1261

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

•освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

•повышение эффективности использования персонала;

•гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

•повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

Кнедостаткам данной структуры можно отнести:

•дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководите­ лю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

•возможность возникновения конфликтных ситуаций во вре­ менных группах.

Упрощенная схема матричной структуры приведена на рис. 1.6.5.

Проектная организационная структура управления.

Данная структура построена на принципе, учитывающем ориен­ тацию на определенный проект, под которым понимаются целенап­ равленные изменения в системе —например, создание и производ­ ство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, про­ мышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель про­ екта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформи­ ровывается, ее компоненты, включая работников, переходят в но­ вый проект или увольняются.

Преимущества проектной организационной структуры:

•гибкость структуры;

•сокращена численность управления персоналом по сравнению

с иерархической структурой. Недостатки данной структуры:

•высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта —он должен не только управ­ лять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учиты­ вать его место в сети проектов компании;

•дробление ресурсов между проектами;

•сложное взаимодействие большого числа проектов компа­ нии;

•отрыв работников функциональных отделов от коллег (де­ градация знаний).

Рис. 1.6.6. Проектная ОСУ

Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты эко­ номической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить пози­ тивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицатель­ ных, дает возможность оценить экономическую эффективность про­ изводства продукции, технологии и т. д.

Организационно-распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок рабо­ ты, а также конкретные формы контроля исполнения.

Ких числу относятся:

1)метод организационного воздействия. Он включает:

• метод организационного регулирования: определяет границы управления на каждом уровне управления. Эти границы закрепля­ ются с помощью государственных правовых актов — например, положения «О государственных предприятиях», должностной инст­ рукции и т. д. Акты позволяют определить состав предприятия, за­ фиксировать права, обязанности и ответственность подразделений

илиц;

•метод организационного нормирования: позволяет создать сис­ темы различных нормативов:

-организационные нормативы: размеры партий, деталей, изде­ лий;

-технические нормативы: стандарты, ГОСТы;

-экономические нормативы: норма амортизации, норма расхо­ дования материалов;

-нормативы управленческой системы: норма управляемости, сроки представления отчетов, правила внутреннего распорядка;

-информационные нормативы: базируются на анализе потоков информации и определении информационной емкости сооб­ щений, анализе порядка прохождения информации;

•метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок дей­ ствия и выступает в виде должностных инструкций, методических ука­ заний (например, инструкции по приемке продукции);

2) методраспорядительного воздействия, используемый при возник­ новении отклонений от запланированных способов выполнения ра­ бот. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено рас­ порядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Формы распорядительного воздействия:

•приказ — основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия

впределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязатель­ ные для исполнения подчиненными указания и обычно состо­ ит из констатирующей и распорядительной частей. Начинается со слова «приказываю»;

•распоряжение —содержит требования решить отдельный воп­ рос оперативного характера. Издается заместителями и функ­ циональными менеджерами. Распорядительная часть начина­ ется со слов «предлагаю» или «обязываю»;

•устное указание —оперативная и действующая форма распоря­

дительного воздействия, но только в том случае, если высок авторитет руководства, а коллектив исполнителен, добросовес­ тен и небольшой.

Правовые методы предполагают использование различных санкций (ненарушимых постановлений) за нарушение или невыполнение пра­ вовых актов.

Они делятся на:

•дисциплинарные;

•материальные;

•административные;

•уголовно-правовые.

Социально-психологические методы воздействуют на систему управ­ ления через разнообразные стимулы, мотивы.

Они охватывают следующие области:

•повышение мотивации на результативность труда;

•развитие социальных потребностей и интересов;

•повышение деловой активности;

•усиление ответственности работников за выполнение задания;

•повышение квалификации при росте карьеры;

•предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т. д.

Власть - это реальная возможность влиять на поведение людей. Различают следующие формы власти:

1.Власть, основанная на принуждении (влияние, основанное на страхе). Такая форма власти предусматривает осознание работни­ ком (исполнителем) вероятности быть в чем-то ущемленным, на­ казанным или лишенным возможности удовлетворить какие-либо свои потребности. Эта опасность исходит, как правило, от влияю­ щего человека, которым может быть, например, руководитель.

2.Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положи­ тельное подкрепление), —это власть, которая позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетво­ рения каких-либо потребностей, что может обеспечить влияющий человек.

3.Экспертная власть (влияние на основе разумной веры) обуслов­ лена осознанием работником (исполнителем) того факта, что влияю­ щий человек обладает опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.

4.Эталонная власть (влияние с помощью харизмы) характеризует­ ся тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожим своими дей­ ствиями, а иногда и внешностью на влияющего человека, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами.

Харизма —это власть, которая строится на силе собственных ка­ честв и способностей, а не на логике и традиции. Харизматическим личностям присущи следующие особенности:

• при общении с ними создается впечатление, что они излучают энергию и заряжают ею других;

• обладают привлекательной внешностью и манерами;

• демонстрируют независимость характера;

• отличаются риторическими способностями, ораторским талантом;

• собственная личность вызывает у них восхищение, но явной надменности, себялюбия и амбиций не проявляется;

• их отличают достойная и уверенная манера держаться, умение владеть собой и ситуацией.

5.Законная (традиционная) власть строится на осознании работ­

ником (исполнителем) того, что влияющий человек наделен правами приказывать, а он обязан подчиняться. Такая власть реализуется че­ рез привитые культурой и традициями ценности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоинства и недостатки, указанные в табл. 1.8.1.