2 Версия ответа по лекциям

Суть метода сводится к тому, что вместо распределения накладных расходов по производственным подразделениям затраты соотносятся с определенными видами активности (процессы закупки, хранения сырья, материалов и готовой продукции, контроль за качеством, наладка оборудования, доставка продукции конечному потребителю и другие). При этом сама активность (операция, функция, процесс) может состоять из отдельных работ или задач.

Метод АВС помогает проанализировать, а в некоторых случаях исключить дорогостоящие операции (процессы, функции). Кроме того, позволят калькулировать себестоимость отдельных операций (процессов, функций).

С помощью АВС распределяются не все косвенные затраты, а только те, по которым возможна и экономически целесообразна обособить группы затрат по операциям и найти адекватные базы распределения (драйверы) затрат и операции. Остальные косвенные затрат распределяются традиционным способом.

Следует отметить, что даже использование только основ метода АВС требует множество расчетов для распределения затрат по продуктам или услугам.

Слишком детализированная АВС система является дорогой в применении и сложной в понимании.

Эффективность применения АВС зависит от специфики конкретного предприятия. Ее целесообразно применять:

• на предприятиях где косвенные расходы составляют значительную долю в себестоимости-это капиталоемкие производства с высоким уровнем механизации и автоматизации труда, так как считается, что на предприятиях с невысокой долей косвенных расходов в структуре себестоимости система АВС и традиционные методы дают практически одинаковые результаты.

• На предприятиях, выпускающий большой ассортимент продукции разными партиями. Например, двигатели для автомобилей выпускаются одновременно с алюминиевыми банками. В этом случае разброс величины косвенных расходов себестоимости рассчитанный традиционными методами и методом АВС могут существенно варьироваться.

В настоящее время данный метод используется для управления бизнес процессами при поиске путей снижения затрат и других целей.

Вопрос № 56. Планирование и бюджетирование в управленческом учете. Виды бюджетов

Под бюджетированием понимается система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющее достигать поставленных целей посредством эффективного использования ресурсов.

Основными целями бюджетирования являются: 1) планирование ежегодных операций; 2) координация деятельности различных подразделений организации и обеспечение гармоничности их взаимодействия; 3) информирование (ознакомление с планами) менеджеров, отвечающих за деятельность различных центров ответственности; 4) матирование менеджеров на достижение целей организации; 5) управление видами деятельности.

Документы, разрабатываемые в системе бюджетирования, называют сметами или бюджетами.

Бюджеты представляют собой документы, содержащие плановые показатели деятельности организации на определенный период времени в натуральном и денежном выражении. Оформляются в виде таблиц. Бюджеты предназначены для внутреннего пользования и составляют коммерческую тайну предприятия. Период, на который разрабатывается бюджет называется бюджетным периодом. Разработка бюджетов начинается до начала бюджетного периода, а процедура контроля осуществляется после его завершения. Процедурами, предшествующими бюджетированию являются: 1) выделение центров ответственности и формирование финансовой структуры предприятия с учетом иерархии; 2) определение должностных полномочий и ответственности менеджеров, которые будут возглавлять центры ответственности, а также назначение конкретных лиц на данные должности.

Для создания системы бюджетирования необходимо: 1) назначить лицо, ответственное за процесс бюджетирования; 2) определить состав лиц для осуществления процесса бюджетирования; 3) разработать регламент бюджетирования (положение о бюджетной структуре, положение о бюджетировании (планировании), положение о финансово-экономической анализе).

Бюджеты классифицируются: 1) гибкие и статичные бюджеты; 2) периодические (на определенный период) и скользящие бюджеты; 3) генеральные (общие) и частные бюджеты.

В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при разработке гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоторого параметра (объема производства или продаж). Непрерывные скользящие бюджеты разрабатываются следующим образом: по мере того как заканчивается месяц (квартал) к старому бюджету добавляется новый.

Вопрос №57. Структура и порядок построения генерального бюджета производственного предприятия

Генеральный (общий) бюджет производственного предприятия

Бюджет может быть составлен как для предприятия в целом, так и для любого из его подразделений (ЦФО). Генеральный бюджет (иначе называемый общим, главным) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов, он определяет план работы предприятия в целом, координирует деятельность всех подразделений. Формируется он путем суммирования смет и планов подразделений предприятия (т. е. частных бюджетов).

Частные бюджеты разрабатываются для отдельных структурных подразделений (центров ответственности). Генеральный бюджет не имеет стандартизированной формы. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Он подготавливается до начала периода бюджетирования и, подготовленный и принятый до определенного периода времени, и показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

При бюджетировании деятельности предприятия период планирования, обычно, составляет один год. Разработка генерального бюджета промышленного предприятия начинается с бюджета продаж, который формируется на основе результатов маркетинговых исследований. Затем составляется производственная программа, в которой определяется какое количество продукции надо изготовить за год. Далее составляются бюджеты, в которых определяются потребности в чем-то; бюджет прямых затрат труда.

