Следует также весьма осторожно относиться к стереотипным оценкам и распространенным мифам, таким как:
-«Старого пса новым трюкам не научить».
-«Боятся реформ те, кто им сопротивляется».
-«Вы либо сторонник нового курса, либо его противник».
-«Для преодоления сопротивления реформам нужно просто изменить систему мотивации»
3.2.Управленческое консультирование
3.2.1.Сущность управленческого консультирования Консультация —это очень широкое понятие. Многие по разному пред
ставляют себе, что это такое. Приведем только несколько определений консал тинга.
Консалтинг —это процесс оказания помощи в рамках отношений, уста новленных между двумя и более людьми с целью решения проблемы или разработки плана (клиент), либо с целью помочь достижению поставленных целей (консультант).
Консультирование — это любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.
Консалтинг - это комплекс знаний, связанных слаучным поиском, про ведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установле ния закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений [19, с.9].
Консультирование —это интенсивная профессиональная помощь руко водителям и организациям в решении их задач, предоставляемая на временной основе. Подразумеваются два важных момента: во-первых, решение задач предприятия есть результат совместной деятельности предприятия и консуль танта; во-вторых, по завершении проекта консультант не встраивается в струк туру клиента, а сохраняет по отношению к нему независимую позицию [26, с.9].
Вышеприведенные дефиниции наталкивают на вывод, что консалтинго вая услуга —это любая разносторонняя деятельность, направленная на оказание помощи кому-либо в области управления бизнесом. Но есть ли какое-то отли чие понятия «консалтинга» от «управленческого консультирования»?
В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассо циаций консультантов по экономике и управлению (FEACO - ФЕАКО), «ме неджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и / или возможностей, рекомендаций соответствующих мер и помощь в их реали зации».
Термин «менедмсмент-консалтинг» чяпл„. |
англоязычных |
|||||
странах, часто не совсем верно переводят к * |
Р°Дившиися в |
|||||
ние», что наводит на мысль о консалтинге |
<<^пРавленческое консультирова- |
|||||
знаний. Более адекватным является пеоево |
К&К чисто Управленческой сфере |
|||||
и управлению». Это позволяет говопить |
<<консУльтирование по экономике |
|||||
танга. |
говорить об экономической сущности консал- |
|||||
Применяемое в мировой п рай м е понягае , п п ~ ь -................... |
||||||
л д ь г - р |
У П П Я Т 1 Т Т Р Н Ш Л \ \ |
___ |
^ |
|
рифсисиональные |
|
экономике |
и управлению» является |
|
|
— “uoe“"n“ e УСЛУГИ по |
||
консалтинг. Их отличие состоит в том |
что кпирШР0КИМ’ ЧСМ |
менеджмент" |
||||
тавление советов и рекомендаций |
ппосЬесг.ипыя |
алтинг предполагает предос- |
||||
|
д ди |
, профессиональные же услуги Гаудитооские |
||||
юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предпо;2^>тв 1 2 н е т е внешними специалистами определенных функций менеджмента вм^то штат! ных менеджеров и специалистов предприятия. Суть понятия «профессион^- ные услуги по экономике и управлению» объединяет с понятием !консуль™- рование» независимость производителей этих услуг от административной
структуры ИХ получателя и ТО, ЧТО ЭТИ VCJrvra у
’ V Jra услуги оказываются на основе примене ния определенных научных и профессиональных знаний.
В российской практике иногда всю совокупность оказываемых хозяйственным руководителям услуг по экономике н управлению называют обобщен ным термином «консалтинг». Услуги в форме со рекомендац1й „
стно вырабатываемых решении определяют в этом случае термином «менедж- мент-консалтинг» или «управленческое консультирование».
Ю.В. Чернов, С.Ф. Фомишин и А.И. Тищенко вынуждены констатиро вать, что до сих пор определение управленческого консультирования не имеет единой трактовки. Нам так же, как и данным авторам, более близка по убежде ниям позиция болгарского исследователя К. Чакырова, который сформулиро вал «управленческое консультирование» как высококвалифицированную помощь руководителям, направленную на повышение эффективности работы бизнес-организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в
состав организации) экспертами, специализирующимися в определенной области новой экономики [110, с.58].
Значение консалтинга с каждым днем возрастает и проявляется в той ро ли, которую консалтинговые услуги играют в современных условиях. Можно выделить наиболее важные роли консалтинга в условиях новой экономики:
1. Консалтинг является одной из эффективных форм активизации разви тия всех процессов в бизнесе;
2.Консалтинг является организационно-экономическим способом по вышения инвестиционной активности предприятий;
3.Консалтинг - эффективный способ внедрения новых знаний и орга низации процесса управления знаниями в организации;
4.Консалтинг —это форма организации предпринимательской деятель
ности.
Рассмотрим вышеперечисленное подробнее. Выдержать конкурентную борьбу сегодня - это значит предельно активизировать научно-организованный поиск и развитие технологии, техники, организации производства, труда и управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организации. Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть
145
одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является, во-первых, осуществление деятельности по оказанию помощи производствен ным объектам в процессе определения направлений специализации производ ства, его модернизации, способов и путей ее осуществления, во-вторых, пре доставление практических, научно-обоснованных советов тем бизнесорганизациям, которые попали в трудное финансовое положение (превентив ные меры по предупреждению банкротства, гашение социальных конфликтов и т.п.) [110, с.8].
Также консалтинг может быть представлен как организационно экономический способ повышения инновационной активности предприятий. Консалтинг может обеспечить:
-новые способности;
-новые системы;
-новую степень эффективности.
Инновационная составляющая консалтинговой деятельности основана на креативном исследовательском подходе при поиске решения.
Еще одной из важных ролей консалтинга является внедрение в организа ции новых знаний, управления знаниями организации и отдельных ее сотруд ников.
Знания — это только внутреннее состояние интеллекта (интеллектуаль ной сущности), выраженное в виде определенных информационных объектов, закрытых от внешнего наблюдателя или мира, не более. Поэтому только развитие интеллектуальных способностей (например, повышение интеллекту ального уровня через процесс обучения) может дать возможность специалисту получать тождественные знания из структурированной информации.
