2161

Термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте (5–10 лет). Однако то, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся сначала к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Такое поведение использует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Такого стиля придерживаются также и предприятия электроэнергетической отрасли.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, многие организации электроэнергетической отрасли придерживаются приростного стиля поведения. Они видят свою цель в оптимизации прибыльности. Их организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса производства электрической или тепловой энергии. Экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности. Управленческие решения в таких организациях представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные различия имеют и другие организационные характеристики.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению. Современное толкование приростного поведения представляется как консервативное, а предпринимательское – как агрессивное, ориентированное на рост.

41

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться решения поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Что в этом контексте следует понимать под «потенциалом» организации? Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации электроэнергетической отрасли, так же как и других организаций, могут составлять:

технология, энергетическое или производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

возможности и мощности установок по переработке и передаче информации; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать

решения; организационные задачи отдельных групп и лиц;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе поведения членов организации.

Качество персонала определяется отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Анализ развития электроэнергетической отрасли в мире показывает, что единственным способом формального прогнозирования ее будущих возможностей является стратегическое планирование. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в электроэнергетике развитых стран стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Многие исследования ясно показывают, что пла-

42

нирование приносит пользу и дает положительную корреляцию между планами и успехом организации.

План развития служит ориентиром для разработки диверсификации. Такой план характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию, например план НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

В области электроэнергетики требуется также техническое обоснование предлагаемых планов развития, которое учитывает прогнозирование нагрузки, планирование выработки электроэнергии, энергообмена, передачи и распределения и т.д. При разработке, например, плана выработки электроэнергии учитывают такие факторы, как критерий планирования мощностей, пределы резерва, вероятность потери нагрузки, действие фактора нагрузки, формы кривых нагрузки и недостаточность прогноза нагрузки, характеристику длительности действия нагрузки и т.д.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности», или «планами прибыли». Они ориентированы на мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыта, финансов, производства, закупок и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим, что важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспособляемыми к неожиданным изменениям внешних факторов.

43

•обеспечение финансовой прозрачности рынков электроэнергии и деятельности организаций регулируемых секторов электроэнергетики;

•обеспечение прав инвесторов, кредиторов и акционеров при проведении структурных преобразований.

Успешное проведение реформы электроэнергетики зависит от решения следующих основных задач:

•создание эффективного механизма снижения издержек в сфере производства (генерации), передачи и распределения электроэнергии и улучшения финансового состояния организаций отрасли;

•развитие конкурентных рынков электроэнергии во всех регионах России, в которых организация таких рынков технически возможна;

•стимулирование энергосбережения во всех сферах экономики;

•создание благоприятных условий для строительства и эксплуатации новых мощностей по производству и передаче электроэнергии;

•поэтапная ликвидация перекрестного субсидирования различных регионов страны

игрупп потребителей электроэнергии;

•развитие системы поддержки малообеспеченных слоев населения;

•демонополизация рынка топлива для тепловых электростанций;

•развитие единой инфраструктуры электроэнергетики, включающей в себя магистральные сети и диспетчерское управление;

•создание нормативной правовой базы реформирования отрасли, регулирующей ее функционирование в новых экономических условиях;

•реформирование систем государственного регулирования, управления и надзора в электроэнергетике;

•уточнение статуса, компетенции и порядка работы уполномоченного государственного органа.

Направлениями реформирования электроэнергетики являются:

•создание федеральной сетевой компании (ФСК);

•создание единой системы диспетчерского управления (системного оператора Центрального диспетчерского управления – СО ЦДУ);

•создание администратора торговой системы (АТС);

•создание генерирующих компаний;

•реформирование акционерных обществ энергетики и электрификации (ОАО-энерго). После реформирования на оптовый рынок поставляется электроэнергия, вырабатыва-

емая генерирующими компаниями, а также электростанциями региональных энергокомпаний и других производителей независимо от организационно-правовой формы.

Субъектами оптового рынка электроэнергии являются: поставщики - генерирующие компании; покупатели – энергосбытовые организации; крупные потребители; гарантирующие поставщики; администратор торговой системы оптового рынка; системный оператор.

