ГЛАВА4

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

4.1.Концептуальный подход к организации эффективного

управленческого консалтинга

Анализ влияния внутренней и внешней деловой среды, исследование ор­ ганизационно-экономических факторов повышения эффективности консалтин­ га демонстрируют необходимость обратить особое внимание на организацию консультирования.

В рамках разработки концептуального подхода к организации эффектив­ ного управленческого консультирования нами рассмотрены цели и задачи, общие и специфические принципы процесса организации консалтинга, продук­ ты и модельные схемы организации консалтинга.

Цели:

-удовлетворение потребностей российских промышленных предпри­ ятий в комплексном системном консультировании;

-достижение высокой степени интегрируемости участников процесса консультирования;

-обеспечение эффективности консультационного процесса;

-достижение долгосрочных перспектив взаимодействия промышлен­ ных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Задачи:

-изучение и выявление потребностей российских промышленных предприятий в консультировании;

-обеспечение механизмов эффективного процесса организации кон­ сультирования;

-создание интеграционной, координационной и мотивационной со­ ставляющей механизма организации консалтинга;

-налаживание партнерских отношений путем взаимодействия про­ мышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

К общим принципам процесса организации консультирования относятся: целенаправленность, цикличность, реверсивность, гибкость, ротационность, коммуникационность, комбинаторность.

Наличие специфических принципов организации консультирования нами

объясняется в соответствии с современными тенденциями совершенствования организации консалтинга: комплексностью, креативностью, взаимодействием на основе партнерских отношений.

В данной работе показаны специфические принципы организации кон­ салтинга.

- Использование индивидуального и группового потенциала участников взаимодействия. Полностью или частично, осознанно или неосознанно инди­ видуум или группа организуют выполнение управленческих решений в соот-

-Целенаправленное объединение нит,,™

зации или кооперации, обчсцечивакцце* " ™ ^ ю “ °ех"

меннои практике, как уже отмечалось р а н е е ^ 6 ь “ ™ в и ^ Г ^ ,,ш ^ Г

гипняпьных^oneDamrtf106 И 1155,11110806 обучение. Первичное освоение профес­ сиональных о ерации осуществляется осознанно и индивидуально. Такие

вопросы решаются с помощью обучения персонала, создан^ условий для самоорганизации и самообучения на промышленных предприятиях

аправленность на создание условий для изменений и развития, щим результатом, определяющим степень эффективности взаимодей­

ствия двух институтов, изнеса (менеджмента) и консалтинга, вне зависимости от продукта, является повышение конкурентоспособности организации на

основе формирования ее адаптивной стратегии. Стратегический менеджмент решает три взаимосвязанные задачи:

—формирование взаимоотношений организации с внешней средой;

—совершенствование внутренних институтов организации;

-реализация запланированных стратегических изменений.

При рассмотрении консалтинга как продукта рынка в работе выделяются три основных его вида.

Продукт «экспертная оценка» характеризуется единовременным при­

влечением консультанта - эксперта для диагностики поставленной или поиско­ вой проблемы.

Продукт «совместное достижение» заключается в совместной деятель­ ности промышленного предприятия заказчика и консультанта, направленной на достижение конкретного результата для компании. В случае приобретения данного продукта заказчик получает наиболее оптимальное, часто нестандарт­ ное решение выявленной или поставленной задачи и его реализацию. Кроме того, предприятие-заказчик имеет уникальную возможность овладеть на практике теми или иными современными методами в различных сферах своей деятельности. Однако это потребует от заказчика абсолютной информацион­ ной открытости и ответственности за реализацию решений.

Продукт «новые компетенции» выражается в получении новых знаний, навыков сотрудниками промышленного предприятия. Эти знания могут быть использованы в дальнейшем для достижения целей компании. К новым компе­ тенциям относится также умение заказчика самостоятельно ориентироваться на рынке консалтинговых услуг, организовывать, а следовательно, контроли­ ровать и координировать консультационный процесс у себя на предприятии. Консультанты, в свою очередь, начинают овладевать новыми компетенциями, которые направлены не только на поиск решений для организации, но и на конкретных личностей предприятия, на политику и корпоративную культуру предприятия. Особенностью данного продукта является его направленность на персоналии и их взаимоотношения. В то же время увольнение таких вовлечен­

ных в консультационный процесс людей с предприятия может привести к потере приобретенных ценностей.

Из представленной ниже схемы видно, что каждый консультационный продукт несет в себе определенный уровень знаний и степень интегрирования. Мы считаем, что такое поступательное развитие организационного взаимодей­ ствия позволяет добиваться поставленных стратегических задач, формируя и сохраняя при этом новые знания и навыки у сотрудников предприятия.