Один из принципиальных подходов в профессиональной деятельности консультанта заключается в использовании обучающего воздействия на персо нал предприятия-клиента. После окончания консультационного проекта руко водители и специалисты предприятия должны уметь самостоятельно ставить и решать задачи аналогичного уровня сложности, что были поставлены перед консультантом.
В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предприниматель ской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение. Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществ ляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах про фессиональных услуг.
В коммерческом, предпринимательском характере предоставления ин теллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принци пиальное отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности или «передачи передового опыта», которая существовала и в странах с плановой экономикой. Отличие это того же порядка, что и отличие рыночной экономики от централизованно планируемой хозяйственной деятельности вообще. Если первая регулируется законами рынка (конкуренция, спрос, предложение и т.д.), то вторая основывается на принуждении и администрировании, что и порожда ет ее относительную неэффективность.
Вот как характеризует поепгтнчт |
|
В.А.Гончарук: консультирование 1 е д ™ |
^ еГ СК^ ЗНаЧеНИе консалтинга |
ный управленческий ресурс в нужное врем |
Т предпринимателю дефицит- |
условиях аренды, не заставляя оплачивать по В НуЖНОМ объеме фактически на специалиста в штате. Обойтись без KOHCV ЛН0СТЫо подготовкУ и содержание просто не целесообразно» [26, с.91 В е д ь ™ ™ Можно’ но чаще всего это помогать клиенту зарабатывать с помппп.^°СН°ВШи1 задача консультанта -
тратит на его содержание. |
своего бизнеса больше, чем он |
Управленческое консультирование как самостоятельный вид профессио- |
|
инфицированных услуг, предоставляемых!^ п |
бшнеса~ |
р о ф е с « „ " 1 ™ 3 : |
|
ми, оказался весьма потребованным. Среди причин такого бума можно назвать давление рынка на пртдприятия, глобализацию, потребить в обновле-
нии и совершенствовании бизнес-гтппргто |
|
информационных технологий и др. |
процессов, стремительное распространение |
^ г р |
|
Консалтинговые услуги классифицируются по видам. Современный набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950-6<Ре годы, которые
называют «золотым веком консалтинга». Основные виды консалтинговых
услуг в соответствии с классификацией Европейского справочника-указателя представлены в приложении 4.
А.И. Пригожин классифицирует консультационные работы с точки зре ния социальных технологий: кабинетные, лабораторные, полевые технологии, операционные и передаваемые технологии [72, с. 10].
По мнению А.П. Посадского, существует два основных вида классифи кации консалтинговых услуг:
1) с точки зрения предмета консультирования —попредметная классифи кация;
2) с точки зрения метода консультирования —методологическая класси фикация.
Попредметная классификация более распространена, поскольку она по нятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтин говые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.
Что касается методологической классификации, то она скорее методиче ская, так как профессионально ориентирована на самих консультантов и основана на методах их работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.
Для классификации видов консалтинга можно также воспользоваться следующими определениями Д.Т. Кернса и Д.А. Недлера:
Первая модель - «диагностическая», или экспертная. Консультант появ ляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он
становится частью управленческой структуры. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».
Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнитель ной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы, а именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функ ции остаются за менеджером.
Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Этот метод наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и требует много сил и времени.
В.И. Алешникова выделяет три: экспертное (нормативное) консульти рование (разработка рекомендации по поставленной клиентом проблеме), проектное (диагностика проблемы и разработка рекомендаций) и процессное консультирование (диагностика, разработка рекомендаций и совместная организация внедрения данных рекомендаций) [14, с.47].
Три модели консультирования по Шейну выглядят следующим образом: Модель «врач— ациент». Консультанты, действующие по этой модели, - это эксперты по вопросам организации, структуры и действиям сотрудников.
Этих экспертов приглашают с целью выявить проблемы и получить рекомен дации по их устранению. Часто проблемы, из-за которых приглашают консуль танта - всего лишь признаки более глубоких противоречий или более сложных ситуаций, в которых предстоит разобраться консультанту.
Процессуальный консалтинг. Процессуальная модель консалтинга ос нована на том, что возникшая проблема - это дело клиента, таковой она оста ется в течение всего периода оказания консалтинговых услуг. Процессуальный консультант устанавливает с клиентом отношения с единственной целью - расширить возможности последнего в сфере всестороннего анализа проблемы. Процессуальный консалтинг предполагает, что за успех или неудачу предпри нятых действий в полной мере отвечает клиент. Консультант лишь делит с клиентом полномочия и обязанности.
Экспертный консалтинг. В случае данной модели клиент покупает не обходимую информацию или опыт. В этом случае, согласно Маргулису, «задача консультанта - предоставить клиенту знания, необходимые для реше ния возникшей у него проблемы или соответствующей услуги».
Консалтинг также подразделяется на внутренний и внешний, в зависимо сти от того, содержит ли компания собственную консалтинговую структуру или покупает консалтинговые услуги на стороне. Для консалтинговых фирм типична организация работы в проектных командах, создаваемых в соответст вии с потребностями клиента и состоящих из менеджеров обслуживаемого
предприятия и собственно консультантов. Некоторые данные о деятельности зарубежных консалтинговых компаний представлены в табл. 3.2.
Параметры консалтинговых фирм |
|
Таблица 3.2 |
||
______ |
||||
Ф ирма |
Годовой |
Количество |
Годовой |
|
ДОХОД, |
консультантов |
доход |
||
|
млн долл. |
|
|
консультанта, |
Andersen Consulting |
3115 |
|
43 808 |
тыс. долл. |
|
71 |
|||
McKinsey & Со |
2100 |
|
3 933 |
532 |
Ernst & Young |
2100 |
|
11200 |
188 |
Coopers & Lybrand Consulting |
1918 |
|
9 000 |
213 |
KPMG Peat Marwick |
1380 |
|
10 764 |
128 |
Author Anderson |
1380 |
|
15 000 |
92 |
Масштабы секторов предоставления консалтинговых услуг:
-стратегия - 17 %;
-операционный менеджмент - 23 %;
-информационные технологии - 50 %;
-персонал —10 %.
