2.4 Анализ показателей движения персонала Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск за 2010-2012 г.

Наименование показателя	2010	2011	2012	Отклонение
				2011 от 2010	2011 от 2012	2012 от 2010
Среднесписочная численность персонала, чел.	235	241	250	+6	-9	+15
Принято на работу, чел.	2	7	12	+5	-5	+10
Уволено по собственному желанию, чел.	2	1	3	-1	-2	+2
Наименование показателя	2010	2011	2012	Отклонение
2009 от 2008	2012от 2011	2012 от 2010		2011 от 2010	2011 от 2012	2012 от 2010
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0	0	0	0	0
Численность проработавших весь год, чел.	233	233	235	0	-2	-2
Коэффициент оборота по приему рабочих, %	0,9	2,9	4,8	+2,00	-1,9	+3,9
Коэффициент оборота по выбытию, %	0,9	0,4	1,2	-0,5	-0,8	+0,3
Коэффициент текучести кадров, %	0,85	3,32	6	+2,47	-2,68	+5,15
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия, %	99,15	96,68	94	+2,47	-2,68	+5,15

Таким образом, при сокращении среднесписочной численности персонала в 2011 г. сократились, а в 2012 г. - увеличились коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров, что, в целом, негативно характеризует трудовые ресурсы организации. В 2012году увеличилось число принятых на работу и уволившихся сотрудников. Во все периоды равно нулю число уволенных за прогулы. В 2012 г. произошло сокращение коэффициента постоянства состава персонала, что также является отрицательным экономическим фактом. В целом, качественный состав персонала ОСБ России № 7003 в г. Красноуфимск за 2010-2012 г. значительно улучшился. Тем не менее, показатели движения персонала имеют негативную тенденцию изменения.

Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 6

2.5 Анализ использования рабочего времени работников Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2011-2012 г.

Наименование показателя	2011	2012		Отклонение
		план	факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность работников (ЧР)	241	250	250	+9	0
Отработано за год одним работником:
дней (Д)	220	221	210	-10	-11
часов (Ч)	1727	1757	1638	-89	-119
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,85	7,95	7,8	-0,05	-0,15
Фонд рабочего времени, ч.	416207	439250	409500	-6707	-29750

Согласно таблице 6, общий фонд рабочего времени в 2012 году сократился по сравнению с 2011 годом на 6707 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,15 часа и значением 2011 года – на 0, 5 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней. На 10 дней по сравнению с прошлогодним показателем и плановым на 11, и количество отработанных одним сотрудником часов – на 89 по сравнению с прошлым годом и на 119 по сравнению с запланированным.

Острой кадровой проблемой прошедшего и текущего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. В 2012г. коэффициент выбытия увеличился на 0,3 % по сравнению с 2010г. Основной причиной увольнения по собственному желанию - неудовлетворение размером заработной платы. Также низкий уровень заработной платы сопровождается большим объемом работы, возлагаемый на работников. Другой причиной увольнения работников является переманивание специалистов другими банками. Это происходит по той причине, как уже говорилось выше, что работники, приходя на работу в Сбербанк, проходят бесплатное обучение в Учебном центре Уральского банка, в результате чего они получают сертификаты о пройденных курсах. После обучения, проработав несколько месяцев, они переходят на новое место работы, которое является для них более высокооплачиваемое.

Также из таблицы мы видим, что с каждым годом происходит увеличение текучести кадров, основными причинами которого являются:

1. низкая заработная плата;

2. высокие нагрузки;

3. отсутствие карьерного роста;

4. неудовлетворенность рабочим местом;

5. конфликты в коллективе.

Данные причины представлены в порядке убывания, поэтому главной причиной является – неудовлетворенность заработной платой.

Оценка обучения персонала

Система обучения персонала в Красноуфимском отделении Сбербанка России была сформирована в соответствии с его стратегическими целями и приоритетами. Сегодня она представляет собой многоступенчатую (многоуровневую) программу, позволяющую развивать корпоративную культуру и укреплять конкурентные преимущества организации. Особенностью банка является наличие Учебного центра, в котором проходят обучение специалисты, принимаемые на работу, чаще всего это контроллеры-кассиры. После окончания обучения они получают соответствующие сертификаты.

Эта система включает следующие модули:

1. по направлениям обучения:

- формирование знаний о банке, корпоративной культуре, организационной структуре и конкурентных преимуществах;

- обучение и повышение квалификации по всему продуктовому ряду банка;

- обучение и повышение квалификации по программному обеспечению банка;

- развитие профессиональных умений, навыков;

- тестирование и аттестация персонала.

