1261

Специфические требования:

•владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств;

•знание научных методов управления и принятия решений;

•владение методами в области психологии управления;

•умение мотивировать труд.

Основной характеристикой среднего уровня менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что происходит на низовом уровне, с другой - дают информацию, которая может быть использована при стратегическом планировании, высшему руководству.

Высшее звено

Представители:

•президент;

•вице-президент;

•директор и его заместители.

Задачи: текущее и стратегическое планирование и управление.

Специфические требования:

•гибкость в принятии решений;

•учет макросреды;

•способность предвидения (основанная на профессиональном опыте, интуиции);

•способность к новаторству;

•адаптация к переменам.

Структура затрат времени высших руководителей:

•6% - телефонные разговоры;

•3% - поездки, осмотры;

•10% - незапланированные встречи.

Формулировка миссии должна отражать смысл функционирования организации, общественную полезность ее деятельности.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

•представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворе­ чивости ее целей;

•определить, чем компания отличается от всех других компа­ ний, действующих на том же рынке;

•создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

•согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (соб­ ственники, руководство, персонал, клиенты, акционеры и др.);

•способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Определение миссии, как правило, не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой мис­ сии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Ответы на вопросы: «Кто мы?», «Что мы делаем?» и «Куда направ­ ляемся?» определят курс, который должна взять фирма, и поможет вы­ работать сильную индивидуальность. То, что компания собирается де­ лать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Процесс определения миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности ком­ пании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, на­ чальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ве­ дущие специалисты.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства ком­ пании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т. п.

Если оказывается трудно или невозможно сформулировать миссию организации, то это может свидетельствовать о том, что предприятие не­ сбалансированно, то есть не существует единых целей внутри организа­ ции, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разры­ вается» между направлениями развития и принимаемые решения не ориентированны на достижение общекорпоративных целей. Такая ситу­ ация может сложиться также в том случае, если существует несколько под­ разделений компании, двигающихся в различных направлениях.

Пример 1.5.1

Примеры формулировок миссий

Lucent Technologies: Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, —предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются - в лю­ бое время в любом месте.

XEROX: Распространение знаний с помощью документов. IBM: Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий.

Apple Computer\ Inc.: Мы предлагаем компьютеры самого высо­ кого качества для людей во всем мире.

ИКЕА: Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей.

Центр Управленческого Консультирования «РЕШЕНИЕ>: Мисси­ ей нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализа­ ции решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями, и создании условий для их долгос­ рочного успешного развития.

Источник: www.ikea.ru, www.iteam.ru

Цели организации

На следующем этапе процесса стратегического управления опре­ деляются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организа­ ции, достижение которых является для нее желательным и на дости­ жение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии; то есть миссия, с одной стороны, дает возможность устано­

вить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность пред­ приятия соответствовала его миссии, а с другой —«отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направ­ ление развития компании в конкретные задачи, связанные с произ­ водством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обя­ зательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей

Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет прин­ ципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию: для краткосрочных целей характерна большая конкре­ тизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долго­ срочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточ­ ные цели —среднесрочные.

2. По функциональным областям:

•рыночные;

•производственные;

•организационные;

•финансовые.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, склады­ вается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня (дерево целей).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низ­ кого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ ляются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Крат­ косрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения дол­ госрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавли­ вает «связанность» организации и обеспечивает ориентацию деятель­ ности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Требования к целям

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Например:

•повысить темп роста объемов производства на 10% в год;

•снизить текучесть кадров на 10% в год.

Ориентация целей во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но .также, в общем, когда должен быть достигнут результат.

Достижимые цели. Установление цели, которая превышает возмож­ ности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за вне­ шних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блоки­ ровано и их мотивация ослабевает. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достиже­ нием целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Согласованные цели (взаимно поддерживающие цели). Действия и ре­ шения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей и миссии организации.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформули­ рует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс страте­ гического управления будет успешным в той степени и в той мере, в ка­ кой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны не­ сколько подходов к проблеме изменения целей:

•цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоя­ тельства;

•упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавлива­ ются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных — разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно на­ чать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможно­ сти и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить пре­ жние угрозы в любые выгодные возможности.

Факторы внешней среды:

•экономические;

•политические;

•рыночные;

•технологические;

•международные;

•конкуренции;

•социального поведения.

Сущность стратегии развития организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс­ ный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществле­ ние миссии организации и достижение ее целей.

Она большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уров­ ней управления. Стратегический план должен обосновываться обшир­ ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоян­ но заниматься сбором, анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуаль­ ность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Этот план открыва­ ет перспективу для организации, которая направляет в соответствие с ним своих сотрудников, привлекает новых работников, и помогает про­ давать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, что­ бы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­ да времени, и при этом отдавать себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает по­ стоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Пример 1.5.2

«Антиторговый центр»

Представьте себе, что вы совершаете покупки в «торговом центре», в котором осыпающиеся стены покрыты граффити, через трещины в полу прорастают какие-то растения, а люди в обрезанных джинсах и туристических ботинках попивают кофе, сидя на дешевых стульях. При входе оставьте надежды встретить в этом центре магазины The Gap, Waldendbooks, Victoria’s Streat, Sears.