По отраслям консалтинговый рынок сегментируется следующим образом:
-государственные учреждения - 17 %;
-финансовые услуги - 18 %;
-производство - 16 %;
-розничная и оптовая торговля - 10 %;
-коммуникации - 10 %;
-другие отрасли - 29 %.
Среди типичных проектов, выполняемых консультантами, можно выде лить следующие:
-разработка стратегии, совершенствование организационной структу ры и системы мотивации персонала;
-открытие и размещение новых предприятий, сокращение или пере
ориентация существующих мощностей;
-развитие персонала, изучение и анализ графиков работы;
-принятие решений об изготовлении или покупке, выбор поставщиков;
-оценка технологий, совершенствование производства, переориентация
производства;
-разработка и внедрение информационных систем;
-сертификация качества по стандартам ISO 9000;
-фокусирование производства, вывод непрофильных активов на аут
сорсинг; - обеспечение руководства цепью поставок, планирование материаль
ных потребностей, контроль загрузки мощностей, хранение на складах и
распределение;
-создание глобальной производственной сети и др.
Обычно компании обращаются к консультантам тогда, когда сталкива ются с принятием стратегических решений или когда считают, что не получа ют максимальной отдачи от своих производственных мощностей.
3.2.2. Консалтинговый процесс
Управленческое консультирование может быть реализовано двумя путями: консультированием процесса и консультированием проекта. Разница между этими путями —в организации разделения труда между службой управленче ского консультирования и клиентной бизнес-организацией при реализации задач по совершенствованию управления.
При организации работ путем консультирования проекта службой управ ленческого консультирования, в лице ее консультантов, ставится диагноз и разрабатывается проект совершенствования управления на предприятии. При этом не проводится обучение работников предприятия использованию методов диагностики и решения проблем. Управленческие консультанты не принимают участия и в процессе внедрения своих предложений. Промышленное предпри ятие получает варианты решения своих проблем в течение относительно короткого периода времени. Участие сотрудников предприятия в выработке подобного рода решений — минимально. Управленческие консультанты в данном случае выступают в роли проектировщиков, отличающихся сравни тельно высокой независимостью на всех этапах работы.
При организации работы путем консультирования процесса управления диагностика проводится управленческими консультантами совместно с пред приятием. При этом управленческих консультантов обязывают обучать работ ников организации использованию методов диагностики и решения проблем, а само предприятие —вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Внедрение этих предложений происходит при прямом участии управленческих консультантов.
В последнем случае управленческий консультант выступает в роли мето диста, исходящего из того, что решение большинства проблем находится на стадии созревания у руководителей самого предприятия. Задача управленче ского консультанта - подвести руководителей к непосредственному оптималь но обоснованному инновационному управленческому решению. С этой целью проводится методическое руководство процессом коллективного мышления руководителей и специалистов предприятия с учетом того, что само управлен ческое решение должно быть выработано (или найдено) при помощи эффек тивного использования имеющегося у них потенциала. Управленческий кон сультант в этом случае лишь вооружает руководителей нужными методами и задает наводящие вопросы, а руководители сами ставят диагноз и находят решение проблем в рамках соответствующих проблемных совещаний, состав участников которых зависит от специфики проблем.
Еще одним путем организации работы службы управленческого консуль тирования может быть экспертное консультирование, когда управленческий консультант выступает в роли эксперта. Сама технология экспертного консуль тирования сравнительно проста — руководитель предприятия спрашивает,
управленческий консультант отвечает |
* |
не ттптшп |
нителъного анализа ситуации. |
^ пРе^ваРительного и допол- |
Издавна ведется спор между дженералискми-консультантами унивев сального типа и специалистами (экспертами) в области M e Z Z Z Г с м Г
ветственно, менеджмент-консалтинга ТЬгртг»*™ |
снеджмента и, соот- |
знаний о законах уиравлеиия |
|
конкретных областях управления и экономики (финансы, кон^юн^уГрынка"
стратегаческое планирование и т.д.). Однако реально это n p o r Z S Z |
Z |
Z |
жило развитию методологии консалтинга. Специалисты c Z , OCBZ Z |
S |
e |
законы управления людьми, чтобы иметь возможность п ри м ен и Т и |
дая |
|
внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в „ р а ™ м |
|
т о |
мента предприятия, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения. ^ м
В результате развития этих двух тенденций профиль большинства пракги-
кующих в настоящее время в развитых странах консультантов по экономике и управлению стал Т-образныи (рис. 3.4).
Методологическими основаниями деятельности профессиональных кон сультантов являются знания о процессах управления в целом и навыки взаимо действия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.
Дженерализм (процесс и методология консалтинга)
1
Специальность
(экспертный
консалтинг)
Рис.3.4. Т-образный профиль консультанта
Появление термина «процессное консультирование», введенного в конце 60-х годов Эгаром Шейном, стало определенным прорывом в области методо логии консалтинга. Процессное («соучаствующее») консультирование предпо лагает, что консультант вырабатывает свои советы и рекомендации в процессе взаимодействия и обмена идеями с клиентом. В процессном консультировании дженералистский подход заключается в воздействии на клиента с целью побуждения его к генерации таких идей на материале практической деятельно сти предприятия, но в рамках понятийного аппарата общей теории управления, а задачами экспертного подхода являются квалифицированная оценка этих идей и их адаптация к решению конкретных проблем на базе знаний экспертов в специальной области экономики и управления. Процессный метод консуль тирования дает двойной эффект: с одной стороны, часть оптимальных решений
могла бы быть не найдена, если бы консультанты вырабатывали их, не исполь зуя тех знаний и опыта, которыми обладают клиенты; с другой стороны, многие, даже объективно наилучшие решения могут не восприниматься клиен том до тех пор, пока он не ощутит своего участия в их разработке.
Эволюция консалтинга в зарубежных странах и в России свидетельствует
опереходе от «консультации» к «консультированию», от позиции «советчика»
кпозиции «участника процесса освоения новации». Центр тяжести смещается от простой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению усилий консультантов на процессе практического освоения нововведений.