На базе существующих тепловых, атомных и гидравлических электростанций РАО «ЕЭС России» формируются крупные генерирующие компании, которые станут самостоятельными участниками оптового рынка. В процессе реформирования они постепенно выводятся из РАО «ЕЭС России» для демонополизации сферы производства электроэнергии. Если сейчас вся электроэнергия на оптовом рынке продается по тарифам, устанавливаемым Федеральной службой по тарифам РФ (ФСТ РФ), то в дальнейшем ее часть, а затем и вся электроэнергия, будут продаваться по свободным, конкурентным ценам, складывающимся на основе спроса и предложения.

Совершенствование рынков электроэнергии заключается в преобразовании существующего оптового рынка электроэнергии в конкурентный рынок электроэнергии и формировании розничных рынков. Конкурентный оптовый рынок электроэнергии будет складываться на основе свободного коммерческого взаимодействия его участников, действующих по установленным правилам функционирования рынка. На оптовый рынок будет постав-

45

ляться электроэнергия, вырабатываемая генерирующими компаниями, сформированными на базе существующих тепловых, атомных и гидравлических электростанций, а также электроэнергии, вырабатываемой электростанциями энергокомпаний и других независимых производителей. На первом этапе каждому поставщику обеспечивается право продажи на торгах 5-15 % вырабатываемой электроэнергии. На всю остальную электроэнергию сохраняется государственное регулирование тарифов. Всем продавцам и покупателям электроэнергии, соблюдающим установленные лимиты по минимальному объему производства (для производителей) или оборота электроэнергии (для покупателей), обеспечивается возможность свободного выхода на рынок.

Розничный рынок электроэнергии будет формироваться региональными сетевыми компаниями, созданными на базе акционерных обществ энергетики и электрификации.

Впроцессе развития электроэнергетики СССР была создана Единая энергетическая система страны (ЕЭС). Основной частью ЕЭС России является Единая национальная энергетическая сеть, включающая в себя систему магистральных линий электропередачи, объединяющих большинство регионов страны и представляющих собой один из элементов гарантии целостности государства. С целью ее сохранения и укрепления, обеспечения единства технологического управления и реализации государственной политики в электроэнергетике на базе существующих межсистемных электрических сетей к настоящему времени создана Федеральная сетевая компания (ФСК), являющаяся дочерним обществом РАО « ЕЭС России» со 100-процентным капиталом РАО. Критериями, по которым линии электропередачи относятся кмагистральным, являются напряжение, объемы передаваемой энергии, направления мощности и т.п.

После преобразования РАО «ЕЭС России» государство будет иметь непосредственное участие в уставном капитале ФСК с контрольным пакетом акций после распределения акционерного капитала РАО «ЕЭС России» среди его собственников. Услуги по передаче электрической энергии по магистральным сетям подлежат регулированию со стороны государства.

Впроцессе реформирования электроэнергетики сохраняется единая система единого оперативно-диспетчерского управления путем создания системного оператора (СО) на базе существующих центрального диспетчерского управления (ЦДУ) и объединенных диспетчерских управлений (ОД)

3.2.Проблема построения эффективных организационных структур и тенденции в

управлении электростанциями

Цель эффективной организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить максимальную долгосрочную надежность и производительность электростанции при конкурентоспособных затратах. Для реализации этой цели нужна организация, в которой наибольшее внимание уделяется совместной работе, направленной на достижение целей.

Проблемы традиционных организационных структур

На многих электростанциях комплектование штатов предусматривалось таким образом, чтобы имелись все необходимые специализированные службы. На полностью независимых электростанциях осуществлялись все виды работ, за исключением наиболее крупного ремонта турбин и генераторов. Это требовало большого штата работников многих специальностей, особенно по техническому обслуживанию оборудования. При нормальной работе электростанции требовалось незначительное техническое обслуживание и специалисты, по существу, не были заняты, как и большая часть обслуживающего технического персонала. Работу им находили, но в основном низкой квалификации. Профсоюзные и другие трудовые правила и нормы не позволяли обслуживающему техническому персоналу помогать операторам в их работе. По этой причине, когда операторам приходилось работать сверхурочно, обслуживающий технический персонал был занят не полностью.

На многих предприятиях были разработаны способы более рационального использования персонала: путем создания центральных бригад технического обслуживания, которые

46

перемещались от одной электростанции к другой; составления графиков частичного останова оборудования в целях распределения технического обслуживания в течение года; обучения операторов-эксплуатационников выполнению незначительных работ по техническому обслуживанию. Все это в определенной степени имело успех, но не решало основную проблему, которая заключалась в реализации двух основных функций: эксплуатации электростанции и технического обслуживания. В силу традиций и трудовых правил и норм эти функции были почти полностью разделены. До тех пор, пока на всех предприятиях придерживались одинакового подхода, проблемы не возникало. По мере выхода на рынок новых компаний с многофункциональным персоналом конкуренция потребовала от предприятий и профсоюзов переосмыслить эти организационные структуры и найти более рациональные формы эксплуатации и технического обслуживания электростанций.