Конечный результат бюджетирования - прогноз будущих бухгалтерских отчетов. Результаты расчетов представляются в виде таких форм как бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов позволяет определить планируемую экономическую эффективность деятельности предприятия (прибыль или убыток). Бюджет движения денежных средств показывает планируемые финансовые потоки. Прогнозный баланс отражает планируемое имущественное и финансовое состояние предприятия.

Генеральный бюджет включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. 0В российской теории управления бюджетирование текущей деятельности предприятия весьма часто называют текущим бюджетированием, которое включает четыре группы бюджетов:

1) операционные бюджеты: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет переходящих запасов и др.;

2) финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; бюджет балансового листа или бюджет баланса; бюджет инвестиционной деятельности.

3) вспомогательные бюджеты: бюджет налогов; бюджет НИОКР; кредитный план.

4) специальные (дополнительные) бюджеты: бюджет распределения прибыли; бюджеты отдельных проектов и др.

Система операционных бюджетов и система финансовых бюджетов образуют генеральный бюджет предприятия. Основными в системе операционных бюджетов являются:

- бюджет продаж;

- бюджет производства (производственная программа);

- бюджет переходящих запасов;

- бюджет прямых материальных затрат (бюджет основных материалов);

- бюджет прямых затрат труда (трудовой бюджет);

- бюджет общепроизводственных расходов (смета производственных накладных расходов);

- бюджет производственных затрат (производственной себестоимости);

- бюджет общехозяйственных расходов (смета административных расходов или бюджет управленческих расходов);

- бюджет расходов на продажу (смета или бюджет коммерческих расходов).

Вопрос № 58. Организация управленческого учета по центрам ответственности

Принципиальной особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы.

Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования. При организации учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной. Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяют на центры затрат, инвестиций, продаж и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.

Вопрос № 59. Учет и отчетность по центрам затрат

Центр затрат-это подразделение внутри предприятия ответственнное за выполнение определенного вида работ с заданным уровнем расходов.

Ответственность руководителя центра затрат ограничено контролем тех видов расходов, по которым он имеет право и возможнотсь принимать решения.

У центра затрат могут быть небольшие доходы. Практически все центры затрат связаны с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности-это цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения, конструкторские бюро, служба охраны, отдел материально-технического снабжения и другие.

Центры затрат могут входить в другие более крупные центры или существовать обособленно.

Инструментами управления расходами для центров затрат является смета (бюджет) и отчеты.

До начала отчетного периода утверждается бюджет (план смета) расходов, для учета фактических расходов, для каждого центра открывается свой аналитический счет по учету затрат.

По месту возникновения расходов принято выделять производственные и непроизводственные центры затрат. С практической точки зрения более целесообразно выделять центры нормируемых затрат и центры ненормируемых затрат. К числу центра нормированных затрат относятся цеха основного и вспомогательного производств и другие. Для этих центров могут быть установлены технологические нормативы расхода ресурсов на производство одной единицы продукции. Для каждого центра нормируемых затрат разрабатывается бюджет, где устанавливается планируемый объем выпуска продукции в натуральном выражении и планируемые затраты. Оценка результата деятельнотси нормируемых затрат обычно осуществляется путем сравнения фактически полученных плановых показателей. В отчете об исполнении бюджета для сравнения фактических и плановых данных бюджет должен быть пересчитан на фактический выпуск.

Фактически достигнутые центром ответственности результаты влияют на премирование работников данного центра. По мнению специалистов величина отклонений на который должен реагировать руководитель центра ответственности должна устанавливаться деферцирована. Вышестоящему руководству следует акцинтировать внимание на отклонениях, превышающих 3%, а отклонения ниже данного уровня должны приниматься во внимание руководителем центра затрат.

Для ненормируемых центров затрат обычно составляются сметы. При этом главной проблемой является опредление оптимального уровня затрат для каждого центра. Сметы (бюджеты) для центров ненормируемых затрат чаще всего составляются на основе фактических расходов, произведенных в прошлых периодах с корректировкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т.д.

Вопрос № 60. Учет и отчетность по центрам доходов

центр доходов - это сегмент внутри предприятия, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за формирование доходов бизнес направления или бизнес единицы. Центры доходов обычно образуются в сбытовых и торговых подразделениях, например, отдел сбыта.

Инструментами управления доходами для центра является смета (бюджет) и отчеты. Доминирующим направлением деятельности является обеспечение доходов. Выручка в управленческом учете может подразделяться по товарным группам, видам деятельности, секторам рынка. Плановый бюджет центра доходов обычно составляется на год с поквартально и помесячной разбивной.

Как правило, работники центра доходов сами планируют выручку (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т.д.) основываясь на продажах прошлых периодов, прогнозе рынков сбыта и т.д. Негативным аспектом такого подхода является то, что работники центра доходов будут стремится занизить величину плановой выручки (это позволит работать с прохладцой), а во-вторых позволит перевыполнить плановые показатели и получить премию. Эта проблема решается одним из 2 способов: 1) высшее руководство директивно доводит до отдела сбыта объема продаж на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой, детализацию разрабатывает сам отдел; достоинства-простота и оперативность планирования, недостаток-отсутствие формального обоснования планов; 2) объем выручки планирует финансовый директор, например, планово-экономический отдел, достоинства заключаются в более качественном обосновании планов по сравнению с предыдущим способом, а недостаток-высокая вероятность конфликта между отделом сбыта и планово экономическим отделом.