Мировая и российская практика доказывает, что так называемая «новая экономика», которая в первую очередь характеризуется активным ростом рынка услуг, способствует быстрому развитию консалтинга во всем мире.
Сданным ростом активно изменяются и методы, подходы к консультиро ванию бизнеса, в том числе меняется и совершенствуется процесс организации внешнего консалтинга.
Современный клиент консалтинговой компании —это топ-менеджер, кото рый прекрасно разбирается в современных методах анализа. При этом лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспер тов. Большинство готово использовать независимые консультационные компа нии.
Кроме того, если раньше к консультантам чаще обращались с назревшими проблемами и симптомами кризиса, то сейчас регулярные деловые взаимоот ношения с консалтинговой фирмой становятся необходимым условием ста бильности предприятия.
Развитие новых регулярных взаимоотношений влечет за собой ряд ключе вых направлений совершенствования организационного процесса консульти рования. Такие направления не могут не учитывать еще два важных аспекта:
-формирование комплексного подхода к оказанию консультационных
услуг;
-создание условий для «творческого консультирования».
На протяжении многих лет отношения клиентов и консультантов претер певали важные изменения. Появились новые формы более долгосрочных отношений и методов работы, которые скорее напоминают совместное изуче ние, нежели традиционную экспертную модель.
Это отражается и на ежедневной деятельности клиента и консультанта. От традиционного консалтинга по типу «написания отчетов» посредническая деятельность теперь перешла к всеобъемлющим —в смысле проблем и участ ников —формам, которые позволяют решить проблемы отдельных людей и целых организаций, использовать комплекс методов и при этом отличаются гибкостью.
Организация современного управленческого консалтинга - это создание условий для решения совокупности проблем, связанных с организацией управ ления сложными системами.
Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов де ловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциалогические, политические и другие аспекты деятель-
ности предприятия. На основе этого анализ мендации, касающиеся основных целей лрпп г с^льтант формулирует реко-
планирования, структуры и к о р о л я за работой о р м Г н и С1раТеГИИ °бЩеГ0 В то же время сегодня предельно я т ,„ Реализации.
сультационной деятельности с и сс л ед о ^ л ь ск о й ^ б ™ ”1106 СОЧетаНИе кон" ростом квалификационных возможностей пабо™,, Р ботои и с качественным
ятия клиента. Каждый из названных виггои |
|
К°В И сотРУДников предпри- |
|||||||
рывном единстве. Взаимодополняя друГ^ |
руг^ ™ |
ЬН0СТИ находится в неРаз' |
|||||||
приятию |
эффективно |
функционировать |
rv» |
ДаЮТ возможность пРеД- |
|||||
консультационной деятельности на основе |
уществление |
управленческой |
|||||||
ы |
|
|
снове единства пязряботянн^гу пркпмри |
||||||
дацнн предприятию с перманетиой внутренней р а б ^ й в « |
Г |
З |
» |
||||||
оннои |
службе |
по |
м о н и т о ри н га |
м |
„ |
*мии консультаци- |
|||
исследовательской работы сегодня принято ня,Г°ВеДе1ШЮ |
информационно- |
||||||||
рованием», для |
^ |
^АШ1 принято назьгаать «тветческим |
K-OHCVакти |
||||||
которого даже глубока |
|
рческим консульти |
|||||||
Г |
|
г |
A£WC Iлуооких теоретических знаний |
без |
опыта |
||||
практической работы мало. |
|
|
|
|
|
d |
|||
Новая экономика требует от современной) менеджера выступать в роли «инновационного творца», ориентирующее» „а современную экономичную парадигму, на качественно новый характер м„р„вых эноно^ческих процесс^ Ориентация на освоение управленческих нововведений вынуотла кон сультантов пересмотреть стратегию работ по организационному проектирова нию. Если раньше цикл консультирования был четко обозначен в ввде эт!ов: обследование и сбор данных, разработка оргпроекга, согласование его е клиентнои организацией, обучение персонала и осуществление пеобуолнмьп, изменении, то в новой ситуации выбирают иной путь - краткое организацион ное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления
предприятием и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям.
Объективная необходимость ориентации на «творческое консультирова ние» на первый план выдвигает актуальную сегодня проблему: наметить четкие концептуально-теоретические позиции системы взаимосвязи субъектов консалтинговой деятельности с промышленными предприятиями.
Успеха в будущем добьется только тот консультант, который сможет на ладить отношения на основе доверия, окажется способен понять и обеспечить сбалансированное решение сложных вопросов. Этот консультант будет открыт и способен учиться у других людей. Он будет обладать сильным характером. Эти консультанты будут уметь пользоваться различными методами в зависи мости от необходимости.
Р. Уэлборн и В. Кастен утверждают, что сотрудничество - это стратегиче ское и практическое средство, помогающее бизнесу заниматься инновациями быстрее, с меньшими затратами и рисками [97, с.23]. Концепция сотрудничест ва проста и состоит из двух частей: создание стоимости, то есть создание различных факторов стоимости, и создание отношений, которые позволяют людям работать вместе для создания этой стоимости. В периоды высокой степени неопределенности, когда нововведения должны осуществляться стремительно и непрерывно, способность устанавливать партнерские отноше ния быстро и эффективно является не просто желательной, а необходимой.
Консалтинговый процесс может сосредоточиваться на стратегическом или тактическом уровне и базируется, как правило, на широком опросе персо нала предприятия. Консалтинг общего менеджмента обычно предусматривает изменения в отношениях и культуре, и, чтобы заметить его результаты, требу ется длительный период времени.
Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инстру менты выявления проблемы, сбора информации, анализа информационных данных и проблем, анализа стоимости и реализации (рис. 3.5) [107].
