-строительство - 4,8 %;

-федеральное правительство —2,8 %;

-добыча ископаемых - 1 %.

1.2.История развития менеджмента изменений

Основные достижения в области совершенствования производства и опе­ раций тесно переплетены с достижениями в других отраслях менеджмента. Тем не менее можно выделить наиболее значимые достижения: разделение труда; стандартизация деталей; научный менеджмент; создание поточного производства; календарное планирование; изучение производственных движе­ ний; создание компьютера; внедрение систем качества; сетевое планирование; создание систем автоматизированного проектирования и производства; гибкие производственные системы.

Некоторые этапы развития операционного менеджмента отражены в табл. 1.2 [80].

Наиболее пристальное внимание к управлению изменениями ученые ста­ ли проявлять в конце 1950-х и начале 1960-х годов. Было убедительно доказа­ но, что управление инновационными изменениями существенно отличается от инженерных разработок или исследования операций. Было обращено внимание на общность проблем, которые приходится решать в производственных систе­ мах, и была подчеркнута огромная важность отношения к производственным операциям как к элементам системы.

Вконце 1970-х - начале 1980-х годов аналитики Гарвардской школы биз­ неса разработали парадигму производственной стратегии. Основой их теории стали понятия фокусировки производства и поиска компромиссов. Была высказана идея о том, что никакое предприятие не может добиться максималь­ но высоких производственных показателей одновременно по всем направлени­ ям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную стратегию. Необходимо определить, какие показатели эффективности производства важнее всего для компании: низкие издержки; высокое качество продукции или высокая степень гибкости.

В1980-х годах в философии менеджмента и методах производства про­ изошла настоящая революция: был разработан и реализован подход «точно вовремя» (Just-In-Time - ЛТ). Он был предложен в Японии и заключается в едином комплексе мероприятий: в условиях крупномасштабного производства

иминимальных товарно-материальных запасов обеспечивается поступление всех комплектующих именно в тот момент, когда в них возникает потребность.

Безусловной инновацией в сфере операционного менеджмента стало все­ общее управление качеством (TQM). Этот подход приобрел наибольший

размах в 1990-х. Он заключается в том, что до сведения всех ответственных за производство специалистов доводятся критерии качества, разработанные экспертами: У. Демингом, М. Джураном, Ф. Кросби. Важную роль в разработке стандартов качества в наши дни играют стандарты серии ISO 9000, разрабо­ танные Международной организацией по стандартизации.

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов, предложенная М. Хам­ мером в начале 1990-х годов, основывалась на необходимости революционных, а не эволюционных изменений. Все стадии бизнес-процесса компании карди­ нально пересматриваются: за этим анализом следует исключение стадий, не добавляющих ценность, а затем осуществляется полная компьютеризация оставшихся стадий. Эта концепция в существенной степени конкурирует

сконцепцией TQM.

Вконце 1990-х годов к потрясающим результатам привело стремитель­ ное развитие глобальной сети World Wide Web и Интернета. Интернет изменил способ, с помощь которого операционные менеджеры координируют и выпол­ няют производственные и дистрибутивные функции.

1.3.Характеристика предмета исследования

Наилучшим образом для решения задач построения стратегии предпри­ ятия подходит модель преобразования организации (модель «биокорпорации»), разработанная Ф. Гуияром и Д. Келли [27]. Согласно этой модели любой бизнес (предприятие) может рассматриваться как живой организм. Для обеспе­ чения жизнедеятельности (конкурентоспособности) предприятие должно быть инновационным, непрерывно развиваться (обновляться, преобразовываться). Преобразование организации согласно модели осуществляется в следующей последовательности:

-осознание необходимости постоянного развития;

-проведение реструктуризации;

-восстановление сил организма после этапа преобразования;

-достижение более высокого уровня на пути развития.

Осознание необходимости постоянного развития организации - обязан­ ность, в первую очередь, собственников и топ-менеджеров. Под реструктури­ зацией в рамках модели живой организации понимается изменение любой структуры бизнеса: организационной структуры; структуры технологического процесса; структуры продуктовой линейки и др. Любая реструктуризация связана с инновациями, «потрясениями», поэтому «оживление» организма после преобразований —настоятельная необходимость. Конечная цель развития не может быть количественно измерена, поскольку нет пределов совершенству. Суть модели «живой» организации может быть достаточно емко охарактеризо­ вана известным высказыванием Ф. Котлера: «Изменяйся —или умирай. Друго­ го не дано».

Модель «живой» организации авторами дополнительно представлена как совокупность механизмов саморазвития, каждый из которых соответствует одному из перечисленных этапов преобразований (табл. 1.3).

Достижение мобилизации зависит от личных целей индивидуумов. Исходя из того, что главная цель бизнеса - извлечение прибыли, приходим к выводу о высокой степени мобилизации на развитие у собственников. Собст­ венники, применяя принцип социально-ориентированного бизнеса, в состоянии достаточно эффективно мотивировать на развитие бизнеса топ-менеджеров, а те, в свою очередь, мотивировать на достижение результатов вверенные им коллективы.