Важна степень вовлеченности предприятия заказчика в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала предприятия и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрирования должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная -

Рис. 4.1. Схема организационного взаимодействия консалтинга и бизнеса

Упоминание об интегрированности есть у ряда авторов, которые подчер­ кивают, что эффективный результат работы консультантов невозможен без участия в ней клиента. Важна степень вовлеченности клиента в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала клиента и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрированности при этом должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная - при разработке стратегии и формировании управленческой команды, т.е. новых компетенций. Данная оценка степени интегрированности полностью соответствует вышеприведенной схеме. В то же время эффектив­ ность консультирования начинает падать после прохождения оптимальной точки инте1рированности. При оценке эффективности консалтинга необходимо учитывать не только степень сложности консалтинговых продуктов и глубину взаимодействия, но и механизмы организации консультирования.

Необходимо также отметить, что креативность взаимодействия с усиле­ нием сложности и интегрированности не изменяется, но меняет свою функ­ циональную область. На уровне экспертной оценки требуются творческие

180

Дополнительный необходимый ое

В то же время при организации

тант должен обладать компетентност К0Нсалтинга по второй модели консульти, но и в организации консультцпо ** ^ Т0ЛЬК0 в своей предметной облас-

-организаторские способности индивида-

изменении в области мотивации, если заранее не онределень, стратегические цели и ключевые показатели эффективности работы Или аотоматизация процессов в компании «как есть» „е приведет к оптимизации этих процессов, а, напротив, еще более усугубит ситуацию в компании заказчика Требуется

определить и прописать процессы «как должно быть» и последовательно их оптимизировать и автоматизировать.

Модель взаимодействия третьего уровня (рис. 4.4) мы можем назвать оп­ тимизированной. ней тенденциозно стремятся российские промышленные предприятия и субъекты консалтинговой деятельности. Это более эффективная модель ближайшего будущего как для России, так и для зарубежных стран.

Партнерские отношения, возникающие при высокой прогрессивной степени интегрируемости взаимодействия, позволяют говорить о наличии совме­ стной цели предприятия и консалтинга и возможности ее достижения. Из данной модели видно, что достижение совместной цели возможно, если применять такой механизм процесса организации консультирования, как консалтинговое сопровождение.

Степень доверия рассматривается как ресурс только при 3-й модели, так

как для реализации данного взаимодействия уже на входе требуется высокая степень доверия, причем взаимного, т.е. не только заказчик в полной мере доверяет консультанту, но и консультант уверен в своем заказчике. В первой и второй моделях предполагается возможность формирования определенного уровня доверия (при 1-й модели уровень меньше, чем при 2-й) в процессе.

Степень доверия достигается в процессе с помощью:

-техники переговоров;

-рекомендаций;

-статуса консультанта;

-опыта предыдущей работы с заказчиком (не обязательно консалтинговой);

-промежуточных результатов.

5- й фактор: разработка путей преодоления непредвиденного;

6- й фактор: обратная связь;

7- й фактор: скоорденированность действий участников;

8- й фактор: промежуточная результативность и управляемость.

Субъективные факторы организации консалтинга:

1- й фактор: заказчик (индивид) и уровень понимания им процесса, опыт; 2- й фактор: консультант (индивид) и его видение данного процесса,

убеждения, опыт, профессионализм; 3- й фактор: личностные взаимоотношения между участниками взаи

действия:

-заказчик (управленческая команда) - консультант;

-консультант —персонал;

-заказчик (управленческая команда) —персонал.

С помощью построения матрицы выделены факторы второго порядка, имеющие смешенную субъективно-объективную основу (табл. 4.2).

Таким образом, к наиболее влиятельным факторам мы можем отнести, по крайней мере, три:

Таблица 4.2 Матрица выделения факторов второго уровня организации консалтинга

1. Мотив, повлекший обращение заказчика к консультанту и, таким об­ разом, давший начало отношениям;

2.Степень доверия бизнеса и консалтинга друг к другу (заметим как на основе субъективности, так и объективности);

3.Уровень компетентности консультантов.

4.2.Интеграционно-обучающая модель эффективного процесса

организации управленческого консалтинга Для о еспечения элементов взаимодействия и учета влияния факторов на

его эффективность могут применяться различные механизмы организации консультирования, которые требуют оптимизации. В данной работе нами предлагается усовершенствованная форма организации управленческого консультирования — сопроводительный обучающий консалтинг, способный

обеспечить модель взаимодействия бизнеса и консалтинга третьего, наиболее высокого уровня.