Исходное дерево проблем начинается с генеральной проблемы (как пра вило, увеличения объемов продаж, рис. 3.6) и, переходя от одного уровня к другому, заканчивается выявлением потенциальных причин появления рас сматриваемой проблемы. После построения дерева проблем можно приступать к обсуждению представленных на нем взаимосвязей, возможных вариантов решений и составлению плана-проекта.
|
Выявление проблем |
|
|
|
|
Дерево проблем |
Интервью |
Анализ |
Исследование |
Модель «5 сил» |
|
|
Сбор данных |
|
|
|
|
|
|
1 г |
|
|
|
Осмотры |
Контроль |
Блок-схемы |
Оргсхемы |
||
1Г
САнализ данных
ипроблем
1г
Инструменты |
Узкие места |
Моделирование |
Статистика |
сВыбор решений
Дерево решений |
BSC |
Анализ долевого участия |
Реализация
Матрицы ответственности |
Методы управления проектом |
Рис. 3.5. Инструментарий операционного консалтинга
Опросы клиентов (интеовит\
ентов данной компании. При этом нтот Т ЦвЛЬЮ опРеделить преданность клисэкономить. Важно выяснить, что сдепжт*яЮШШТЬ’ ЧТ° клиенты всегда хотят
или услуг - емкость кошелька или 10111611X08 °Т ПОКУП°К Пр0ДуКЦИИ или чувствительность к пенам, зависящим от
конкурентов.
Анализ расхождений имеет целью оценить уровень совершенства пред приятия, который определяется по отношению либо к ожиданиям потребите лей, ли о к его конкурентам. Можно подойти к анализу расхождений с пози ции енчмаркинга, сопоставив деятельность предприятия с деятельностью эталонных фирм в целом или по отдельным функциям.
Рис. 3.6. Дерево проблем по увеличению продаж компании
Исследование мнений персонала может варьироваться от оценки степени удовлетворенности до сбора их предложений по проведению изменений. Эту информацию необходимо учесть руководству предприятия при последующем принятии решений.
Модель пяти сил применяется при оценке конкурентоспособности пред приятия в отраслевом плане. Рассматриваются: покупательная способность потребителей; потенциальные покупатели; поставщики; аналоги данной продукции и отраслевые соперники. Часто одновременно с моделью пяти сил анализируется цепочка создания ценности, а также производится SWOTанализ.
Производственные осмотры и аудиты подразделяются на внутрипроиз водственные и общефирменные. Основными являются производственные аудиты, включающие изучение всех аспектов производства и использования оборудования, а также резервов хозяйственно-технического обслуживания и материальных запасов. Для проведения аудита и составления подробных контрольных карт часто требуется несколько недель. Производственные осмотры делаются более оперативно и выполняются обычно за полдня. Цель осмотра —создать общее представление о производственном процессе перед тем, как углубиться в определенную проблему. В ходе осмотров может быть использован метод быстрой оценки предприятия (метод контрольных вопро сов), заключающийся в получении информации по следующим позициям:
1.Удовлетворенность клиентов.
2.Безопасность труда, состояние рабочей среды и поддержание чистоты и
порядка.
3.Визуализация системы управления.
4.Работа системы текущего планирования.
5.Использование пространства, движение материалов и производственно го потока.
6.Уровни материально-технических запасов и незавершенного произ
водства.
7.Бригадная организация труда и наличие мотиваций.
8.Состояние и техническое обслуживание оборудования и инструментов.
9.Управление сложностью и изменчивостью.
10.Интеграция цепи поставок.
11.Стремление к достижению наивысшего качества.
Выборочный контроль предусматривает замеры выбранных наугад видов деятельности для получения статистической картины затрат рабочего времени или использования оборудования. Другой способ сбора информации —еже дневные исследования различных видов деятельности. Они применяются для того, чтобы понять сугубо специфические работы, выполняемые специалистами.
Блок-схемы потоков применяются в производстве и в сфере обслужива ния для того, чтобы проследить движение материалов, информации и людей. Большую помощь здесь могут оказать специальные программные продукты. На основе блок-схем программные продукты реализуют еще четыре базовые функции: распределение заданий сотрудникам и маршрутизация процесса, текущее планирование, управление трудом и автоматическое определение состояния и параметров производства. Блок-схемы сервисных потоков в
156
основном такие же, но отличаются три |
|
|
||
на клиента. |
тая тем, что все действия четко ориентированы |
|||
Организационные схемы часто меняютс |
ПОЭТОМу необходимо внима- |
|||
тельно отслеживать, кто кому подотчетен Не |
||||
вают организационную схему как к о н ф и д ен н и я ^ ^ |
рассматри- |
|||
Анализ проблем может осуществляться на |
ИНФормацию- |
|||
па Парето, елочных диаграмм, временных read) |
НОВе использования принци- |
|||
контрольных карт. Анализ Парето |
нягт«„Л. ^)иков’ Диаграмм рассеивания и |
|||
менеджменте в виде ABC-анализа. * |
применяется в инвестиционном |
|||
Анализ узких мест осуществляется m |
°Вании сопоставления напич- |
|||
ных средств со средствами, необходимыми лп |
||||
доставления услуг. |
водимыми для выпуска продукции или пре- |
|||
Компьютерное моделирование стало обычным л*™, |
|
|||
консалтинге. В самом простом случае можно |
Д ом в операционном |
|||
Excel. |
|
ЖН° |
восполь3оватьсЯ |
программой |
Инструменты статистики. В операционном консалтинге напши широ кое применение методы корреляционного и регрессионного анализа, обраще ние с которыми требует определенных навыков. Эти типы анализа легко представляются в виде крупноформатных таблиц. При статистическом анализе широко применяются также теория массового обслуживания и прогнозирование.
Дерево решений —фундаментальное средство из инструментария анализа рисков. Его часто применяют при исследовании предприятия и поиске опти мального решения в управлении инвестициями, а также в научноисследовательских проектах. Дерево решений может строиться в различных программных пакетах и применяться для моделирования принятия различных решений.
Анализ долевого участия. Маркетинговые проекты, как правило, в раз личной мере влияют на пять участников совместного бизнеса: потребителей, акционеров, персонал, поставщиков и общественность. На важность учета интересов каждого из участников указывают руководители практически любой крупной компании.
Сбалансированная система показателей (BSC). Главной особенностью сбалансированной системы показателей стала ее пригодность для использова ния в качестве средства контроля менеджерами высшего и среднего звена
управления.