Учет выручки по центрам доходов ведется на субсчетах, открытых к счету 90. для этих целей могут использоваться счета 2 порядка, а также 3 и 4. для того чтобы накапливать информацию по центрам доходов, по видам продукции, по секторам рынка.

Оценка результатов деятельности центра доходов производится путем сравнения фактических показателей с запланированными. В основном оцениваются объем и структура продаж в натуральном и стоимостном выражении. Стимулирование руководителя центра доходов основано не премировании, но выплачивается только, если фактические результаты будут выше запланированных. 2 способа расчета премии: 1) при планировании устанавливается премиальный фонд в зависимости от оклада работника, например, 50 % от оклада работника. Сотрудник получает премию в размере процента выполнения плана, который рассчитывается по формуле: премия=премиальный фонд*(фактический объем продаж/планируемый объем продаж); 2) на плановый период устанавливается коэффициент премирования (Кпр), например 15% от суммы перевыполнения плана. В этом случае премия работника рассчитывается по формуле: премия=(фактический объем продаж-плановый объем продаж)*Кпр.

Вопрос №61.

Учет и отчетность по центрам прибыли.

Центрами прибыли могут являться цехи, производства, отделы сбыла (маркетинга) и другие подразделения организации, руководители которых являются ответственными и обладают полномочиями как по затратам, так и по доходам. В качестве центра прибыли выступает также организация в целом.

Отчетным документом по затратам центра прибыли являются рассмотренные ранее отчеты об исполнении сметы центров затрат высших уровней (обычно начиная с цехового уровня).

Основным же отчетным документом центра прибыли является отчет по прибыли. Содержание этого отчета зависит от включаемых в отчет показателей прибыли — валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, чистой или маржинального дохода.

Если центр прибыли отчитывается по валовой прибыли, то в отчете отражают стоимость произведенной продукции (работ, услуг), затраты на производство продукции данного центра, составляющие ее производственную себестоимость, и исчисляемую величину валовой прибыли.

При составлении отчета по валовой прибыли следует учитывать, что организации могут в соответствии с принятой учетной политикой включать общехозяйственные расходы в состав производственной себестоимости или списывать их на счет 90 «Продажи». В первом случае показатель производственной себестоимости в отчете определяется с учетом общехозяйственных расходов, а во втором случае — без указанных расходов. Общехозяйственные расходы во втором случае будут учтены при составлении отчета по прибыли от продаж.

В том случае, когда центр прибыли отчитывается по прибыли от продаж, в отчете приводятся дополнительно данные: о расходах на продажу продукции (работ, услуг) и соответствующей части общехозяйственных расходов (если они не включаются в производственную себестоимость), позволяющие исчислить полную себестоимость проданной продукции (работ, услуг) и прибыль от продаж организации.

При составлении отчета по прибыли от обычной деятельности в отчет включают данные о прочих доходах и расходах и сумме налога на прибыль.

Сумму прибыли до налогообложения определяют прибавлением к прибыли от продаж прочих доходов и вычитанием из полученной суммы прочих расходов.

В финансовом учете прочие доходы и расходы отражаются на синтетическом счете 91 «Прочие доходы и расходы». При этом полученные доходы учитывают по кредиту счета 91, а расходы — по дебету этого счета.

Аналитический учет по счету 91 ведется по каждому виду доходов и расходов. При этом построение аналитического учета по прочим доходам и расходам, относящимся к одной и той же финансовой хозяйственной операции, должно обеспечивать возможность выявления финансового результата по каждой операции.

При решении вопроса о целесообразности включения прочих доходов и расходов в отчете по прибыли нужно иметь в виду, что лишь небольшая часть указанных доходов и расходов имеет прямое отношение к центрам прибыли и может быть отнесена на центры прямым путем.

Основная часть прочих доходов и расходов носит централизованный характер и распределяется по центрам прибыли косвенными способами. При неудачно выбранной базе распределения таких прочих доходов и расходов они могут существенно исказить показатели прибыли соответствующих центров.

Вместе с тем включение в отчетность центров по прибыли неконтролируемых менеджерами центров прочих доходов и расходов может иметь и положительное значение, поскольку у них возникает заинтересованность в оценке обоснованности прочих расходов.

В качестве одного из вариантов составления отчета по центру прибыли можно рекомендовать составление указанного отчета с включением в него только тех прочих доходов и расходов, которые имеют непосредственное отношение к соответствующему центру.

Деление постоянных расходов на прямые и косвенные осуществляется в зависимости от конкретных условий производственного процесса.

Вопрос № 62. Учёт и отчётность по центрам инвестиций.