Независимость, к которой стремились на многих электростанциях, привела к тому, что определенная часть персонала имела навыки и знания только в одной области. Эти люди использовали свою квалификацию в течение коротких периодов времени. Если они не были заняты в своей профессиональной области, то выполняли менее квалифицированную работу. Во многих случаях это приводило к потере навыков, поэтому за услугами специалистов приходилось обращаться к поставщикам или подрядным организациям. Кроме того, по мере внедрения новой техники и технологии руководство электростанцией было вынуждено нанимать или обучать новых специалистов.

Эта практика была очень дорогостоящей, особенно если учесть, что предприятия платили надбавку за специальные знания, которыми в действительности не располагали, поскольку их специалисты теряли квалификацию, не используя ее. Кроме того, трудовое законодательство и профсоюзы усугубляли проблему, узаконивая положение, при котором специальные знания не использовались и устаревали.

Новые тенденции в управлении электростанциями

Созданию наиболее эффективных организационных структур электростанций могут способствовать следующие тенденции и оптимальные методы работы:

•наличие команды под руководством управляющего предприятием, которая выработала ясные и допускающие количественную оценку цели и стандарты деятельности;

•создание объективных средств контроля и оценки, обеспечивающих движение организации к выполнению поставленных целей и достижению намеченных стандартов работы, а также подчеркивающих важность этих задач;

•поощрение руководителем обмена информацией, касающейся всей работы и каждой ее части, выполняемой отдельным членом команды, что создает в команде мотивацию к достижению целей, стимулирует выработку у членов команды чувства гордости за свою деятельность и чувства хозяина, четко указывает направление деятельности;

•создание организационной структуры электростанции, состоящей из самостоятельных рабочих команд, объединенных общими целями и ценностями и располагающих необходимыми ресурсами, квалификацией и знаниями для достижения своих целей;

•наличие у персонала электростанции необходимых способностей и подготовки для работы на нескольких участках по нескольким специальностям;

•создание культуры предприятия, основное направление которой заключается в достижении и превышении поставленных целей, путем выхода за рамки традиционных должностных обязанностей;

•наличие управленческого и производственного персонала, имеющего достаточную подготовку;

•обучение и повышение отдачи от работников, что рассматривается как неотъемлемая

инепрерывная составная часть любой работы, обеспечивающая постоянное совершенствование.

Эти тенденции будут кратко изложены в виде методов активного управления производством.

47

Многофункциональные рабочие группы. Возможно, это наиболее известный при-

знак эффективной организации. Наличие должностных инструкций, ограничивающих использование работников только в одной узкоспециализированной области, считается не правильным. В современных организациях перешли к созданию рабочих бригад, которые отвечают за определенную службу или функцию. На предприятиях это проявляется в объединении нескольких функций технического обслуживания и текущего ремонта, например, электрического оборудования и контрольно-измерительных приборов и средств управления, а также в слиянии подразделений технического обслуживания и эксплуатационников в «производителей электричества». Роскошь в виде узкоспециализированного персонала, который выполняет только одну работу, не способствует конкурентоспособности на современном рынке коммунальных услуг.

Более однородные организации с меньшим числом уровней управления. В таких организациях многофункциональные управляющие, например, техническим обслуживанием и технологическим процессом заменены одним управляющим. Вместо сложных иерархий появились самоуправляющиеся рабочие группы, разрабатывающие планы и выполняющие работу, за которой осуществляется общий контроль. Рабочие задания вырабатываются самой группой. Это также ведет к ликвидации некоторых традиционных функций мастера.

Обучение – неотъемлемая часть производственных обязанностей каждого. В свя-

зи с быстрым изменением технологий, сокращением и ликвидацией специализированных штатов сотрудников повышаются требования к уровню знаний как управленческого персонала, так и наемных работников. Поэтому необходимо, чтобы обучение новым технологиям, технике управления и методам работы в электроэнергетике было включено в стандартный перечень обязанностей каждого сотрудника электростанции.