Приборная панель процесса. В отличие от сбалансированной системы по казателей, которая отражает показатели функционирования в масштабе всего предприятия, приборная панель процесса отражает набор показателей функ ционирования по конкретным процессам.
Матрицы ответственности. Данные матрицы применяют для планиро вания ответственности за задания в проектах. Обычно это таблицы со списком заданий или работ, перечисленных в одной части, и участниками проектной команды - в другой. В каждой ячейке отмечается конкретный исполнитель
соответствующих работ.
Методы управления проектом. Консультанты часто пользуются методом критического пути, методом оценки и пересмотра программ, а также графика-
ми Гантта для планирования и управления проектами. Для автоматизации управления проектами применяются компьютерные программы Microsoft Project, Primavera, Open Plan и др.
3.2.3. Отличительные черты российского консалтинга
Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу в на шей стране возникла немногим более десяти лет назад, хотя первые ростки консалтинговой деятельности появились несколько раньше. На российском рынке сложилось несколько направлений правленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур; создания мотиваци онных систем управления персоналом; эффективного управления продажами; кадрового потенциала и формирования организационной культуры; стратеги ческого и операционного планирования; финансового менеджмента и бюдже тирования.
По мнению А. П. Посадского, существующие в настоящее время в Рос сии консалтинговые структуры можно классифицировать следующим образом:
1.Индивидуальные консультанты.
2.Малые и средние фирмы, ориентированные на процессное консуль тирование.
3.Малые экспертно-ориентированные фирмы.
4.Крупные экспертно-ориентированные фирмы.
5.Крупные государственные научные центры.
6.Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятель
ности.
7.Отделения зарубежных фирм, работающих на российском рынке.
8.Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с
крупными западными фирмами.
Другой вид классификации консалтинговых фирм базируется на основе их специализации:
-генералисты —международные консалтинговые компании;
-аудиторы —департаменты бизнес-консалтинга международных и рос сийских аудиторских фирм;
-системщики —международные и российские консалтинговые компа нии, специализирующиеся на ИТ-консалтинге;
-кадровики —международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена;
-индивидуалы —частные консультанты;
-мини-генералисты —российские консалтинговые компании.
По результатам социологических исследований отмечается, что рынок консалтинговых услуг в России развит слабо. Это объясняется его относитель ной незрелостью и, как следствие, низким уровнем развития бизнес-среды и несформировавшимся спросом. Консалтинговыми услугами в России сегодня пользуются в основном предприятия крупного бизнеса. К приоритетным задачам, стоящим перед российскими предприятиями, относится, в первую очередь, общее управление бизнесом (39 %). Далее следует управление финан-
сами (39 %), управление маркетингом и сбытом (71 |
о/, |
|
(10 %) и управление производством (6°/) г |
м |
/о)’ стратегия развития |
рые наиболее эффективно реш а тся с пом |
^6ДИ упРавленческих задач, кото- |
|
выделяются следующие: формализация0ЩЬЮ информационных технологий, |
||
процессов; внедрение корпоративной система |
*ВтоматизаЧия Ряда бизнес- |
||
тизация производства, маркетинга и сбыта , дУ0/равления класса ERP; автома- |
|||
предоставленными консультантами услугами |
н ° |
Удовлетворены |
|
ва с консультантами составляет 34 % |
егативный опыт сотрудничест- |
||
С точки зрения профессиональны консультанта, (мнение Аркадия При- |
|||
гожина), типичными для российски? |
~ |
[мнение лркаоия при- |
|
являются следующие: |
™ Руководителей ошибками (проблемами) |
||
-неготовность перейти от модели управления «приказ - исполнение» к
модели управления «согласование интересов»; |
И |
исполнение» к |
-информационная закрытость; культ материального стимулирования персонала •
-заниженная оценка потенциалаработников;
-скупость на похвалы; несоответствие слов и поведенияруководителя;
-постоянная угроза увольнений;
-ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей;
-информационная алчность;
-необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения;
-нежелание или неумение четко формулировать задачи;
-невыполнимые и бесполезные задания;
-привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности;
-необязательность исполнения;
-перегрузка лучших сотрудников по принципу «грузить на того, кто
везет».
Одной из востребованных услуг в последнее время стало построение кор поративной системы управления в холдингах и промышленных объединениях. Суть услуги заключается во внедрении единых корпоративных управленческих стандартов, структуризации контуров принятия решений, формировании единой товаропроизводящей сети, консолидации финансовых потоков. Помимо этого существует острая необходимость создания корпоративных моделей управления бизнесом для снижения издержек, прежде всего операционных. Отсюда повышенный интерес к корпоративному управлению, внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как инструменту реализации стратегии и контроля над эффективностью бизнеса.
Растет также понимание того, что персонал на предприятии должен быть не только квалифицированным, но и заинтересованным в воплощении идей. Это ведет к необходимости внедрения на предприятиях системы управления эффективностью персонала, включая ключевые показатели эффективности, системы мотивации и аттестации, системы ротации персонала.
Однако главное в бизнесе не только получение прибыли, но и увеличение выручки. Отсюда особое значение приобретает расширение клиентской базы на основе создания на предприятии маркетинговой политики. При этом по
159
итогам консалтинговой деятельности должна стать выработка оптимальной схемы работы отдела маркетинга, стратегии развития (маркетинговой, инве стиционной, производственной, сбытовой), а также конкретных механизмов реализации этой стратегии.
Весьма важная особенность российского консалтингового рынка —низкая степень доверия клиентов к внешним советникам, граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию, даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Такое стремление «не выно сить сор из избы» является главной причиной создания многими российскими холдингами внутренних консультационных структур, а также попыток перема нивания к себе в штат сотрудников ведущих консалтинговых фирм. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценивать ее проблемы, а тем более находить оптимальные решения.
3.2.4. Особенности выполнения консалтинговых проектов
Каждый консалтинговый проект уникален по своей сущности, но вместе с тем есть некоторые общие принципы, которые лежат в основе любого проек та. Рассмотрим особенности выполнения консалтинговых проектов на кон кретных примерах. Названия предприятий, их местоположение, фамилии и конкретные характеристики отсутствуют для конфиденциальности. Рассматри ваются только подходы, процессы, процедуры и результаты.
