2.2.Инновации в продуктовой, технологической

ипроизводственной сферах

2.2.1. Разработка продукта

Разработка новых видов продуктов сулит компаниям новые потенциаль­ ные возможности, но реализовать эти возможности - задача чрезвычайно сложная. Идеи создания новых продуктов по мере их развития и приближения к рынку отпадают по разным причинам: недостаточная проработка концепту­ альной идеи; низкая технологичность процесса изготовления; невысокая надежность; изменение предпочтений потребителя и др. Поэтому для обеспе­ чения высокого уровня инновационности продукции в компании должны быть созданы соответствующие условия. Практика показывает, что в среднем из 18 рыночно привлекательных идей принципиально новых продуктов до потре­ бителя в виде продукта доходит только 1 идея. Ниже в качестве примера приводится информация о том, как относятся в компании «ЗМ» к формирова­ нию инновационной среды.

В зале одного из корпусов компании «Minnesota Mining and Manufactur­ ing» (ЗМ) развешаны яркие плакаты. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом — «ЦЕЛЬ» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один плакат: байдарка, дружный взмах весел — теперь на фоне, кажется, уже восхода. Это про слаженную «КОМАНДУ», которая помогает добиться «ЦЕЛИ».

Здесь, и правда, почти социализм, но тот, о котором лгали наши плака­ ты и которого мы так и не увидели: от каждого по способностям и каждому по потребностям. Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. долл, в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под ста­ рость - хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут еще один шанс. Взамен он будет работать в единой «команде» ради «цели» ЗМ.

Цель ЗМ, или ее «миссия» (последнее точнее и более по-американски), в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Идея миссии пронизывает всю компанию, степень осознания этой идеи персоналом просто пугает. Такого не было даже у нас. Десять из десяти высших руководителей ЗМ начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию.

Но самое удивительное, что это «всемерное удовлетворение» у них не простые слова, а прямое руководство к действию.

Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и но­ вые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большого числа рынков, отраслей и потребителей.

Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы... И все это в немыслимом разнообразии: для дома, офиса, промышленности, применения в разных странах и разными

90

группами потребителей. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, - с отде­ лом планирования; службы логистики и поддержки клиентов —со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает в ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию, в сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые в ЗМ научились в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобусную обертку» - обклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

ЗМ знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что многие изобретения здесь были сделаны случайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление подавляющего большинства изобретений было все же спланировано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было случайностью.

Но как заставить людей все время что-то изобретать? У ЗМ и на этот счет есть свое ноу-хау, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 40-х годах. «Найдите правильных людей и оставь­ те их в покое. Они все сделают сами», - говорил основоположник ЗМ. Компа­ ния отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сформировав на ее базе «философию Макнайта»:

— по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и по­ ощрять инициативу; инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше;

—ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значи­ тельны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

—слишком критическое отношение к ошибкам может привести к то­ му, что инициатива будет утрачена.

На практике «философия Макнайта» реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе - «правило 15 %» - заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить именно такую долю своего рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже далекой от их основной деятельности. Компания даже предоставляет им гранты из специального фонда на подоб­

ные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи; когда же в процессе работы стои­ мость исследований возрастает, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и

маркетинговые перспективы. Подобный метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что неудачно, можно довольно точно. Так отсеивается около 20 % идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторя­ ется. Как правило, хорошая идея редко начинает приносить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты.

Конечно, в оценке перспективности идей порой случаются ошибки, но компания не боится их признавать. С такой ошибкой столкнулся и нынешний председатель Совета директоров ЗМ Ливио Де Симоне. В 1985 году он воз­ главлял группу, занимавшуюся разработкой нового волокна. Тогдашнее руково­ дство компании решило, что ЗМ незачем лезть на рынок текстиля, и направ­ ление закрыли. «Я рискнул, оставил себе маленькую лазейку, и мы закончили работу, - вспоминает глава компании. - Сейчас Thinsuiate один из основных наших продуктов. (Thinsuiate —непромокаемая, непродуваемая и вместе с тем мягкая и пропускающая воздух ткань, которую используют и как изолятор, например, в строительстве, и как материал для производства одежды.) Так что сотруднику надо быть настойчивым и, наверное, просто удачливым». Компания это поощряет.