Вы в The Lab - торговом комплексе, расположенном на юге Калифорнии. Правда, чаще его называют «антиторговым цент­ ром». Его основатели с гордостью говорят, что это первый тор­ говый центр в Америке, ориентированный на «поколение X» и культуру 1990-х годов. Он для тех, для кого все остальные торговые центры на одно лицо, кто предпочитает делать по­ купки в особой атмосфере, в новой обстановке, с новыми за­ пахами и растениями. Предназначена эта «антиторговля» для людей в возрасте от 18 до 29 лет.

Вместо того чтобы создать еще один похожий на другие центр, Шахем Садей, организатор The Lab, приобрел пустую­ щий завод, ранее выпускавший каски для военных, и превра­ тил его в торговый комплекс. «Все торговые центры облицова­ ны мрамором, как памятники архитектуры, — говорит он. — А это здание грубое, эмоциональное и комфортабельное — место, где вы можете выпить кофе, поиграть в шахматы или почитать книгу».

Садей вовсе не стремится «победить» все остальные торго­ вые центры Калифорнии. Но он считает, что его детище доста­ точно сильно, чтобы создать пусть небольшое, но новое направ­ ление в торговле. Возрастная группа, на которую рассчитывает The Lab, представляет собой громадную возможность для дос­ тижения успеха, так как является «единственной группой лю­ дей, которые действительно хотят совершать покупки в свобод­ ное время». К сожалению, для «обычных» торговцев — это также и «группа людей, которые ощущают совершеннейшую непри­ язнь со стороны большинства розничных торговцев». Это слова Уоттса Вакера, известного нью-йоркского футуриста.

Внутри The Lab деревянные потолки, массивные железные опоры и цементные полы. Здесь разместили свои магазины Urban Outfitters (компания Urban Outfitters не только произво­ дит продукцию, но и имеет сеть магазинов с одноименным на­ званием), предлагающая молодежную одежду и украшения для дома, и Tower Records, специализирующаяся на альтернатив­ ной музыке. Кроме этого, в комплексе еще более десятка мага­ зинов, включая магазин комиксов Collector’s Library («Библио­ тека коллекционера») и цветочный магазин под названием Weeds («Сорняки»). Пока что стратегия The Lab работает. «С ее помощью мы выходим на наш целевой рынок», —утвер­ ждает менеджер Tower Alternative - подразделения Tower Records, созданного специально для The Lab. Здесь можно най­ ти записи таких модных групп, как The Cranberries, Green Day и Nirvana, а также местных исполнителей. Тут и кое-что из попмузыки, однако ничего - из классики или кантри.

Urban Outfitters - крупнейший магазин в The Lab. Эта кру­ тая, веселая и свободолюбивая компания уже преуспела за счет «поколения X». Ей принадлежат сердца тех, кто ненавидит пас­ тельные тона, упорядоченные витрины и интерьеры, отделан­ ные светлым деревом. Внутреннюю раскраску магазинов ком­ пании лучше всего можно охарактеризовать словом «свалка». Но за разрушенными стенами и плакатами Армии спасения —тща­ тельно продуманная и просчитанная стратегия, притягивающая к себе тех, кого и планируется привлечь.

Работники магазина прекрасно ориентируются во вкусах, специфике и интересах своих покупателей. В нем звучит исклю­ чительно альтернативная музыка, а продавцы, которых часто нельзя отличить от покупателей, умеют сохранять беспристраст­

ность. Чтобы отличаться от любимого универмага родителей, в нем работают продавцы с татуировками и кольцами в самых разных частях тела. Кроме всего прочего, здесь можно найти смешные свечи, недорогие хлопковые шарфы и футболки, шер­ стяные свитера.

В отличие от Urban Outfitters и Tower Records у The Lab нет сети магазинов. Садей считает, что «поколение X» не приемлет одно­ родности американской культуры: вместо «столовых» (скопления продовольственных отделов, присущих всем торговым центрам) здесь есть зона, где продаются здоровая еда и кофе, можно пова­ ляться на диванах. The Lab также использует стремление молоде­ жи совершать хорошие поступки. Вместо того чтобы устраивать автомобильные выставки или показы мод, The Lab выступает спонсором различных благотворительных мероприятий. Напри­ мер, компания предлагает посетителям приобрести битую плит­ ку, которой можно украсить стены. Все доходы идут на благотво­ рительность.

Источник: Майкл Леви, Бартон А. Вейнтц.

«Основы розничной торговли».