Проект «Реструктуризация предприятия» На начальном этапе предприятие, работающее в сфере энергетики, на
ходилось, как и многие другие российские предприятия, в достаточно сложной ситуации. Кризис взаимных неплатежей, наличие на балансе предприятия непрофильных активов, «котловой» метод учета затрат, избыточное коли чество персонала — вот далеко не полный перечень проблем, скопившихся к началу 2000 года. Самой сложной оказалась проблема неприятия топменеджерами предприятия идеи о необходимости проведения кардинальных изменений. Учитывая необходимость «размораживания» ситуации, первыми руководителем были приглашены на предприятие две группы консультантов.
Традиционный этап диагностики начался с тщательного изучения сло жившейся ситуации. Использовался практически весь спектр инструментов, описанных в разделе 3.2. Особое внимание было уделено интервьюированию персонала, а в первую очередь —руководителей верхнего и среднего звена управления. Общий анализ результатов интервью выявил три тревожные тенденции: люди боятся перемен; руководители не знают, что надо предпри нять; от консультантов скрывается истинное положение дел. Только по слабым сигналам можно было идентифицировать фактическое состояние дел на предприятии.
В сложившейся ситуации приступать к этапу проектирования имело смысл только в случае вовлечения топ-менеджеров в процесс предстоящих изменений. Это было реализовано путем проведения двухдневного проблемно целевого семинара с участием топ-менеджеров и ключевого персонала пред-
160
формой организации труда. Некоторые предприятия делают попытки к изменению организационной структуры, исходя из приоритета производст венных процессов, однако эти перемены оказываются достаточно опасными. Реализовать стратегию «большого взрыва» при смене одной организационной структуры управления на другую для работающего предприятия — риск чрезвычайно большой. На некоторых предприятиях выбирают компромиссный подход — модернизацию линейно-функциональной структуры управления, исходя из приоритета производственного процесса. Именно такой подход и был выбран на одном из перерабатывающих предприятий.
Начальные условия для проекта были следующими: на предприятии су ществовала линейно-функциональная структура управления; была внедрена автоматизированная система управления предприятием SAP R/3; ранее проводились работы по совершенствованию организационной структуры управления предприятием. Целью проекта стало обоснование создания про цессно-функциональной структуры управления.
Проект был организован и проведен под управлением собственных (внутренних) консультантов. Дополнительно к участию в проекте были привлечены консультанты из трех сторонних организаций, владеющие техно логиями процессного и проектного подходов к управлению. Суть проекта заключалась в тщательном описании процессов, определении границ и вла дельцев процессов и, на основании этой информации, изменении организацион ной структуры управления. Работа над проектом отличалась детализацией описания процессов, регулярным согласованием границ между владельцами процессов и завершилась переходом с трехуровневой на двухуровневую схему управления предприятием. В результате реализации предложенных меро приятий было высвобождено ~150 человек, занимавших среднее звено управ ления.
Проект «Развитие предприятия»
Рассматриваемый консалтинговый проект относится к числу наиболее типичных: собственников не устраивает доходность бизнеса, и они хотят позитивных изменений. Данное предприятие относится к категории доста точно крупных, не является убыточным, но испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. В связи с тем, что предприятие на фоне западных компаний выглядит не лучшим образом, акционеры выдвинули инициативу разработать с участием консультантов программу развития предприятия.
Этап диагностики осуществлялся по классической схеме: знакомство с предприятием, изучение организационной структуры, производственных процессов, технической и организационной документации, отношений между сотрудниками предприятия и др. Обобщенные результаты исследований были представлены заказчику в виде дерева проблем.
Процесс проектирования был осуществлен в два этапа. На первом этапе была реализована традиционная стратегическая сессия с участием топменеджеров и ключевого персонала предприятия. На втором этапе проекти рования консультантами разрабатывались предложения по решению выявлен ных проблем, которые рассматривались, обсуждались и принимались на специально созданном, обладающем большими полномочиями, коллегиальном органе управления изменениями. Были разработаны: «Концепция стратегиче-
162
екого развития |
предприятия», |
«Кот |
|
функциональной структуры управления» ^Н |
ЩШ постРоения процессно- |
||
лей верхнего уровня управления» |
|
онЧепЧ1{я мотивации руководите- |
|
аутсорсинг» и др. |
' |
*Я^<*»<***«м но выводу производств на |
|
Этан внедрения „роекта быв наиболее сложнъш я „ |
|||
руководители, так и рядовой персонал |
д ,МСНЪ1м' ° нем участвовали как |
||
ятия зачастую связано с сокращением ч а ^ Приятия' Оздоровление предприкойство и противодействие людей т п а ^ 1 пеРсонала>что вызывает беспорешение по внедрению того или инп?п ип°лШ<ЫМ изменениям. Окончательное
тантами, принималось на верхнем УровнеУпрТв1е2я.Ра3работанного консУль-
Проект «Обучение действием»
По мнению передовых компании
ство любого предприятия — это пепспнпп ’^ naf Hoe конкУРентное преимуще-
ииями-знаниями |
навыками «« |
^ |
’ °^ла^аюЩий ключевыми компетен |
циями. знаниями, |
навыками, умениями и способностями. Знания в этом пеоеч |
||
не находятся на первом месте. Особенно велика их роль d m n p Z m m npa-
вялшъ* управленческих решений руяеводитвлаши на верхней |
ьуеипъм урив |
|
нях управления компанией. |
у |
|
них ппедпт ^пий |
состояЩая из управляющей компании и 9 дочер |
|
них предприятии, была образована в результате объединения сервисных предприятии, выведены* на аутсорсинг. Деятельность холдинга в большой степени зависит от монопольного работодателя - прежнего владельца. Вновь организованный холдинг не имеет своего учебного центра, обеспечивающего повышение квалификацию руководителей верхнего и среднего звена управления.