Сейчас в составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 раз­ личных бизнесов. В соответствии с миссией компании и философией Макнайта руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, и управленческих решений, касающихся их бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инве­ стиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.

Важно при этом, что технологиями владеет компания в целом, что по­ зволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой (ведь многие открытия делаются как раз на стыке технологий). А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориенти­ рующиеся в спросе. Таким образом, ЗМ в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.

Единственный рынок, где ЗМ, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна, —финансовый. В том, что касается денег, считает казначей компании Йон Йоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, ЗМ, тем не менее, поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственного капиталов. Американская МММ не строит пирамиды на фондовом рынке США, зато уже 40 лет исправно платит дивиденды своим акционерам. Потому что ответст­ венность перед ними, как и ответственность перед клиентами, — это тоже часть ее миссии.

Место процесса проектирования нового продукта среди других взаимо­ связанных процессов показано на рис. 2.2. Эта взаимосвязь иллюстрирует высказывание гуру в области маркетинга Ф. Котлера: «Разработка новых товаров не есть исключительная прерогатива отдела исследований и разрабо-

ток. На всех его этапах должны участвовать все подразделения компании и, прежде всего, отдел маркетинга».

Рис. 2.2. Фундамент создания нового продукта

Статистика показывает, что только 10 % всех новых продуктов являются действительно оригинальными и могут быть названы мировыми новинками. Их разработка и запуск в производство требуют наибольших затрат и сопряже­ ны с повышенным риском. Как правило, деятельность компании по разработке новых товаров связана в основном с усовершенствованием существующих продуктов.

По оценке экспертов, на этапе запуска в производство компании отказы­ ваются от 75 % новых товаров. Причинами могут быть: конструктивные недостатки; завышенная цена; неудачная рекламная компания; чрезмерные издержки на разработку продукта; активное противодействие конкурента и др.

Среди факторов, тормозящих разработку новых продуктов, можно выде­ лить следующие: недостаток «революционных» идей; дробление рынка в связи с острой конкуренцией; социальные и государственные ограничения (лекарст­ ва, экология, химия); высокий уровень затрат на проектно-конструкторские работы; недостаток капитала; сокращение жизненного цикла товаров.

Главный фактор успеха нового товара на рынке - это сам продукт, его оригинальность и высочайшее качество. Фирма, еще до начала разработки, должна иметь четко определенный замысел товара и должна знать целевой рынок, требования к продукту и его преимущества.

Более подробно содержание рис. 2.2 может быть развернуто при рас­ смотрении управления процессом разработки нового товара. Выделяются восемь этапов:

-генерирование идеи нового товара;

-конкурсный отбор проектов;

-разработка и проверка концепции товара;

-разработка стратегии маркетинга;

-анализ возможностей производства и сбыта;

-детальная разработка нового товара;

-испытание продукта в рыночных условиях;

-развертывание коммерческого производства.

Генераторами идеи нового продукта могут быть потребители, инженеры, служащие компании, конкуренты, высшее руководство и др. Служащие компа­ нии «Toyota» ежегодно предлагают ~ 2 млн идей (~ 35 на одного служащего), более 85 % которых претворяются в жизнь. Прекрасным источником идей новых товаров являются торговые представители компании и дилеры. Они общаются с потребителями и знают товары конкурентов. Другими источника­

работоспособности, улучшения функциональных качеств, надежности, умень­ шения эксплуатационных расходов; либо производит пользователь товара на своих площадках при условии обеспечения конфиденциальности. Широко распространена практика демонстрации нового оборудования на отраслевых выставках, в выставочных залах дистрибьюторов и дилеров.

