Инновационное лидерство.-1

большой дока в области экономики, ни в какую не идет на это, и даже организовал свою службу безопасности, чтобы предотвратить возможные похищения секретов производства «Матрасыч на клиросе».

Казалось бы, предприятие находится на подъеме и не о чем беспокоиться, но Сидор Матрасыч, находящийся в постоянном поиске, ищет дальнейшие пути повышения эффективности своего производства. Например, организационная структура управления. Ведь он, его родной заводик, поначалу был совсем маленьким и управлять им было просто – давай, раздавай команды налево – направо, и все будет крутиться. Теперь – совсем другое дело. Предприятие выросло, а вместе с этим выросли и заботы Матрасыча. Как управлять эдакой махиной?

На заводе три производственных цеха. В цехе «Большой Матрысыч» работают 200 человек, в цехе «Малый Матрасыч – 150, в цехе «Матрасыч на клиросе» – 100 человек.

Создано специальное опытно-конструкторское бюро, где яйцеголовые выпускники лучших вузов страны ломают голову над изобретением и разработкой чертежей и технологий производства новых изделий.

Пришлось создать также ремонтный цех – все-таки почти сто единиц оборудования, которые необходимо постоянно держать в полной боевой готовности. В ремонтном цехе, правда, заработки небольшие, поэтому и народец там собрался так себе – ни хорошей дисциплины, ни самоотверженного труда там не наблюдается. Все делают из-под палки.

Есть еще испытательный цех – там Сидор Матрасыч проводит испытания новых и серийных продуктов, ведь надо отслеживать качество товара, иначе упадут продажи, а это – смерть всего предприятия.

Ну и самая большая любовь Сидора Матрасыча – это, конечно, отдел маркетинга и рекламы, который возглавляет главный маркетолог. Здесь кипит работа с утра до вечера. Выпускники факультета менеджмента и бизнеса ИПК-РМЦПК – луч-

31

шие маркетологи города неустанно ведут поиск новых рекламных ходов, ищут каналы сбыта, трудятся над изучением спроса

ивыискивают, какими же потребительскими качествами должна обладать продукция предприятия. К тому же здесь работает Она – тайнаялюбовь стареющего Матрасыча.

Такая сложная структура1 и возросшая численность работников предприятия очень беспокоят Матрасыча, так как он чувствует, что любые инновации на заводе стало трудно внедрять: необходимо подготовить соответствующую документацию, изменить технологический процесс, состыковать интересы различных отделов и цехов, да мало ли что еще надо сделать, чтобы вовремя отреагировать на бурные рыночные изменения. Вот

исейчас – падает спрос на традиционные продукты, на складе готовых изделий появились излишние запасы. Надо срочно разрабатывать какой-то новый продукт, ведь прежние свечи уже не столь актуальны.

Задание. Подготовить выпуск нового для предприятия продукта «Новый Матрасыч». Для этого провести серию совещаний по выработке тактики, дающей возможность подразделениям завода обеспечить своевременный выпуск «Нового Матрасыча».

Информация для ведущего. Автор обычно проводит эту деловую игру в качестве зачетной после изучения традиционных подходов к лидерству: личностного, поведенческого и ситуационного. Поведение слушателей во время игры позволяет преподавателю довольно просто сделать вывод не только о знаниях, но и об умении слушателей применять полученные знания на практике. Поэтому, как правило, игра проходит под видеозапись с последующим разбором действий участников деловой игры.

1Организационная структура управления и функционал персонала приведены на рисунке.

32

3. Функционал персонала «Маленький свечной заводик-3»

4. Порядок проведения деловой игры

I этап «Подготовительный» – 15 минут.

Участникам раздаются роли. Участники знакомятся с полученными ролями и готовятся к участию в совещаниях.

II этап «Содержательный» – 100 минут.

Проходит серия совещаний с целью выработки решений по запуску нового изделия.

III этап «Аналитический» – 15 минут.

Анализируются действия участников игры, подводятся итоги, оцениваются результаты. В случае анализа видеозаписи этот этап увеличивается до 60–90 минут.

Проведение совещаний:

1. Совещание у генерального директора (стиль принятия решений – S21, ориентирован на задачу).

2. Совещание у директора по производству (стиль принятия решений – S1, ориентирован на задачу).

3. Совещание у директора по экономике и финансам (стиль принятия решений S4, ориентирован на отношения).

4. Совещание у технического директора (стиль принятия решений – S1, ориентирован на задачу).

5. Совещание у коммерческого директора (стиль принятия решений – S4 ориентирован на отношения).

1 S – степень готовности идти за лидером.

36

5.Совещания у руководителей предприятия

5.1.Совещание у генерального директора (стиль приня-

тия решений – S2, ориентирован на задачу).

Участники:

– директор по производству – готовность R41;

– директор по экономике и финансам – готовность R3;

– технический директор – готовность R2;

– коммерческий директор – готовность R1;

Цель совещания – мотивировать участников на скорейший вывод на рынок нового продукта – «Новый Матрасыч».

Задача генерального директора – используя одну из теорий ситуационного лидерства (теорию жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара), выбрать наиболее эффективный стиль лидерства при проведении оперативного совещания. Учесть при этом готовность последователей.