Повышение роли общения и информации. В новых организационных структурах успех коллективной работы и достижение целей зависят от участия каждого работника. Чтобы добиться этого, руководитель должен определить цели и регулярно информировать о них коллектив. Информация, которая до этого предоставлялась редко или вообще никогда не предоставлялась, теперь обсуждается в повседневной работе. Прибыль и доход, тепловая и электрическая мощность и наличие свободной мощности, регулярно обсуждаются на собраниях.

Повышению эффективности управления на электростанциях может способствовать формирование самоуправляемых рабочих групп. Самоуправляемая рабочая группа способна выполнять все виды деятельности, связанные с пуском, эксплуатацией и выключением всех агрегатов. Руководитель отвечает за смену и координирует действия в чрезвычайной ситуации. Принцип самоуправляемой группы успешно применяется на электростанциях комбинированного цикла и паровых электростанциях. Несмотря на то, что этот принцип не может быть применен на всех объектах, он является наиболее эффективным для новых станций. Это объясняется следующими факторами.

3.3.Типовая организационная структура тепловых электростанций

Всоответствии с технологическим процессом производства электрической и тепловой энергии на тепловых электростанциях (ТЭС) и общими требованиями управления организационная структура ТЭС состоит из производственных подразделений (цех, лаборатория, производ- ственно-технические службы) и функциональных отделов по участию в технологическом процессе производства энергии различают цеха основного и вспомогательного производств.

К цехам основного производства относят цеха, которые по своей организации и технологическому процессу непосредственно участвуют в производстве электрической и тепловой энергии.

Цехами вспомогательного производства энергетических предприятий являются цеха, которые непосредственно не связаны с производством электрической и тепловой энергии, а лишь обслуживают цеха основного производства, создавая им необходимые условия для нормальной работы, например, осуществляя ремонт оборудования или снабжая материалами, инструментом, запасными частями, водой, транспортом и т.д. Сюда же относятся услуги

48

лабораторий, проектноконструкторских отделов и т.п.

К цехам основного производства на тепловых электростанциях относятся:

•топливно-транспортный цех: подача твердого топлива и его подготовка, железнодорожный и автомобильный транспорт, разгрузочные эстакады и склады топлива;

•химический цех в составе химической водоочистки и химической лаборатории, выполняющий производственные функции по химводоподготовке и химводоочистке и контролирующий качество топлива, воды, пара, масла и золы;

•котельный цех: подача жидкого и газового топлива, пылеприготовление, котельная и золоудаление;

•турбинный цех: турбинные установки, теплофикационное отделение, центральная насосная и водное хозяйство;

•электрический цех: все электрическое оборудование станции, электротехническая лаборатория, электроремонтная и трансформаторная мастерские, масляное хозяйство и связь.

К цехам вспомогательного производства на электростанциях относятся:

•механический цех: общестанционные мастерские, системы отопления производственных и служебных помещений, водопровод и канализация;

•ремонтно-строительный цех (РСЦ): надзор за производственными и служебными зданиями, ремонтирует их, а также содержит в надлежащем состоянии дороги и всю территорию станции;

•цех (или лаборатория) тепловой автоматики и измерений (ТАИ);

•электроремонтная мастерская (ЭРМ).

Производственная структура тепловой электростанции может быть упрощена с учетом ее мощности, количества основного оборудования, а также ее технологических особенностей, например, возможно объединение котельного и турбинного цехов. На ТЭС малой мощности, а также на ТЭС, работающих на жидком или газообразном топливе, получила широкое распространена производственная структура сдвумя цехами – теплосиловым и электрическим.

Производственно-технический отдел (ПТО) электростанции разрабатывает режимы работы оборудования электростанции, эксплуатационные нормы и режимные карты. Он разрабатывает совместно с планово-экономическим отделом проекты планов выработки энергии и планы технико-экономических показателей на планируемый период по станции в целом и по отдельным цехам. ПТО организует технический учет работы оборудования, ведет учет расхода топлива, воды, пара, электроэнергии на собственные нужды, составляет необходимую техническую отчетность, обрабатывает первичную техническую документацию. ПТО анализирует выполнение установленных режимов и технических норм работы оборудования, разрабатывает мероприятия по экономии топлива (на ТЭС).