При развертывании коммерческого производства предстоят самые боль­ шие затраты, связанные со строительством, арендой производственных площа­ дей, маркетингом. Для выведения на общенациональный рынок товара народ­ ного потребления компания может потратить от 20 до 80 млн долл, на рекламу и мероприятия по продвижению. При выведении нового товара необходимо ответить на следующие принципиально важные вопросы: когда выйти на рынок? Где лучше всего продавать? Кому предлагать новый продукт в первую очередь? Как обеспечить большой объем продаж?

В отечественной практике процесс проектирования сложных объектов новой техники регламентируется ГОСТами и может быть представлен в виде трехмерной матрицы (рис. 2.3).

На рисунке приняты следующие обозначения:

1.(По горизонтали). Изделие, например автомобиль.

2.Энергоустановка, например двигатель.

3.Узел, например коробка передач.

4.Деталь.

Горизонтальная ось матрицы 1-2-3-4 характеризует системный подход,

применяемый при разработке сложных объектов.

1.(По вертикали). Синтез решений

5.Анализ решений.

6.Принятие решений.

Вертикальная ось матрицы 1-5-6-характиризует последовательность эта­ пов формирования и принятия решений по всем элементам конструкции объекта.

6.(По оси Z). Этап выполнения технического задания.

7.Этап выполнения технического предложения.

8.Этап выполнения эскизного проекта.

9.Этап выполнения технического проекта.

10.Этап выпуска конструкторской документации.

11.Этап создания опытных образцов.

Ось Z отражает этапы выполнения опытно-конструкторских работ, рег­ ламентируемые государственными стандартами.

Три измерения матрицы проектирования подчеркивают стадийность и высокую сложность процесса проектирования нового продукта. По мере движения от этапа технического задания в направлении этапа создания опыт­ ных образцов увеличивается объем работ, количество выпускаемых докумен­ тов и, как следствие, увеличиваются суммарные затраты по разработке нового продукта.

Следует заметить, что практически в каждой компании реализуется своя специфическая система разработки новой продукции. Ниже, в качестве приме­ ра, дан краткий обзор системы разработки новой продукции «Toyota» [62].

В компании «Toyota» разработка новой продукции включает три этапа: разработка новой модели; полная модификация существующей модели; ее частичная модификация. Как правило, компания нечасто создает совер­ шенно новую модель, поэтому разработка новой продукции представляет собой главным образом модификацию модели. Обычно полная модификация осуществляется раз в четыре года, частичная —раз в два года. Следователь­ но, как только объем производства и продаж модели достигает максимума, разработчики начинают планировать концепцию ее преемника. С этого момента и до выхода модели преемника на максимальный объем производст­ ва проходит еще четыре года, то есть этот процесс равен периоду предпола­ гаемого жизненного цикла продукта.

Фундаментальные исследования осуществляются в Главном центре ис­ следований и разработок в г. Тойода. Специальные исследования и разработки для конкретных моделей выполняются в других центрах НИОКР, например, Хигаси Фудзи и Центре разработки узлов.

Для каждой модели автомобиля назначается главный инженер, играю­ щий ключевую роль в команде по планированию новой модели, которая входит в отделение планирования продукции. Именно ему передают свои разработки различные исследовательские центры и отделение исследований и разработок главного офиса «Toyota». Он также получает информацию, собранную отде­ лом планирования ассортимента и отделом продаж. Такая передача техноло­ гий и информации происходит приблизительно за три года до того, как модель будет полностью разработана.

После этого более детальная разработка модели выполняется инженер­ но-техническим отделом головного офиса, а внешние поставщики участвуют в некоторых областях разработки: например, поставщики деталей для кузова

автомобиля принимают участие в разработке кузова, а поставщик узлов - вразработке соответствующихузлов.

Обычно главные инженеры при разработке новой модели автомобиля выбирают один из следующих двух подходов:

1.Децентрализованный подход, при котором Центр планирования про­ дукции играет главную роль, но различные связанные с ним отделы работают

сотносительно высокой степенью автономии.

2.Централизованный подход, когда за организацию разработки нового продукта отвечает проектная команда под руководством главного инженера.

Первый подход более применим для стандартнойработы в процессераз­

работки нового продукта. Второй подход дает возможность главным инже­ нерам держать под личным контролем разработку нового продукта.