2. по категориям обучаемых сотрудников:

- руководители высшего звена;

- руководители среднего звена;

- специалисты.

В системе профессионального обучения применяются различные виды обучения. Сочетание видов обучения для разных категорий работников банка и разного уровня их профессионального развития показано на рисунке 1

Рисунок 1 – Виды обучения персонала банка

Обучение персонала Красноуфимского филиала Сбербанка России строится на основании Положения о подготовке, переподготовки и повышения квалификации персонала Сбербанка России, а также Положения об организации и проведении ежемесячного производственного обучения персонала Уральского банка и организационно подчиненных ему отделений Сбербанка России.

В соответствии с этим положением повышение квалификации может осуществляться во внутрибанковской системе повышения квалификации и в специализированных сторонних учебно-консультационных структурах на территории России и за рубежом.

Обучение руководящих работников во внутрибанковской системе повышения квалификации осуществляется в форме:

- семинаров (семинаров-совещаний) и стажировок-консультаций, организуемых ЦА Банка;

- консультаций-стажировок в территориальных банках с целью овладения передовым опытом.

Обучение специалистов проводится в форме:

- семинаров (семинаров-совещаний), организуемых ЦА Банка;

- консультаций-стажировок в ЦА Банка и ТБ;

- семинаров в сторонних организациях;

- профессиональной учебы по месту работы;

Организация обучения персонала возлагается на подразделение по работе с персоналом, выполняющее следующие функции:

1. организация обучения персонала и составление плановых заданий по повышению квалификации персонала;

2. организацию семинаров сотрудников ОСВ и их внутренних структурных подразделений;

3. организацию адаптации централизованно разработанных учебно-методических материалов к условиям региона, подготовки учебно-тематических планов, программ, тестов контроля профессиональных знаний, раздаточных материалов для обучения персонала;

4. организацию обучения персонала в сторонних структурах;

5. осуществлению контроля за выполнением планов повышения квалификации кадров;

6. организацию консультаций-стажировок работников;

7. отбор мультипликаторов, участие в организации их специализированной подготовки.

Обобщенная схема организации профессионального обучения персонала банка является традиционной. Она показана в схеме 7.

Схема (7)

Требования реальной профессиональной деятельности

Учебный процесс

Анализ результатов обучения

Анализ потребности

Оценка профессионального уровня персонала

контроль

контроль

Разработка программ обучения

контроль

Организация процесса обучения

Профессиональное обучение

Из схемы 7 видно, что система обучения персонала банка состоит из пяти этапов, на каждом этапе необходим контроль. Каждый специалист отдела по работе с персоналом отвечает за определенную функцию управления персоналом и в рамках своей функции, при возникновении каких-либо проблем, проверяет, насколько правильно он ее выполнял. Но при этом его мнение является субъективным, так как сам специалист не может точно определить, насколько правильно он справился с заданием.

В банке есть ревизоры, которые по определенному графику делают проверки, в том числе и деятельности отдела по работе с персоналом. Но их работа заключается в выявление недостатков. И если они их обнаружили, то выписывают соответствующий акт, при этом не дают рекомендации по решению проблем.

Для оценки эффективности обучения персонала в Красноуфимском филиале Сбербанка России используются следующие показатели:

1. количество обученных за год сотрудников А = 213 человек;

2. отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации определяется по формуле:

О = А / Ч,

где Ч – численность сотрудников организации

Из формулы 1 получается, что О = 213 / 250 = 0,9;

общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. В компании за текущий год было обучено 213 человек, на это было потрачено примерно 115 дней или 213 чел. х 115 дн. =24 495 человеко-дней

Что дает объем обучения равный 24 495 х 8 = 195 960 человеко-часов.

Также необходимо определить объем обучения на одного сотрудника, который определяется по формуле:

Н = В/А=195 960 / 213/115=8

где В – время обучения на всех сотрудников.

По формуле 2 получается, что Н = 8 часов. Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного работника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней. В данном случае объем обучения на 1го сотрудника составляет 8 часов. Такая разница может заключаться в том, что чаще всего в Сбербанке проводятся групповое обучение, что и приводит к таким малым результатам.

Также в процессе анализа обучения работников была выявлена проблема, которая заключается в том, что некоторые работники, например руководители, не могут оставлять свое рабочее место для обучения за пределами банка, поэтому необходимо вести новый метод обучения без отрыва от работы.

Исходя из этого, в следующей главе предложены соответствующие рекомендации для преодоления этих трудностей.