1261

но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выра­ зить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководи­ тели должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает вос­

приятие новых точек зрения.

Этап 1

Этап 6

Условные обозначения:

—воздействие на структуру власти

—реакция структуры власти

Рис. 1.9.4. Модель Лэрри Грейнера

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство соби­ рает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно

рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию кон­ кретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполне­ нию. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руковод­ ство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее нач­ нет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скры­ тые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой сте­ пени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворитель­ ное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что неко­ торым людям необходимы дополнительные полномочия или дополни­ тельная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого мож­ но достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как орга­ низации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повы­ шение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как про­ ходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки дол­ жны быть внесены и т. д.

4. Декодирование (расшифровка) —на этом этапе осуществляется перевод информации отправителя в информацию получателя. При на­ личии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.

Иногда в процессе коммуникации может возникать «шум» (рис. 1.10.2), источниками которого являются:

•язык (вербальный и невербальный);

•различия в восприятии информации;

•различия в статусе.

Рис. 1.10.2. Возникновение «шума» в процессе коммуникации

Краткая характеристика способов коммуникации

Цель коммуникации - обеспечить понимание информации (сооб­ щения), которой обмениваются отправитель и получатель. Коммуни­ кации могут осуществляться в виде:

•монолога —информации, поступающей от отправителя к полу­ чателю;

•диалога —информации, поступающей от отправителя к получа­ телю и от получателя к отправителю;

•обратной связи как реакции на полученную информацию.

Для обмена информацией используют символы, к которым отно­ сятся слова, жесты, интонация. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Способы коммуникации:

•разговорный (устный, вербальный);

•письменный (письма, распоряжения, статьи, объявления);

•невербальный (тон речи, пауза, акцентирование внимания, телодвижения).

6)возможность использования для замечаний более подходящего способа;

Американский ученый Мехребиен сделал вывод на основании обоб­ щенной информации: всего лишь 7% сообщений воспринимается через слова, 38% —через голос (интонации, модуляции), 55% —через выражение лица (мимика, позы, жесты).

Коммуникационные барьеры

В процессе коммуникации возникает множество препятствий, кото­ рые называются барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:

•трудностями восприятия;

•семантическими барьерами (слова могут иметь различное значение для разных людей);

•невербальными барьерами;

•плохой обратной связью.

К таким барьерам относят:

•неопределенность сообщения;

•неудачное представление информации;

•неспособность получателя воспринимать информацию;

•несоответствие представлений, обусловленное уровнем знаний, опыта, информацией, которая была получена ранее;

•несовместимость точек зрения;

•дезинформация (искажение представляемой информации как сознательно, так и несознательно);

•помехи;

•недостаток каналов связи или их перегрузка.

Проблемы коммуникации в организациях напрямую связаны с харак­ теристикой барьеров и могут быть представлены следующим образом:

•искажение сообщения (сознательно, несознательно);

•информационные перегрузки, которые усложняют процесс обработки информации;

•неудовлетворительная структура организации (иерархия, кадры, организация выполнения задач).

Активное слушание

Для обеспечения эффективной реализации коммуникаций, особен­ но в управленческой деятельности, необходимым условием является активное слушание.

Активное слушание - это метод и способ взаимоотношений, который является основой для эффективного сбора информации. Принятие важ­ нейших управленческих решений основано на собранной информации, в том числе в ходе бесед, которые приходится вести менеджеру: подбор кадров, вопросы организации, дисциплины, советы, представление оценки, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.

Активное слушание предполагает акцентирование внимания на следующих аспектах.

Необходимость активного слушания. В беседе, в основу которой по­ ложены приемы активного слушания, участвуют два человека: менед­ жер и тот, кого он выслушивает. Люди зачастую рассказывают о тех делах, которые им не удалось реализовать. Осуществление задуманно­ го дает им возможность принимать лучшие решения и делать более правильный выбор. И поскольку активный'слушатель смещает акцен­ ты на говорящего, а не на свои советы и рекомендации, то говорящий может в большей степени сам влиять на свою жизнь. Для менеджера также весьма значительна польза от активного слушания, так как у него появляется возможность получить более детальную информацию. Очень многие менеджеры считают, что единственный путь общения — передача информации от них другим. Для хорошего менеджера обрат­ ное, вероятно, более справедливо.

Этапы беседы.

Входе беседы необходимо:

•наладить взаимоотношение с собеседником (быть приветли­ вым, не повышать голос, не перебивать собеседника, использо­ вать комфортабельную обстановку);

•реагировать на информацию, предоставляемую собеседником (использовать перефразирование, то есть обобщать сказанное своими словами);

Совершенствование коммуникаций в организациях

Направления:

•регулирование информационных потоков (изучение информа­ ционных потоков);

•разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

•совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);

•совершенствование систем обратной связи;

•использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет);

•выпуск информационных бюллетеней.