- •Российское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «еэс России»
- •Концепция управления человеческими ресурсами
- •1.3. Основные понятия и определения
- •2. Проблема управления человеческими ресурсами Общества
- •2.1. Методические подходы к разработке Концепции управления человеческими ресурсами
- •2.2. Результаты анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами в Обществе
- •2.2.1. Организационно-управленческие аспекты
- •2.2.2. Проблемы обеспечения надежности профессиональной деятельности и сохранения здоровья персонала
- •2.2.2.1. Неблагоприятные эколого-гигиенические факторы среды обитания и жизнедеятельности
- •2.2.2.2.Эргономические аспекты надёжности систем «человек-машина»
- •2.2.2.3. Обеспечение полной профессиональной адаптации – ведущая проблема надёжности деятельности и сохранения здоровья персонала
- •2.2.2.4. Психофизиологическое сопровождение подготовки и переподготовки персонала
- •2.2.2.5. Аттестация персонала
- •2.2.2.6. Периодические обследования
- •2.2.2.7. Функциональная реабилитация
- •2.2.2.8. Проектирование производственной среды и рабочих мест
- •3. Цели создания Системы управления человеческими ресурсами
- •4. Система управления человеческими ресурсами
- •4.1 Требования к Системе управления человеческими ресурсами
- •4.2 Системообразующий фактор
- •4.3 Профессионально-должностной профиль
- •4.4 Подсистемы, входящие в состав Системы управления человеческими ресурсами
- •4.4.1 Подсистема «Анализ и планирование»
- •4.4.2 Подсистема «Оптимизация и совершенствование профессиональной деятельности»
- •4.4.3 Подсистема «Профессиональный, психофизиологический и медицинский отбор и первичная адаптации»
- •4.4.4 Подсистема «Обучение и профессиональная подготовка»
- •4.4.5 Подсистема «Специальные профессиональные, психологические и физические тренировки»
- •4.4.6 Подсистема «Эколого-гигиеническое, инженерно-психологическое и эргономическое обеспечение профессиональной деятельности и оптимизация режимов труда и отдыха»
- •4.4.7 Подсистема «Формирование и обеспечение эффективного функционирования малых групп, смен и иных коллективов»
- •4.4.8 Подсистема «Контроль и прогнозирование психофизиологической адаптации и состояния здоровья персонала»
- •4.4.9 Подсистема «Функциональная реабилитация, медицинское страхование и лечение»
- •4.4.10 Подсистема «Аттестация персонала»
- •4.4.11 Подсистема «Мотивация и стимулирование»
- •4.4.12 Подсистема «Профессионально-должностное продвижение и карьерный рост»
- •4.4.13 Подсистема «Оплата труда»
- •4.4.14 Подсистема «Социальная защищенность»
- •5. Период создания Системы управления человеческими ресурсами и Основные исполнители
2.2. Результаты анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами в Обществе
2.2.1. Организационно-управленческие аспекты
На основании решения Правления и Совета директоров РАО «ЕЭС России» создано и 17.07.2002 зарегистрировано ОАО «СО–ЦДУ ЕЭС». В соответствии со статьей 3.1 Устава ОАО «СО–ЦДУ ЕЭС» создано в целях:
обеспечения укрепления, надежного функционирования и развития Единой энергетической системы Российской Федерации;
создания условий для эффективного функционирования рынка электроэнергии (мощности);
обеспечения соблюдения установленных технологических параметров функционирования электроэнергетики и стандартных показателей качества электрической энергии при условии экономической эффективности процесса оперативно-диспетчерского управления и принятия мер для обеспечения исполнения обязательств субъектов электроэнергетики по договорам, заключаемым на оптовом рынке электрической энергии и розничных рынках;
обеспечения централизованного оперативно-технологического управления Единой энергетической системой России;
получения прибыли.
К сентябрю 2003 года штатная численность возросла до 5600. В состав Общества вошли 60 филиалов. Вследствие стремительного роста изменились требования к системе управления Обществом, в том числе в области управления человеческими ресурсами.
На первом этапе формирования Общества приоритетными задачами в области управления человеческими ресурсами являлись:
разработка и запуск процедур, направленных на формирование единых стандартов работы с персоналом;
создание нормативной базы, регламентирующей различные аспекты управления персоналом в условиях обширной филиальной сети.
В области управления человеческими ресурсами в Обществе достигнуты следующие результаты:
утверждены типовые документы, на основании которых филиалы разработали и согласовали с центральным аппаратом процедуры в области оплаты и стимулирования труда, трудового распорядка, социального обеспечения, предоставления отпусков, разработки положений и должностных инструкций и пр.;
разработаны единые для филиалов регламенты назначения руководителей и специалистов, где указаны требования к кандидатам на ключевые должности и порядок согласования кандидатов с центральным аппаратом, методика планирования расходов на оплату труда, пакет документов по коллективной форме организации и стимулирования труда, памятка для руководителей кадровых служб о порядке взаимодействия с Департаментом управления персоналом;
рассчитана нормативная численность персонала, согласованы и утверждены организационные структуры, штатные расписания, фонды оплаты труда филиалов, разработаны схемы должностных окладов;
проведен конкурсный отбор и согласованы с центральным аппаратом кандидаты на должности руководителей филиалов и на все ключевые должности в филиалах;
формируются, анализируются и утверждаются в центральном аппарате планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
произведен сбор и анализ информации о типовых проблемах в области управления человеческими ресурсами в филиалах, организовано селекторное совещание, на котором даны рекомендации по решению этих проблем.
Таким образом, задача первого этапа – формирование единых подходов к управлению человеческими ресурсами Общества – выполнена. В настоящее время требуется переход на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами. С этой целью в Обществе проведено совещание с руководителями высшего звена, на котором обсуждались текущая ситуация в области управления человеческими ресурсами, проблемы и перспективы дальнейшего развития в этом направлении деятельности. На совещании были выявлены две группы проблем (общие и специфические):
Общие проблемы:
отсутствие долгосрочной программы развития Общества;
несовершенная система мотивации персонала;
несовершенная система подготовки персонала;
отсутствие системы бизнес-планирования процессов управления персоналом (на уровне должностных позиций и рабочих мест);
недостаточная эффективность системы обеспечения надежности деятельности и сохранения здоровья;
перегруженность персонала;
несформированность единой корпоративной культуры;
слабый топ-менеджмент в ряде филиалов;
недостаточно систематизированный подход к управлению человеческими ресурсами.
Специфические проблемы:
недостаточное количество специалистов на рынке труда, готовых для работы в Обществе;
длительность подготовки специалистов в профессиональной среде Общества;
высокий уровень ответственности и цена ошибки персонала;
высокие психофизиологические нагрузки.
В результате анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами Общества участниками совещания и независимыми экспертами сделаны выводы о необходимости разработки и внедрения в Обществе системы управления человеческими ресурсами, которая позволит организовать работу с персоналом на качественно новом уровне.