Производственно-технический отдел составляет общестанционный график ремонтов оборудования, участвует в приемке оборудования из ремонта, контролирует выполнение графика ремонтов, разрабатывает заявки электростанции на материалы, запасные части и оборудование, контролирует соблюдение установленных норм расхода материалов, обеспечивает внедрение передовых методов ремонта.

В состав аппарата электростанции входит группа инспекторов, контролирующая соблюдение на предприятии Правил технической эксплуатации и Правилтехники безопасности.

Планово-экономический отдел (ПЭО) разрабатывает перспективные и текущие планы работы электростанции и ее цехов, осуществляет контроль за ходом выполнения плановых показателей.

Отдел персонала и социальных отношения решает под руководством директора комплекс задач по организации управления персоналом.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) обеспечивает снабжение электростанции материалами, инструментами и запасными частями, заключает договора на мате- риально-техническое снабжение и реализует их.

Отдел капитального строительства осуществляет организацию капитального строительства на электростанции.

49

Бухгалтерия ведет учет хозяйственной деятельности электростанции, осуществляет контроль за правильным расходованием средств и соблюдением финансовой дисциплины, составляет бухгалтерские отчеты и балансы.

Каждый цех электростанции возглавляется начальником, являющимся единоличным руководителем цеха и организующим его работу по выполнению плановых заданий. Отдельные участки цеха возглавляются мастерами, которые отвечают за работу на своем участке.

Руководство оперативным персоналом на электростанции осуществляет начальник смены, во время своей смены непосредственно руководящий всем режимом работы электростанции и оперативными действиями ее персонала. В административно-техническом отношении дежурный инженер подчинен главному инженеру и свою работу проводит по его указаниям. В то же время начальник смены станции оперативно подчинен дежурному диспетчеру энергосистемы, который по режиму станции, ее нагрузке, схеме соединений отдает распоряжения помимо главного инженера. В аналогичном подчинении находятся и начальники смен цехов: в оперативном отношении они подчинены начальнику смены станции, а в административно-техническом – своему единоначальнику. Двойное подчинение дежурного персонала на энергетических предприятиях является одной из характерных их особенностей и обусловлено рассмотренными выше технологическими особенностями энергетического производства.

Организационные структуры электростанций в связи с реформированием электроэнергетики претерпевают изменения. В территориальных объединениях электростанций сосредотачиваются функции управления персоналом, финансами, снабжением, функции планирования, капитального строительства, рядом технических вопросов.

3.4.Типовая организационная структура сетевых организаций

Для эксплуатации электрических сетей напряжением 0,4-110 кВ создаются предприятия электрических сетей (ПЭС), которые с организационно-правовой точки зрения являются филиалами ОАО-энерго.

Основной задачей эксплуатации электрических сетей является бесперебойное снабжение потребителей электроэнергией надлежащих параметров. Эта задача обеспечивается путем организации эксплуатации электрических сетей, своевременным их ремонтом, оперативной ликвидацией повреждений и осуществлением необходимых технических мероприятий.

Организационная структура ПЭС должна обеспечивать такое управление подразделениями, которое способствовало бы выполнению их основной эксплуатационной задачи. Структура управления электрическими сетями должна предусматривать максимальное приближение производственных подразделений к объектам обслуживания, экономически оправданную степень централизации работ, квалифицированное руководство работой персонала, широкое внедрение новой техники.

Факторами, определяющими выбор той или иной структуры управления электросетями, являются: принцип организации работ, протяженность обслуживаемых электрических сетей и перспективы их развития, состояние электросетей, следовательно, объемы ремонтных и эксплуатационных работ, соотношение объемов высоковольтных (напряжением 35 кВ и выше) и распределительных (0,4-20 кВ) сетей, условия производства ремонтов и эксплуатационнооперативного обслуживания (расстояния между узлами сетей, рельеф местности, состояние дорог и т.п.). В зависимости от принципа закрепления объектов электрических сетей за производственными подразделениями предприятия возможны три типа систем управления:

1.Территориальная. Все объекты закреплены за территориальными производственными подразделениями предприятия – районами и участками, несущими ответственность за их состояние и организующими их обслуживание. Территориальная система управления не исключает того, что ремонт отдельного оборудования (сетевых трансформаторов, средств связи и т.д.) или подстанций в целом может осуществляться централизованным способом.

2.Функциональная. Все объекты электросетей закреплены за соответствующими производственными службами, осуществляющими их ремонт и эксплуатацию персоналом, подчиненным службам, при этом территориальные районы и участки в предприятии не создаются.

50