Новая модель разрабатывается, исходя из рыночных и технологических тенденций. Исследование рынка начинается с изучения реакции потребителя на недавно появившиеся на рынке модели. Помимо простого сбора данных главный инженер лично берет интервью у внутренних дилеров или иностран­ ных импортеров, чтобы узнать мнения продавцов и покупателей автомобилей в различных регионах. Кроме того, сотрудники отдела планирования ассор­ тимента опрашивают местных и заграничных дилеров, а менеджеры по сбыту высказывают свое мнение, которое может быть учтено при планиро­ вании следующей модели.

Маркетинговые данные описывают реакцию рынка и потребителей только на ту продукцию, которая производилась в прошлом ши производится сейчас. Поэтому те, кто занимается планированием, пытаются предугадать будущие изменения социальной среды и те тенденции, которые могут повли­ ять на конкурентоспособность продукции. Типичный график разработки и запуска новой модели автомобиля, начиная с его последнего этапа —выхода на полный объем производства, показан нарис. 2.4.

Процесс создания опытного образца нового автомобиля обычно проис­ ходит параллельно с проектированием для того, чтобы можно было заранее оценить новый продукт и вовремя внести корректировки. Изготовление и испытание трех поколений официальных опытных образцов могут потребо­ вать изготовления в общей сложности более 300 образцов. Калсдые четыре года «Toyota» производит новую модель автомобиля, что требует от нее не менее 365 млн долл. США.

В 1953 году «Toyota» ввела систему главных инженеров проектов, когда растущее разнообразие моделей сделало невозможным для президента компа­ нии единолично отвечать за разработку каждого нового семейства. Система главных инженеров организована по подобию матрицы, где горизонталь - это представители подразделений, отвечающих за отдельные виды работ (проек­ тирование, испытания и др.), а вертикаль - собственно главные инженеры, задача которых состоит в контроле за созданием нового продукта на всех этапах. Следовательно, полномочия главных инженеров не ограничены какойлибо одной сферой деятельности компании ши подразделения. Главный инженер должен уметь вдохновлять людей, которыми он руководит, под­ держивать в них энтузиазм и интерес к работе, руководствуясь определенной фшософией.

Рис. 2.4. График разработки автомобиля в компании «Toyota»

В основе этой философии присутствуют пять обязательных пунктов, выполнение которых необходимо для создания успешных моделей автомоби­ лей:

1.Привлекательный дизайн.

2.Экономичность, долговечность, надежность.

3.Комфорт в эксплуатации для водителя и пассажиров.

4.Введение новых механизмов и технологий.

5.Конкурентоспособная цена.

Тремя ключевыми элементами, делающими автомобиль хитом продаж, являются стиль (внешний вид), двигатель и подвеска, причем именно стиль в последнее время становится самым важным элементом этого списка. Первое впечатление потребителя об автомобиле всегда формирует его стиль. Мо­ дель, дизайн которой не устраивает покупателей, не будет продаваться независимо от того, насколько превосходным двигателем и подвеской она обладает. Наоборот, если покупателю нравится стиль автомобиля, то этого уже достаточно для того, чтобы привлечь его в автосалон, а это повышает вероятность продажи автомобиля.

В последнее время для ускорения процесса разработки новой продукции многие компании широко используют так называемый метод совместного проектирования. В отличие от традиционного проектирования (фаза за фазой) при совместном проектировании предусматриваются межфункциональная интеграция и одновременное совместное проектирование различных видов продукции и предназначенных для их производства процессов.

Первичная интеграция программы совместного проектирования основы­ вается на объединении усилий различных групп, участвующих в проекте. Обычно создаются группы трех видов: группы управления программой; техни­ ческие группы и различные проектно-производственные группы. Если проект характеризуется повышенной сложностью, формируется интеграционная группа, объединяющая усилия различных проектно-производственных групп. Иногда создаются специальные группы для изучения конкретных проблем, например исследование новых технологий.