с |
л |
е ° ^РУково ство холдинга приняло решение об организации осо |
бого |
вида |
образовательного процесса - «обучения действием». Последова |
тельно в течение двух лет были сформированы и переданы преподавателямконсультантам четыре группы, перед которыми были поставлены индивиду альные задачи. Первая^ группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разрабо тать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей техниче ских служб, завершался разработкой проектов развития дочерних компаний. Результатом обучения третьей группы, состоящей из руководителей и сотрудников кадровых служб, стало создание планов реализации «Программы стратегического развития персонала компании». Руководители среднего звена управления обучались по специально разработанной программе «Стратегиче ское и проектное управление».
Каждая образовательная программа составлялась с учетом практиче ских потребностей компании. Содержание каждого курса разрабатывалось индивидуально. Преподаватели-консультанты подбирались из числа специали стов, имеющих богатый опыт практической работы. Некоторые образова тельные программы, такие как «Антикризисное управление» и «Бюджетиро вание на предприятии», разрабатывались по индивидуальным заказам. Обра зовательный процесс был организован по схеме 50:50 %, то есть одна полови на времени уходила собственно на образование, а вторая - на решение кон кретных проблем предприятий.
В 2007 году аналогичный проект «Обучение действием» инициирован крупной компанией, разрабатывающей и выпускающей наукоемкую продукцию. Основная цель данного образовательно-консалтингового проекта — подготов ка руководителей среднего звена управления навыкам проектного управления в инновационной сфере деятельности.
Проект «Внедрение ИСУП»
ИСУП —информационная система управления проектами, позволяющая существенно увеличить количество проектов и улучшить качество управления проектами, выполняемыми в компании (учреждении). Мировая практика показывает, что высокоэффективную ИСУП можно построить только тогда, когда в компании (учреждении) существует методология управления проектами и создан проектный офис.
Государственное учреждение, управляющее большим количеством про ектов, финансируемых из бюджетных средств, в 2006 году принимает реше ние о внедрении ИСУП. Диагностика состояния дел, проведенная консультан тами, показала отсутствие в учреждении формализованной методологии управления проектами, отсутствие проектного офиса, явное нежелание большинства сотрудников учреждения заниматься внедрением ИСУП.
Действия консультантов в рамках проекта свелись к реализации серии следующих мероприятий:
- проведение проблемно-целевых семинаров, обеспечивающих вовлече ние персонала в процесс предстоящих изменений;
— диагностика технического состояния корпоративной информацион ной сети на предмет использования ее для внедрения ИСУП;
-диагностика уровня подготовки персонала в области управления про
ектами;
-реализация корпоративной обучающей программы «Управление про ектами»;
-разработка предложений и плана проекта по внедрению в учрежде нии ИСУП;
—формализация методологии управления проектами;
—создание в учреждении проектного офиса;
—внедрение информационной системы управления проектами на базе программного продукта Microsoft Project-2003.
3.2.5.Коучинг как особый вид предоставления консалтинговыхуслуг
«Coaching» в переводе с английского языка означает «тренерство», «со
провождение». В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию несколько лет назад. Он возник на пересечении тренерства и психотерапии, по сути, не являясь ни тем, ни другим.
Чаще всего услугами коучинга пользуются деловые люди, которым требу ется постоянное новаторство и развитие, максимальный кругозор и четкое представление перспектив. Традиционно бизнес - это область, бросающая
наибольший вызов. В сегодняшней конкурентной |
к |
|
уже не технологии, четкие процедуры |
ои °°Рьбе главнук» роль играют |
|
конкурентов и помогает обеспечить лид |
ИНСТ^^КЦии’ а то>4X0 отличает вас от |
|
и умение их оптимизировать. Последне е*>СТВ0 на |
человеческие ресурсы |
|
ния и мотивации персонала. Коучинг В напРямУю зависит от системы управле-
представлений об эффективности деятел^аВЛеН Н& тРансФ°РмаЦию устаревших целого коллектива; выработку новых Н°СТИ ^ отдельного человека, так и коллектива. Суть коучинга состоит в СТ^атеги® поведения руководителя и максимизации собственной тютигти-™^301^ 1*1™11 ПОТенциала личности для помогает личности обучаться, нежели учит*Н°СТИ И эФФективнос™. Он больше
Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом
на длительной, в идеале - на постоянной основе. |
коучинг это раоота с |
первыми лицами, менеджерским состав* ™ |
рабочими группами. Целью коучинга являетсяЭСПеКТИВНЫМИ С0ТРУдниками или
гической полпеожки котппяа ц является оказание экспертной и психоло гической поддержки, которая направлена на решение актуальных задач клиента
Коучинг может быть индивидуальным и mmn актУальнЬ1Х задач клиента, сультипоияние может пппП,о «Дуальным и групповым. Индивидуальное кон сультирование может производиться в различных формах: лшшые встречи;
консультации по телефону; переписка по |
р > |
|||
объективно не хватает впемепы |
электронной почте. Руководителям |
|||
объективно не хватает времени остановиться, подумать о себе, о своей миссии, |
||||
им трудно посмотреть на свое дело со стопопг/ п |
|
|||
|
|
~ |
дело со стороны. В окружении руководителя |
|
практически нет людей, которые не питали бы |
|
|||
|
rr |
F |
питали оы к нему прагматического интере |
|
са. Коуч-консультант не зависит от ппгяншот^ Т " |
v |
|||
- |
J |
^ |
от организации клиента, поэтому он может |
|
быть полностью объективным и ориентированным на его интересы.
В процессе взаимодействия со своим личным тренером руководитель по лучает возможность, шире рассматривать ситуацию; формулировать цели и расставлять приоритеты, объективнее рассматривать происходящее; реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения; учиться принимать взве
шенные решения, обучаться более эффективным формам управления ситуацией, собой и людьми.
Один из вариантов использования технологии коучинга —это работа
сгруппой. Отдельная работа с группой может способствовать:
—созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегии;
—нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;
—более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками;
—более взвешенному и объективному принятию решений;
— организации креативных процессов при разработке идей.
Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать за спортсмена дистанцию с высоким результатом, зато он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть в себе дополнительные ресурсы, которые позволят добиться победы.
Успешные коуч-консультанты характеризуются следующими особенно стями: увлеченностью; позитивной жизненной позицией; предпринимательской