Сопроводительный обучающий консалтинг - это модель организации консалтинговой деятельности, направленная на разработку и создание долго­ срочных конкурентных преимуществ конкретной компании в целях достиже­ ния последней поставленных стратегических целей. Такая организация позво­ ляет обеспечивать комплексность в предоставлении услуг за счет привлечения расширенного круга консультантов и высокой степени интегрированности консалтинга. Именно такое сопровождение позволяет сочетать применение различных (иногда противоречивых) приемов и методов консультирования, привносимых консультантами, с системностью, целевой направленностью в решении поставленных перед консалтингом задач.

Организация сопроводительного обучающего консалтинга имеет ряд осо­

бенностей, которые выделяют данный механизм организации консультирова­ ния компании:

данное консультирование в первую очередь направлено на работу с

управленческим звеном компании и непосредственно с ее высшим руково­ дством;

- сопроводительный обучающий консалтинг не исключает возможности командной работы консультантов, однако направлен, в первую очередь, на возможность привлечения как можно более широкого круга консультантов из различных функциональных областей. Координирующую задачу при этом решает один из ответственных консультантов, который контролирует и органи­ зует весь процесс сопровождения совместно с заказчиком;

- данная организация консультирования включает в себя психологиче­ скую диагностику членов управленческой команды и VIP-сопровождение руководителя компании, работу психолога-консультанта на протяжении всей программы консультирования и обучения, в том числе с целью формирования управленческой команды.

Консалтинговой фирме, применяющей в своей работе организацию со­ провождения клиента, требуется:

-наладить эффективные коммуникации с руководством и персоналом компании, добиться высокой степени доверия;

-обосновывать и координировать в процессе сопровождения степень участия каждого из трех видов консалтингового продукта: экспертную оценку, совместное достижение, новые компетенции;

-создавать совместно с заказчиком программу консультационного со­ провождения, которая представляет собой поэтапное определение алгоритма намеченных совместных работ. Контролировать выполнение запланированных

работ и полученного результата, зафиксированных в определенном техниче­ ском задании;

- формировать творческие группы из консультантов различных специа­ лизаций, осуществлять поиск наиболее оптимальных специалистов с учетом программы сопровождения, особых требований клиента и его финансовых возможностей.

Участниками организации сопроводительного обучающего консалтинга становятся:

Заказчик —конкретное лицо или лица (собственники и (или) менеджеры высшего звена).

Консультант координатор —лицо, со стороны консультантов, ответст­ венное за системность в осуществлении программы сопровождения. Координа­ тору и заказчику отводятся ведущие роли в процессе сопроводительного обучающего консультирования, именно от их эффективного взаимодействия зависит конкретный результат.

Исполнители - лица со стороны заказчика, участвующие в выполнении технических заданий и обучении. К данным лицам должны относиться в первую очередь члены управленческой команды организации.

Консультанты - независимые эксперты, участвующие в реализации ра­ бот по техническим заданиям. В зависимости от уровня профессионализма, сферы деятельности, методов и стиля консультирования, а также уровня оплаты зависит и степень привлечения того или иного консультанта в про­ грамму сопровождения.

Рассмотрим, как организация сопроводительного обучающего консал­ тинга может обеспечить себя необходимыми элементами взаимодействия (заказчик, цель (результат) взаимодействия, уровень компетентности) и учиты­ вает основные факторы организации консультирования: мотив, степень дове­ рия, уровень компетентности.

При организации сопроводительного обучающего консалтинга рынок сбыта наиболее широк, так как позволяет работать с заказчиком на любом уровне его осознания потребности в консультировании. Если сопроводитель­ ное обучающее консультирование организовано эффективно, то происходит «взращивание клиента» и эволюция взаимодействия.

Это же касается и мотива обращения заказчика к консультанту. Консуль­ тант-координатор должен грамотно провести первоначальные беседы с заказ­ чиком с целью определения истинного мотива его обращения. От того, какова мотивация заказчика, зависят и методы консультирования, последователь­ ность, срочность и т.д. Например, если заказчик никогда ранее не обращался за помощью к консультантам и у него возникла единовременная потребность в решении конкретной проблемы, то его мотивом может быть экономия времени по решению конкретной задачи с помощью сторонних квалифицированных специалистов. Тогда с данным заказчиком заключается разовый договор на оказание определенного вида услуг. Но в ходе бесед консультант-координатор может выявить неявную мотивацию заказчика, его потребность в совершенст­ вовании бизнеса в целом, в повышении качества работы персонала и др. В этом случае возможно заключение договора на консалтинговое сопровождение и

его компании. Отсутствие пппшап М ° пРось°°® наладить финансовый учет в говорилось ранее, приводит к том^чтгГ Р°ССИЙСКОГО бизнеса, о котором уже

крестя . другом - в н? ^ ™ в н : м ~ м Г Г ВИе' ПРИ,И"Ы™

является, в первуюД оч^эад,П взаимнадВ°ДИТеЛЬН°М обучающем консалтинге другом, это не и с к л ю ч а е Г ^

Уровень компетентности консультантов при организации сопроводи­ тельного обучающего консалтинга во многом зависит от координатора, ответственного за под ор (приглашение) консалтинговых фирм и независимых консультантов, ри этом координатор, а в дальнейшем и сам заказчик могут четко определять, на каких этапах работ можно обойтись собственными сила­ ми заказчика или привлечь к работе менее опытных (но при этом с более

дешевой оплатой за услуги) консультантов, а где требуются знания и опыт так называемых «гуру».

