квалификации и пере„оДГОТов1<е кадров как неоте

2.Семинары^кр^таые еголы.аУДИТ0РНЫе занятия'

3.Деловые игры.

4.Модульное обучение.

5.Адаптивное модульное обучение.

6.консалтинговые услуги.

ет выделить ряд т р у д н о е т ^ с ^ 0^ 6^ В рамках программы MBA позволянеобходимо преодолевать в пппп ТОрЬ1МИ приходится сталкиваться и которые управленческого ш рсон^а: ? П0ВЫШения ™ ества обучения высшеп>

уровне, и м % )е д л ^ ^ т м П4 с т Т а к а Т УЩеНИе> ЧТ°’ ПуСТЬ и на очень высоком

весьма сущестаенно^чН°М системном подходе к принятию решений остается

3. Существовавший многие годы менталитет пассивного образования объясняет позицию, которую обычно занимает большинство слушателей.

лушатели не готовы тратить время на самостоятельное изучение материала и ожидают получить знания и навыки в рамках отведенных учебных часов. ^ итоге преподаватели-эксперты тратят время на объяснение материала, который учащиеся могли бы изучить самостоятельно. Отсутствует и должное внимание к дискуссиям и обсуждению с целью закрепления полученных знании, в результате всего этого снижается качество обучения. Исходя из вышесказанного, требуется выделить наиболее значимые факторы, которые задают определенный уровень качества и эффективности обучения для руково­ дителей высшего уровня. На наш взгляд, они следующие-

1. Максимальная приближенность поставленных задач к реальному ве­ дению бизнеса. Сегодня данную проблему пытаются решать с помощью работы группы слушателей над кейсами, заранее заданными ситуациями, которые могут иметь готовое решение.

2. Создание системы мотивации, позволяющей повышать заинтересо­ ванность слушателей в учебном процессе.

3. Адаптация обучения к задачам менеджера через организацию цепочки последовательных взаимосвязанных учебных модулей.

4. Создание условий для интегрирования обучающего процесса в повсе­ дневную деятельность управляющего и персонала его организации.

Необходимо отметить, что данный перечень не может быть ранжирован по степени значимости. Каждый из вышеперечисленных факторов является в той или иной ситуации самодостаточным и может сыграть главную роль

ных услуг. В приложении 4 нами тт блемно-целевых семинаров руковол редставлены примеры обучающих и про-

При сопроводительном обучато В& И специалистов ОАО «Пермэнерго», будут реализованы такие механизма Щ6М консУльтировании очень важно, как координационный. Нами предлага ** К&К МОТИвационный, интеграционный и ных с консультантами рабочих готт* °^Ганизация в виде создания совмествнедрения изменений (приложение 5^ Нт ПредпРИятии на время разработки и

Базовый компонент - организ°Г° 0<^ИСа(приложение 6).

региональную программу «Управлен^ ковсалтинговых услуг был включен в

возникающими на предприятие ьЛ -^^1*0113 С практическими проблемами, нальных управленческих решений ^ ^Ю1щши принятия высокопрофессио-

вТо“ ~ Г ~

жения поставленных задач и гто ш б ^ете™ ^611™ компанией с целью дости' современном менеджменте. ? бреТеНИЯ Руководителем знаний и навыков в

R памках пегиояя гтыГ1" РвЛИ И задачи развития управленческого консалтинга в рамках региональной программы!

Повышение качества управления на предприятиях Пермского регио­

на;

ния; 2. Поддержка прогрессивных знаний и технологий в области управле­

3. Повышение профессионализма управленческого кадрового потенциа­ ла региона;

4.Формирование внутреннего консалтинга на предприятиях;

Кпредпосылкам (показателями входа), которые бы формировали сопро­ водительное обучающее консультирование как элемент системы управленче­ ского потенциала, мы отнесли в первую очередь мотивацию бизнеса на долго­ срочное развитие (видение, философия бизнеса). Во-вторых, п отр ебн ость в новых знаниях. В-третьих, открытость и прозрачность компании для внешних экспертиз. Все эти критерии тесно связаны как с личностью самого

руководителя, так и средой, в которой работает его компания.

В результате использования управленческого консультирования в фор­ мировании управленческого потенциала региона (показатели выхода) руково­ дитель начинает управлять знаниями и формировать самообучающуюся орга­ низацию. Он повышает конкурентоспособность организации за счет использо­ вания самых современных знаний в области управления, использует возмож­ ность анализировать свою деятельность и деятельность своих коллег с учетом взгляда со стороны. И, наконец, сам способен делиться опытом и давать советы другим.

Таким образом, в зависимости от степени сложности консультирования и степени интегрированности во взаимодействии бизнеса и консалтинга мы выделяем три консалтинговых продукта: экспертную оценку, совместное достижение, новые компетенции. Каждому из этих продуктов присуща своя модель (схема) взаимодействия бизнеса и консалтинга, который характеризует­ ся ресурсами на «входе», элементами процесса, результатами (целями) на «выходе». Данные модели рассматриваются нами с точки зрения эволюции взаимоотношений между бизнесом и консалтингом от простых экспертных до партнерских отношений.

Для обеспечения эффективного взаимодействия нами предлагается усо­ вершенствованная форма организации управленческого консультирования - сопроводительный обучающий консалтинг. Данная форма организации про­ цесса консультирования имеет ряд особенностей, участников и методику оценки эффективности. Последняя основана на традиционных простых подхо­ дах к оценке консультирования через финансовый результат и экспертную оценку. При этом в основе оценки лежит так называемый индекс интегриро­ ванности, отражающий согласованность в оценке совместной работы сотруд­ ников бизнес-организации и консультантов.

Заключение Настоятельная необходимость проведения инновационных преобразова­

ний на российских предприятиях предопределяет наличие соответствующей методической и научно-практической базы. Имеющиеся публикации в данном направлении отличаются либо избыточной общностью, либо узко специфиче­ ской направленностью. Авторы настоящего издания предприняли попытку хотя бы частично исправить сложившуюся ситуацию. Управление инноваци­ онными изменениями на предприятии рассмотрено, исходя из концептуальных положений менеджмента с учетом специфики деятельности производственно­ хозяйственной организации с выходом на консалтинговый процесс.

Авторы рассмотрели различные уровни поведения инновационных изме­ нений: стратегический уровень, операционный, продуктовый и др. Соответст­ венно проанализированы различные подходы, методы, методики и инструмен­ ты, применимые для реализации изменений. Наиболее существенная класси­ фикация произведена по градиенту инновационных преобразований: процесс­ ный подход и проектный подход.

Для осуществления преобразований на предприятии, обеспечивающих ему долгосрочные конкурентные преимущества, необходимо применение системного подхода. По этой причине в рамках данной работы система «Биз­ нес» рассмотрена с декомпозицией по схеме: «Предприятие» - «производст­ венные процессы» —«продукты» —«инновационные изменения».

Все более существенное распространение при проведении инновацион­ ных изменений как в зарубежной, так и отечественной практиках приобретает управленческое консультирование с участием внешних консультантов. Причем предпочтение отдается не экспертному, а процессному консультированию. Процессное консультирование может иметь несколько модификаций, включая коучинг. В рамках данной работы особое внимание уделено сопровождающему обучающему консалтингу.