Основным преимуществом метода совместного проектирования является значительное сокращение сроков реализации проекта. Одновременность инженерных разработок означает параллельное выполнение разных фаз проек­ та. Например, во время разработки рыночной концепции и структуры продукта может начинаться проектирование как продукта, так и производственных процессов. Важнейшим условием эффективности данного метода будет непре­ рывный обмен информацией, а также использование всеми участниками проекта единых баз данных.

Пример такого подхода представляет компания «Hewlett-Packard»

(рис. 2.5).

В компании сформированы и работают на постоянной основе различные группы технологического профиля, которые функционируют параллельно и обеспечивают реализацию стратегии создания новых продуктов. Каждая такая группа занимается разработкой одной из технологий, наиболее важной для освоения новых видов продукции компании «Hewlett-Packard».

Экономия времени за счет одновременного, а не последовательного вы­ полнения разных этапов проекта может быть весьма значительной. Она достигается не только благодаря совмещению выполнения работ, но и благо­ даря сокращению количества ошибок, которые могут появиться на одной из фаз и не обнаруживаются вплоть до последней стадии проекта. При совме­ стном проектировании гибкое и быстрое устранение таких ошибок позволяет обеспечить методы управления проектами, рассмотренные нами в разделе 1.4.2.

Рис. 2.5. Бизнес-стратегия создания новых продуктов компании «Hewlett-Packard»

Необходимым при современном проектировании является наличие сис­ тем автоматизации проектирования (САПР), позволяющих, с одной стороны, увеличить производительность и качество труда разработчика нового продук­ та, а, с другой стороны, обеспечивающих интеграцию системы проектирования

сдругими производственными системами.

Вотечественной практике САПР подразделяют на три категории: «лег­ кие», «средние» и «тяжелые». Под «легкими» понимаются системы, обеспечи­ вающие автоматизацию процесса создания графической модели будущего объекта. Типичным представителем такой разработки является, например, ABTOCAD в различных модификациях. «Средние» системы имеют более широкий спектр возможностей. Из отечественных разработок наиболее типич­ ной является система «КОМПАС», позволяющая осуществлять:

-пространственное моделирование деталей, сборочных единиц, изде­

лий;

-подготовку и выпуск чертежно-графической документации с соответ­ ствии с требованиями Единой системы конструкторской документации (ЕСКД);

-управление проектами и конструкторской документацией;

-разработку управляющих программ для изготовления деталей или формообразующей оснастки на станках с числовым программным управлением (ЧПУ);

-разработку программ объемного гравирования деталей и оснастки;

-применение результатов трехмерного обмера изделий;

-интеграцию с системами инженерного анализа (прочностные расчеты, моделирование процессов литья и др.)-

«Средние» системы уверенно поддерживаются современными персональ­ ными компьютерами, позволяют решать до 85 % задач проектирования, и имеют цену в зависимости от комплектации, 7-30 тыс. долл. США. Примером реализации «тяжелой» САПР может быть система «Форд-2000», позволяющая помимо автоматизации процесса проектирования автоматизировать процесс подготовки производства и собственно производства. На создание системы было инвестировано около 4,3 млрд долл. США. Внедрение этой системы позволило компании уменьшить цикл разработки новой модели автомобиля с 3 до 1,5 лет.

2.2.2. Выбор технологического процесса Традиционное отношение конструкторов к проектировщикам производ­

ственного процесса можно описать следующим образом: «Мы это спроектиро­ вали, а вы это производите». Такой подход часто называют «работой через стену». В результате технологам приходится разбираться со всеми проблема­ ми, возникающими из-за того, что их мнение в процессе проектирования продукта не учитывалось. Один из способов избежать такой ситуации предпо­ лагает постоянные консультации конструкторов с инженерами-технологами; другой - основывается на групповом подходе, то есть предполагается создание групп совместного проектирования и использование специальных процедур, позволяющих исследовать разработанные проекты и оценивать их с точки зрения технологичности, сложности и стоимости производства.