Планируемый результат совещания – задания руководителям подразделений:

а) сформировать бюджет на разработку и реализацию первой партии нового продукта – 15,0 млн руб., вывести эти деньги на спецсчет, сократив бюджет складского хозяйства, транспортного, ремонтного цехов;

б) создать новый участок по производству «Нового Матрасыча», отозвав из каждого цеха по 15 наиболее опытных работников;

в) на случай выхода из строя оборудования организовать 3-сменную работу ремонтного цеха;

г) разработать необходимую техническую документацию не позднее, чем через 2 недели;

д) получить результаты маркетингового исследования не позднее понедельника.

Задача участников совещания – во время совещания про-

демонстрировать поведение, обусловленное собственной степенью готовности, как последователей лидера.

1 R – уровенькомпетентности, необходимой, чтобы идтизалидером.

37

5.2. Совещание у директора по производству (стиль при-

нятия решений – S1, ориентирован на задачу)

Участники совещания:

–нач. цеха «Большой Матрасыч» – готовность R4;

–нач. цеха «Малый Матрасыч» – готовность R3;

–нач. цеха «Матрасыч на клиросе» – готовность R1;

–мастера цеха «Б.М.» – готовность R1;

–мастера цеха «М.М» – готовность R2;

–мастера цеха «МнК» – готовность R3.

Цель совещания – обеспечить реализацию решений совещания у генерального директора: для скорейшего освоения выпуска изделия «Новый Матрасыч» выделить от каждого цеха по 15 человек лучших работников.

Задача директора по производству – заставить начальни-

ков цехов «добровольно» выделить необходимое количество работников. Выбрать наиболее эффективный стиль лидерства в зависимости от готовности последователей.

Задача начальников цехов – не отдавать работников, демонстрируя при этом соответствующую степень готовности.

5.3. Совещание у директора по экономике и финансам

(стиль принятия решений S4, ориентирован на отношения)

Участники совещания:

–главный бухгалтер – готовность R3;

–нач. планового отдела – готовность R4;

–нач. финансового отдела – готовность R4;

–нач. экономического отдела – готовность R1.

Цель совещания – добиться от участников выполнения решений совещания у генерального директора в части, касающейся экономики и финансов.

Задача директора по экономике и финансам – не принимая собственных решений, изыскать в бюджете предприятия средства на освоение нового продукта, для этого пересмотреть бюджет предприятия: урезать средства на организацию работы ремонтного цеха, логистики.

38

Это потребует дополнительной работы бухгалтерии, финансового и планово-экономического отделов.

Задача участников совещания – во время совещания про-

демонстрировать поведение, обусловленное соответствующей степенью готовности. Не соглашаться на дополнительную работу. Постараться обойтись без переделки бюджета.

5.4. Совещание у Технического директора (стиль приня-

тия решений – S1, ориентирован на задачу)

Участники:

–главный конструктор – готовность R3;

–начальник ремонтного цеха – готовность R2;

–начальник испытательного цеха – готовность R1;

–начальник ОКБ 1 – готовность R3;

–начальник ОКБ 2 – готовность R3;

–мастера ремонтного цеха – готовность R1;

–мастера испытательного цеха – готовность R1.

Цель совещания – добиться выполнения решений совещания у генерального директора в части разработки техдокументации и организации 3-сменной работы ремонтного цеха.

Задача технического директора (ориентирован на задачу) –

используя теорию Ф. Фидлера и учитывая, что ситуация в высшей степени находится под контролем, побудить последователей сократить время разработки документации с четырех недель до двух, не затрачивая при этом дополнительных материальных ресурсов.

Организовать 3-сменную работу ремонтного цеха.

Задачи участников совещания: гл. конструктор – под пред-

логом возникновения опасности снижения качества в результате сокращения времени на разработку документации не соглашаться на это. Начальник ремонтного цеха – не соглашаться на организацию 3-сменной работы.

39

5.5. Совещание у коммерческого директора – (стиль принятия решений – S4, ориентирован на отношения)

Участники:

–главный маркетолог – готовность R4;

–нач. отдела логистики – готовность R3;

–маркетологи, рекламисты – готовность R1;

–завскладом – готовность R2;

–нач. транспортного цеха – готовность R3.

Цель совещания – добиться реализации решений совещания у генерального директора.

Задача коммерческого директора – мотивировать участни-

ков совещания на поиск решений по ускоренному проведению маркетингового исследования и очистке склада путем вывоза всех запасов во внеурочное время.

Задача участников совещания: гл. маркетолог – потребо-

вать дополнительных средств для проведения исследования в сжатые сроки. Нач. отдела логистики – потребовать дополнительных средств на вывоз склада: оплата работы водителей, грузчиков, переоборудование склада и пр.

«МАЛЕНЬКИЙ СВЕЧНОЙ ЗАВОДИК-4»

1. Фабула

Предприниматель Сидор Матрасович Чувакин организовал в начале 90-х годов производство свечек. Первоначально это была артель, состоящая из двух человек: сам Сидор и его жена, Айсидора. Продукция потреблялась в Пермской области. Производство быстро росло, и уже к 2000 году продукция предприятия вышла на российский рынок. Сейчас на предприятии занято 999 человек, не считая охранников, и предприятие теперь имеет статус общества с ограниченной ответственностью во главе с генеральным директором С.М. Чувакиным.

40