Для обеспечения положительного влияния такого фактора, как доверие, требуется немало времени и сил со стороны консультантов: проведение пере­ говоров, поиск сторонников со стороны персонала заказчика, этика работы с информацией заказчика и др. Необходимо помнить, что завоевать доверие заказчика значительно труднее, чем его потерять.

Сопроводительное обучающее консультирование, как и иная другая форма организации, обладает определенными свойствами. Наиболее яркими из них, на наш взгляд, являются:

1. Целенаправленность. Данное свойство заложено в самом мотиве, лежащем в основе зарождения взаимодействия конкретного бизнеса и консал­ тинга. Как мы увидели ранее из моделей взаимодействия, мотивы, а следова­ тельно, и цели могут изменяться, все более перерастая из краткосрочных и меркантильных в партнерские долгосрочные. В рамках сопроводительного обучающего консалтинга основная задача - это координация и интеграция действий всех участников взаимодействия, ориентация всех на стратегический

результат.

2. Цикличность. Последовательность повторяющихся действий в про­ цессе консультирования известна: диагностика - рекомендации - внедрение. Особенностью данного свойства в сопроводительном обучающем консульти­ ровании является обеспечение вхождения «нового» консультанта или консуль­

тантов, когда они привлекаются на каком-либо из этапов процесса. 189

4) учет при расчете эффективности такого фактора, как степень удовл творенности проделанной работой (не применяется при оценке ожидаемого эффекта).

Нами предлагается методика оценки эффективности консалтинга при ис­ пользовании сопроводительного обучающего консультирования (рис.4.7).

Рис. 4.7. Методика оценки эффективности консалтинга

4.3.Методика расчета эффективности консалтинга

При использовании двух экспертных групп мы получим два оценочных результата и можем рассчитать индекс интегрированности, который и предла­ гается рассматривать как эффективность сопроводительного обучающего консультирования.

ггппе(ггя^пя7личен>Дтт°Д К 0Ценке эФФекта от коммерческого и некоммерческого

Для КОММерЧеского пР°екта в связи с тем, что нам с наи-

.оч п^рпмуш т* стью известен финансовый результат (Р) и известны затраты

’^ путем рассчитывается только степень участия консультантов

вдостижении данного результата).

Поскольку проекты растянуты во времени и могут иметь различные формы оплаты ра от консультантов, то необходимо привести стоимостную оценку к единому временному периоду, т.е. считать PV.

мость финансового результата /-го коммерческого проекта; PV(3,) - приведен­

ная стоимость затрат (оплата консультантам) /-го коммерческого проекта; Куч, —оценочный коэффициент степени участия консультантов в достижении

результата (может быть меньше или равен единице со знаком плюс) /-го проекта.

Для некоммерческого проекта определены лишь затраты, поэтому пред­ лагается оценивать данные проекты экспертным путем. Для того чтобы затем суммировать эффекты по коммерческим и некоммерческим проектам в едином стоимостном измерителе, предлагается проводить экспертную оценку на базе степени окупаемости затрат по некоммерческим проектам, т.е.

(4.4) где Энкм! ~ эффект от /-го некоммерческого проекта; PV(3) - приведенная стоимость затрат некоммерческого проекта; КоК, - оценочный коэффициент степени окупаемости затрат /-го некоммерческого проекта, который отражает уровень рентабельности затрат, полученный экспертным путем. Эксперт может оценить проект как высокорентабельный, низкорентабельный или убыточный (т.е. коэффициент может быть отрицательным).

При расчете приведенной стоимости предполагается, что ставки дискон­ тирования по проектам оцениваются каждой из двух экспертных групп само­ стоятельно, исходя из рисков проекта для заказчика.

Второй подход предполагает, что для расчета эффективности СОК с точ­ ки зрения степени интегрированности можно упростить задачу расчетов, т.е. отойти от стоимостной оценки эффектов, предполагая, что главное - это одинаковое понимание достигнутых (или планируемых к достижению) резуль­ татов. Тогда мы переходим к экспертной оценке всего сопровождения. Если