Проектирование процесса - это вид деятельности, непосредственно свя­ занный с планированием операций, то есть регулярным принятием тактических решений в ходе производства. Выбор процесса относится к стратегическим решениям, которые определяют, какие технологии следует использовать на предприятии. Если продукт будет выпускаться малыми объемами, то можно применить ручной труд, но если объемы производства очень велики, целесооб­ разно заняться созданием поточной линии.

Процессы можно разделить на следующие виды:

1.Процессы переработки.

2.Процессы изготовления.

3.Сборочные процессы.

4.Процессы тестирования.

Структура производственного потока определяет тип организации движения материального потока на предприятии с применением одного или нескольких перечисленных выше технологических процессов.

Выделяют четыре основных структуры производственных потоков.

Единичное (позаказное) производство. Это производство по заказам потребителей небольшими количествами в широком ассортименте нестандарт­ ных продуктов, которые чаще всего требуют разного набора и последователь­ ности технологических операций.

Серийное производство. В этом случае производственный поток обес­ печивает изготовление определенного спектра стандартных продуктов относи­ тельно небольшими партиями. Продукция выпускается периодически повто­ ряющимися партиями, что позволяет уменьшить затраты времени на подготов­ ку и переналадку оборудования.

Сборочная линия. На сборочной линии изделия подвигаются с контро­ лируемой скоростью через совокупность рабочих позиций, каждая из которых предназначена для выполнения одной специализированной операции.

Непрерывный поток. Структура потока, как правило, автоматизирована и предназначена для преобразования исходных материалов в конечный про­ дукт в ходе единого непрерывного процесса.

Выбор типа производственного потока, за исключением непрерывного, обычно основывается на требованиях к объемам выпускаемой продукции.

Взаимосвязь между структурами производственного процесса и объема­ ми производства часто отображается с помощью продуктово-процессной матрицы (рис. 2.6).

Эта матрица показывает, что с увеличением объема производства и уг­ лублением специализации продуктовой линейки (горизонтальная ось) стано­ вятся экономически выгодными специализированное оборудование и упорядо­ ченный материальный поток (вертикальная ось).

Проектирование производственного потока - это метод оценки кон­ кретных процессов, через которые проходят исходные материалы, детали и узлы по мере своего изготовления. Наиболее распространенными при планиро­ вании и проектировании процессов являются следующие инструменты: опера­ ционные маршрутные карты, схемы сборочных процессов, схемы потоков и чертежи. Эти инструменты применяются как в стабильном режиме производ­ ства, так и при диагностике отклонений.

Сборочный чертеж —это подробное изображение всех отдельных ком­ понентов продукта. В схеме сборки используется информация, представленная в сборочном чертеже, и, кроме того, указывается, в каком порядке отдельные компоненты продукции должны соединяться в процессе сборки. В операцион­ ных маршрутных картах указываются маршруты движения заготовок по операциям технологического процесса. В них содержится информация о типе оборудования, инструментах, оснастке и операциях, которые необходимо выполнить в процессе изготовления данной детали. В схеме процесса наглядно отображается все, что происходит с продуктом по мере последовательного изготовления на соответствующем производственном оборудовании.

Выбор процессов и оборудования из набора разных вариантов осуществ­ ляется общепринятым методом, получившим название анализ безубыточно­ сти производства. На графике безубыточности можно визуально отобразить зависимости доходов и издержек предприятия от объема производимой или продаваемой им продукции. Выбор процесса и оборудования напрямую зави­ сит от прогнозируемого спроса на выпускаемую продукцию. Метод анализа безубыточности производства наиболее эффективен, если выбор того или иного процесса или оборудования связан со значительными начальными инвестициями и постоянными издержкам, а переменные издержки изменяются в основном пропорционально объему выпускаемой продукции.

Непрерывное генерирование потока новых продуктов чрезвычайно важно для поддержания эффективного присутствия компании на рынке. Для того чтобы добиться успеха, предприятия должны оперативно реагировать на изменения запросов потребителей и действия своих конкурентов. Способность быстро и точно идентифицировать потенциальные возможности, сосредото­ чить усилия на разработке новых продуктов и технологий и своевременно выводить продукты на рынок чрезвычайно важна для любой компании. В связи с сокращением жизненных циклов продуктов и технологий фирмы должны реализовывать все больше проектов, и при этом использовать меныце ресур­ сов.

