57. Экономические методы управления персоналом.

Экономические методы. Управляющие воздействия на персонал осуществляются на основе использования экономических законов и категорий[1]. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т. е. роль и место экономических методов толковались узко, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне учреждения. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов. Экономические методы управления можно классифицировать следующим образом: 1) плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты. Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов; 2) оплата труда: должностной оклад для врачей; тарифная ставка для среднего и младшего медицинского персонала; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия. Руководитель учреждения с помощью 5 перечисленных компонентов может регулировать материальную заинтересованность работников в соответствии с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда (сдельную или повременную), формировать материальные и духовные потребности работников, обеспечивать рост их жизненного уровня; 3) рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни; 4) рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль; 5) формы собственности: государственная (федеральная); муниципальная; частная; общественная; интеллектуальная. Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри учреждения. Экономические методы управления могут влиять на персонал как положительно, так и отрицательно.

Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления

Позитивное воздействие Негативное воздействие

58. Этапы организационного проектирования.

Проектирование как процесс состоит из функционально связанных этапов по созданию проекта:

• пред-проектные работы;

• техническое проектирование;

• рабочее проектирование

На пред-проектном этапе предполагается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществления подготовки исходных данных, т.е. установление целей, дл дань, объектов и объемов работ, проведения расчетов о наличии необходимых ресурсов на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительного оцинюв Ання эффективности проектных реше.

На этапе технического проектирования предусматривается обоснование окончательного комплекса организационных решений, дает полное представление о организационные нововведения, которые предусматриваются в моделируемой или снова проектируемой систем.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза организационных проектов

В наиболее общем виде относительно производственных систем организационный проект включает такие разделы

1 Общесистемный описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры, численность персонала оценки эффективности проектных решений

2 Организационный решение, принадлежащих к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени, распределение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах формы орг ганизации труда, организация обслуживания рабочих мест, уровень механизации и автоматизации труда, меры по безопасностии.

3 Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистемы в целом: структура, методы управления; технологии управления; коммуникации, численность и состав персонала функциональное разделение труда

4 Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное управление; материальное обеспечение, маркетинг, учет; об бслуговування.

5 Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на различных этапах создания и освоения новшеств

6 Организационные решения по п 1-5, относящихся к структурных подразделений низшего уровня

Представлены разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы по отдельным заданиям и процедурами применительно к конкретным условиям проектирования Например, организационные решения, нале ежат к построению производственного процесса в пространстве и времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещения оборудования, схем построения производственных и информационных потоков При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологий принятия решений методами обработки информацииії.

Разумеется, приведенный в качестве примера содержание организационного проекта не является обязательным для выполнения Он может быть изменен в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, складнос сти, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования Но основной принцип подхода остается, и содержание его сводится к тому, что объективная необходимость организационного проектирования существует в на много больших объемах, чем это считается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные локальные западеди.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа

1 Анализ организационной структуры, действующей Он призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура является рациональной с точки зрения в установленных критериев оценкиня.

К критериям оценки обычно относят принципы управления:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;

• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления, анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и отвечали льности)

• анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

• оценки деятельности (изменение технологии, углубления между-организационной сотрудничества, внедрение инноваций)

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины очень медленного повышения эффективности управления

2 Проектирование организационных структур Социальная организация - чрезвычайно сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную О Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) вследствие большого количества переменных, которые нельзя описать только рациональными величинами, требуют д иалектичного подхода к качественного и количественного описания их функций и задач Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления ЕЕ суть в количественно-качественном подходе к оценки организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектеектів.

3 Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений