Одним из наиболее ярких примеров
месте, является компания Microsoft, которая^псбНД' Де**ствУк>щих на рабочем ям как отдельных своих сотрудников, так и команды^ К ТВОрческим Действиряя потребности рынка и добиваясь коммерческих пел*™ ВрСШ удовлетв°-
Философию разработок продукта |
Ц |
бИ' |
||||
«синхронизация и стабилизация» |
Сюда |
°^аг^ и <(Microsoft» называют |
||||
ео, /и сп а р ен и е всего в n a p |
Z |
^ T p |
^ |
особенность корпора- |
||
ции «Microsoft» заключается в том |
что внутп, |
|||||
ляют свободно мигрировать, как это часто |
идеям не позво- |
|||||
датели. Атмосфера е коллективе |
|
|
Мое |
^fce'7QIJ' однако все дейст |
||
вительно много и эффективно работают |
||||||
вии, свяганные с каТдъш п р о е к т о /7 1 |
m m a Z |
|
||||
чество |
сотрудников |
занятых « |
|
|
тттельно анализируются. Коли |
|
чество |
сотруоников, |
занятых в |
проектах, и время, которое они удечяют |
|||
каждому проекту, тщательно контролируются. Некоторые п р а в ш а я ^ т
сл неоспоримыми, например, любой выявленный недостаток до,T |
/^ Z e d |
ленно устраняться. |
" немео- |
3.1.2. Общие подходы к управлению изменениями
Деятельность по развитию и оздоровлению предприятий как в сфере производства, так и в сфере обслуживания является одной из разновидностей проведения организационных изменений. Еще греческий философ Гераклит (конец VI - начало V века до н.э.) утверждал, что «в мире нет ничего более постоянного, чем изменения». Вместе с тем организационные изменения - это всегда угроза, всегда риск. Наиболее длительным и деликатным процессом на предприятии является изменение его организационной структуры. Если взять за основу реализацию процессного подхода при проведении реформ на пред приятии, то основное препятствие на пути осуществления изменений будут представлять, как это ни печально, функциональные менеджеры. Очень образ но в свое время описал эту ситуацию Никколо Макиавелли в книге «Государь»: «Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе». Вместе с тем бывший глава компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что
найдется кто-то, кто сделает это за вас».
С современной точки зрения выделяют четыре основные роли руководите
ля [42]:
1.Лидер.
2.Предприниматель.
3.Преобразователь.
4.Глобализатор.
Врамках рассматриваемой главы дисциплины «Управление производст
вом и операциями» наиболее содержательной является третья роль - преобра зователь. Современные бизнес-школы выделяют 10 заповедей преобразователей:
1.Анализировать потребность в изменениях (развитии, оздоровлении).
2.Построить общее видение реформ.
139
3.Порвать с прошлым.
4.Обосновать неизбежность перемен.
5.Найти и поддержать сильного лидера.
6.Найти спонсоров.
7.Разработать план реформирования.
8.Создать структуры, обеспечивающие поддержку реформ.
9.Информировать, привлекать людей и быть честным.
10.Отслеживать, совершенствовать и закреплять перемены.
Могут быть выделены следующие этапы на пути принятия решения
опроведении изменений:
-беспокойство — отрицательные эмоции по поводу сегодняшнего положения дел;
-конфронтация —решающее событие, определяющее смену мировоз
зрения;
-прояснение —публичное объявление о намерениях осуществить пре образования;
-кристаллизация —обоснование необходимости изменений;
-перемена —принятие нового взгляда на жизнь.
Приведем пример выражения беспокойства глазами руководителя сред него звена управления одной из дочерних компаний крупного холдинга (2005 год):
-доминирует авторитарный стиль управления;
-практически продана вся специальная техника;
-сокращается материальное вознаграждение;
-наблюдается отток квалифицированных кадров;
-снижается качество выполняемых работ;
-при заключении контрактов снижение цен доходит до абсурда;
-необоснованно увеличивается документооборот;
-наблюдается срыв планов при работе «с колес»;
-закупка материалов осуществляется через посредников;
-аппарат управления оторван от подразделений;
-доминирует погоня за сиюминутной прибылью в ущерб развитию. Зафиксированное беспокойство является необходимым условием воз
никновения конфронтации, объявления о намерениях и обоснования содержа ния изменений и, наконец, принятия сообществом (руководством) нового взгляда на жизнь. При этом, как заметил Мейнард Кейнс, «для людей самое сложное - не признать новые идеи, а позабыть старые».
Р. Паскаль определил следующие навыки и умения, необходимые для ус пешного управления изменениями:
-умение управлять конфликтами;
-навыки и умения межличностного общения;
-лидерство и гибкость;
-умение управлять процессами;
-умение управлять стратегией;
-умение управлять собственным развитием.
При проведении крупномасштабных организационных преобразований Коттером рекомендуется следующая последовательность действий.
1. Создание коалиции сторонников изменений гг™ |
- |
|
понимается создание группы людей |
1ЮД |
этои процедурой |
того, чтобы руководи и зм е н е н П Г и Г : Д°СтаГО™ й
статус членов команды изменений может быть |
0С™ °Т масштаба реформ |
||
нителей с соответствующими полномочие»*,, |
Р^лнчным: от простых испол- |
||
менеджеров, |
включая* первого“ Z B^ ™ |
’ у |
* |
необходимо в том случае, если на поелгтио |
|
ТИе пеРвого Руководителя |
|
а™ |
пи на предприятии инициируются кардинальные |
||
изменения, соответствующие реинжинирингу бизнес-процессов. Основная задача этапа создания коалиции сторонников изменений - сплочение команды реформаторов. Это достаточно сложная задача, требующая согласования ценностей, целей, принципов поведения и технологий работы отдельных членов команды.
2. Внушение людям необходимости проведения изменений Этот этап начинается с проведения тщательного анализа рынка и условий конкуренции К этой работе целесообразно привлекать высококвалифицированных маркето логов. На основе диагностики определяются слабые и сильные стороны пред приятия, потенциальные возможности развития и угрозы возникновения кризисных явлений. К такой работе целесообразно привлекать ключевой персонал предприятия. Внешние консультанты могут быть использованы как для проведения интервью, так и для изучения документации, регламентирую щей деятельность отдельных подразделений и предприятия в целом. На основе проведенного анализа может быть построено дерево проблем, которое будет являться основой для внушения людям необходимости проведения изменений. В качестве примера приведем перечень проблем, типичных для крупных российских предприятий постсоветского периода: различное видение целей, путей и методов развития предприятия; неэффективная организационная структура управления; устаревшее изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; отсутствие долгосрочной кадровой политики; большой удельный вес вспомогательных служб; неэффективная система мотивации труда; дублирование функций подразделений; неэффективная система плани рования; инерционность в принятии решений; низкий уровень автоматизации труда; конфликты интересов производства, снабжения и сбыта и др.
3. Пропаганда целей реформ. Цели реформ должны быть четко сформу лированы и доступны для понимания всем категориям работающих на пред приятии. Удобно структурировать цели реформ в соответствии с принятыми на предприятии областями измерения. Например: обеспечить гибкое, ориентиро ванное на потребности рынка производство; обеспечить требуемую надеж ность, безопасность и эффективность внутренних процессов; обеспечить экономическую эффективность и финансовую стабильность предприятия; достичь рационального использования и развития трудовых ресурсов при
обеспечении требуемых социальных гарантий.
Необходимо использовать все доступные средства и возможности для популяризации целей реформ и стратегии изменений. Следует помнить, что достижение целей реформ возможно только при ожидаемом поведении всех
сотрудников предприятия.
4. Конкретизация целей, способных придать направленность р форм. По каждой вышеприведенной области измерения необходимо конкрети зировать цели. Приведем примеры.
Цели производства:
-удерживать не менее 30 % отечественного рынка продукции;
-обеспечить регулярную разработку новых товаров;
-обеспечить регулярные инвестиции в новое оборудование и технологии;
-освободить производство от непрофильных видов деятельности, реа лизуя принцип «тощее производство».
Цели процессов обеспечения:
-распространить действие системы менеджмента качества на все сферы деятельности предприятия;
-описать процессы; назначить ответственных за процессы; внедрить на предприятии систему сбалансированных показателей;
-внедрить на предприятии систему управления по целям и результатам;
-за счет обновления технологического оборудования за 5 лет повысить производительность труда в 2,5 раза.
Финансовые цели:
-создать единую для предприятия систему оценки инвестиционных проектов;
-обеспечить выработку на одного сотрудника 150 тыс. долл, в год;
-обеспечить объем продаж к 2010 году на уровне 30 млрд руб..
Цели по персоналу:
-разработать и внедрить систему мотивации труда на основе ключевых показателей результативности;
-за счет вывода на сервис непрофильных производств и обновления технологического оборудования уменьшить численность персонала к 2010 году на 1500 человек;
-разработать и внедрить социально-кадровую политику предприятия;
-разработать и внедрить систему регулярного обучения и развития персонала.
1.Разработка стратегии реализации видения. Эта группа процессов достаточно подробно описана для фазы внедрения системной технологии вмешательства.
2. Организация широкого движ ения за победу реформ. Эта группа процессов предусматривает устранение барьеров, а также изменение структур, препятствующих успеху реформ, поощрение экспериментов, новаторских идей
ирешений. Следует анализировать состояние поля сил, способствующих и препятствующих достижению целей (рис. 3.3), и стремиться к нейтрализации сил, препятствующих проведению реформ.
3. Организация тактических побед. Эта группа процессов означает планирование небольших побед, организацию тактических прорывов, популя ризацию достижений и награждение тех, кто обеспечил успех. Маленькие победы вселяют в людей надежду на достижение глобальных результатов.
142