Критерии эффективности создания новых видов продукции можно раз­ делить на три основные категории: критерии, связанные со временем освоения нового продукта, т.е. со скоростью и частотой вывода новых продуктов на рынок; критерии оценки продуктивности процесса создания новых продуктов и критерии качества реально выводимых на рынок продуктов (табл- 2.3).

Вариант размещения производственных участков на фабрике игрушек, разработанный с помощью компьютерной про1раммы, оптимизирующей транспортные затраты, представлен на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Вариант размещения производственных участков на фабрике игрушек

В некоторых случаях, связанных с большой степенью неопределенности, применяется метод системной планировки размещения. Метод включает разработку матрицы взаимных связей, отражающей-необходимость соседства каждого производственного объекта по отношению ко всем остальным в отдельности. Затем методом проб и ошибок эту схему корректируют до тех пор, пока не будет получено удовлетворительное взаимное расположение объектов.

При организации производственного процесса по предметному принци­ пу оборудование или участки предназначаются для производства совершенно определенных видов продукции; для бесперебойной работы используют резервное оборудование и в целом достигается прямолинейное движение материального потока. Размещение по предметному принципу имеет смысл, когда объемы партий конкретных изделий или деталей велики, а ассортимент производимых изделий или деталей ограничен несколькими наименованиями.

Поточные линии служат примером организации производственного про­ цесса, ориентированного на изделие. Поточные линии, как правило, работают с определенным темпом, и нормы времени каждой технологической операции одинаковы. Ассортимент изделий, полностью или частично собираемых на сборочных линиях, включает автомобили, самолеты, бытовую технику, ору­ жие, садовый инвентарь, одежду и др.

Размещение процесса по принципу групповой технологии, или форми­ рования технологических ячеек —это когда различное оборудование группи­ руют в ячейки для выполнения операций с несколькими изделиями, однород­ ными по конструктивно-технологическим признакам. В настоящее время этот принцип широко используется при металлообработке, производстве чипов для компьютеров, на сборочных работах. Наибольшие выгоды от размещения

процесса по принципу формирования технологических ячеек получает произ­ водство, работающее по заказам, и мелкосерийное производство.

Преимущества принципа групповой технологии:

1.Улучшение человеческих взаимоотношений. В состав ячейки входят несколько человек, которые образуют небольшую бригаду, выполняющую законченный блок работ.

2.Быстрое приобретение и накопление производственного опыта.

Исполнители имеют дело с ограниченным количеством разнотипных компо­ нентов. Поэтому благодаря частому повторению работ с одними и теми же компонентами люди быстро обучаются.

3.Уменьшение незавершенного производства и затрат на транспор­ тирование материалов. Ячейка объединяет несколько производственных операций, поэтому детали в ней меньше задерживаются на обработке и не требуют большого запаса.

4.Быстрая переналадка производства. Ограниченное количество видов выполняемых работ требует относительно небольшого комплекта необходи­ мых инструментов, который можно быстро заменить при переходе на выпуск другой продукции.

Размещение процесса по принципу обслуживания неподвижного объ­ екта используется, как правило, при изготовлении крупногабаритной и слож­ ной продукции, а также широко применяется в строительстве, кораблестрое­ нии. Для организации производства неподвижного объекта необходимо уста­ новить очередность выполнения работ, которая определяется производствен­ ными стадиями. Размещение оборудования и компонентов вокруг неподвижно­ го объекта следует осуществлять по принципу группирования материалов и их технологическому приоритету. Для каждого конкретного случая можно опре­ делить объективные критерии и разместить оборудование вокруг неподвижно объекта с помощью количественных методов.

2.3.Инновации при проектировании услуг

ивыборе процесса обслуживания

2.3.1. Сущность услуг Сущность услуг можно охарактеризовать следующим образом.

1. Сервис - это та сфера, где каждый считает себя специалистом. Люди думают, что точно знают, чего именно они хотят получить от предприятия, работающего в сфере обслуживания.

2. Услуги характеризуются ярко выраженными индивидуальными осо­ бенностями. То, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать недопустимым в других случаях. Например, возможность пообедать менее чем за полчаса в кафе быстрого питания абсолютно неприемлема в

дорогом ресторане.

3. Высокое качество выполненной работы еще не означает высокого ка­ чества обслуживания. Вам могут предоставить качественную услугу и одно­ временно нагрубить.

4.Большинство услуг предоставляется в виде пакета. Проектирование этого пакета и управление им должно выполняться иными методами, чем те, которые используются при производстве и распределении товаров.

5.Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в процессе оказания услуги (например, массаж), в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.

6.Для эффективного управления сервисом необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.

7.Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательно­ сти соприкасаний клиентов сервисной организацией в виде личных соприкаса­ ний, по телефону, с использованием Интернета, почтовых отправлений и др.

Сточки зрения операционного менеджмента существует два различных направления деятельности в сфере услуг: сервисный бизнес и внутреннее обслуживание.

Сервисный бизнес представляет собой сферу коммерческой деятельно­ сти, основной целью которой является получение прибыли путем предоставле­ ния клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодей­ ствии с ними и зачастую с их непосредственным участием (банки, больницы, магазины, рестораны и др.).

Внутреннее обслуж ивание - это процесс предоставления всем подраз­ делениям и службам внутри предприятия услуг, необходимых для поддержа­ ния жизнедеятельности самого предприятия. Это может быть обработка дан­

ных, бухгалтерский учет, техническое обслуживание и ремонт и др. Клиентами в данном случае являются подразделения в пределах одной организационной структуры. Возможны ситуации, когда подразделение, занимающееся предос­ тавлением внутренних услуг, начинает вести собственную бизнес-деятельность за пределами материнской организации и позже становится автономным сервисным подразделением.

Центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации должен быть клиент (рис. 2.8).

Из рисунка следует, что сервисная организация служит для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал - для того, чтобы обеспечить процесс предоставления услуг. Качество и эффективность управле­ ния обслуживающим персоналом определяют качество и уровень обслужива­ ния клиентов.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определя­ ют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещение) и формы управления работой обслуживающего персонала.

Термин «контакт с клиентом» отражает физическое присутствие кли­ ента в сервисной системе. Эффективное управление сервисными контактами требует от руководителей глубокого понимания психологии клиентов, а также знания технической стороны процесса обслуживания.

Выделяют следующие шесть принципов, которые должны лежать в осно­ ве проектирования сервисных контактов и управления ими.

1. Окончание сервисного контакта запоминается сильнее, чем нача­ ло. Широко распространено ошибочное мнение, что будто начало и окончание каждого сервисного контакта имеют в глазах клиента одинаковое значение. Результаты многочисленных исследований зачастую этого не подтверждают. Конечно, важно и в начале каждого сервисного контакта обеспечить достаточ­ ный уровень качества обслуживания, чтобы у клиента не возникло желание уйти к другому исполнителю заказа. Но практика показывает, что гораздо лучше начинать обслуживание не на самом высоком уровне и постепенно поднимать качество обслуживания так, чтобы к окончанию контакта выйти на максимальное качество обслуживания. Такой вывод связан с двумя важными положениями теории поведения: люди отдают предпочтение ситуации, разви­ вающейся в направлении улучшения, и «запоминается последнее».

2. Приятное следует делить на части, а неприятное - объединять.

Процессы кажутся людям более продолжительными, когда они следуют частями.

3. Клиент нуждается в определенной степени контроля над процес­ сом. Если при выполнении ремонтных работ вы предоставляете клиенту самому выбрать дату проведения этих работ, его впечатление о качестве оказанной услуги будет более благоприятным, чем в случае, если вы сами назначите эту дату.

4. Соблюдение установленных норм и традиций. Очень часто люди склонны объяснять те или иные неудачи отклонениями от норм. Это особенно касается сферы профессиональных услуг, процессы и результаты которых