.
-
Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.
-
Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.
Основные принципы управления изменениями.
-
Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
-
Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
-
Проводите эволюционные преобразования.
-
Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
-
Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
-
Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
-
Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
-
Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.
Организационное развитие (ОР) — это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.
Характеристики концепции организационного развития.
-
Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т.е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.
-
Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.
-
Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.
-
Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.
-
Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР — построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций, под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности.
-
Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.
Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды.
Дистанционное обучение для инвалидов по доступным ценам
10.2.