В российской литературе по менеджменту есть несколько различных оп­ ределений понятия «видение». С целью введения единообразия воспользуемся трактовкой этого понятия в Британской школе бизнеса: видение - это совокуп­ ность основополагающих ценностей, миссии и долговременных целей. Будем исходить из того, что основополагающие ценности —это базовые ценности данной общности (предприятия, нации и т.д.) или данной личности. Под миссией будем понимать философию бизнеса, а долговременные цели опреде­ лим как стратегические цели предприятия. Выработка видения перспективы - чрезвычайно важный и ответственный шаг в деятельности, в первую очередь, собственников, топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия.

Выработка видения перспективы - это определение вектора в направле­ нии развития. Другой, не менее важный шаг —построение системы измерений на пути движения в выбранном направлении. Если для индивидуального предпринимателя или малого предприятия система измерений достаточно проста и понятна, то для крупного предприятия необходимо использовать специальные подходы. Может быть, например, применена система сбалансиро­ ванных показателей результативности, разработанная Нортоном и Капланом [44], или аналогичная ей система.

Рассмотренные выше три этапа модели «живой» организации относятся к области компетенции стратегического менеджмента. Стратегические задачи структурируются до уровня проектных задач, осуществление которых начина­ ется с построения экономических моделей. Связь между стратегическим и проектным управлением представлена графически на рис. 1.3 [68].

Рис. 1.3. Интеграция стратегического и проектного управления

Собственно преобразования (реструктуризация) связаны с вторжением в тело «живой» организации. Такого рода интервенции могут оказывать нега­ тивное воздействие на общее состояние организации и уровень ее работоспо­ собности. Например, изменение технологии производства будет связано со сменой оборудования, изменением регламентов, необходимостью переобуче­ ния и частичного увольнения персонала и др. Даже, казалось бы, такое «без­ обидное» преобразование, как создание новой службы на предприятии, может оказать негативное воздействие на те подразделения, из которых персонал уйдет во вновь организованную структуру.

Авторы модели «живой» организации выделяют три группы механизмов восстановления работоспособности бизнеса: концентрация на потребностях рынка; создание новых видов деятельности и использование больших потенци­ альных возможностей IT-технологий. В отношении рынка здесь будет уместна формула успеха по-американски: «найди потребность и удовлетвори ее». Высшим пилотажем в этом направлении будет модифицированная формула: «создай потребность и удовлетвори ее». Большая роль в этом процессе отво­ дится проявлению креативности, которая базируется на компетентности сотрудников, способности к творческому мышлению и сильной внутренней мотивации. Статистика показывает, что передовые компании выделяют на цели разработки новых видов бизнеса 5—15 % средств от суммарного объема про­ даж.

Эффективная отдача от сотрудников предприятия возможна только то­ гда, когда они мотивированы на достижение общих результатов. Если в усло­ виях малого предприятия создать эффективную систему мотивации не так уж и сложно, то в условиях большого предприятия это достаточно серьезная задача,

ее долгосрочной конкурентной стратегии. Операционная стратегия в совокуп­ ности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности пред­ приятия и служит долговременной основой, обеспечивающей предприятию возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разра­ боткой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания.

Разработка операционного процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении календарного графика работ, определении уровня товарно-материальных запасов, а также размещении данного процесса. Реше­ ния, связанные с инфраструктурой, касаются процессов планирования и управ­ ления, способов обеспечения и контроля качества, систем оплаты труда и организации операционных функций предприятия.

Как при разработке корпоративной, так и операционной стратегии прин­ ципиально важно выбрать конкурентные показатели (измерители успеха). В общем случае компании могут позиционировать себя по следующим конку­ рентным показателям.

Издержки. Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на производство, являются товары повседневного спроса, и потребители различают одинаковые товары, выпущенные различны­ ми компаниями, в основном по цене. Такой сегмент рынка очень велик, конку­ ренция обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. Ставка делается на большой объем производства данной продукции. Миними­ зация издержек определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции. Существуют две отдельные кате­ гории качества - качество продукции и качество процесса. Уровень качества изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназнача­ ется. Планирование уровня качества осуществляется на основе требований, предъявляемых потребителем. Обеспечение качества осуществляется персона­ лом, оборудованием и тщательностью разработки технологических регламен­ тов. Контроль качества продукции может осуществляться с использованием различных приемов и инструментов. Доказано, что дешевле предупредить появление брака, чем его исправить по результатам выходного контроля или предъявления претензии.

Скорость поставки. На некоторых рынках основным условием дости­ жения конкурентного преимущества является способность компании выпус­ кать и доставлять произведенную ею продукцию или предоставлять услуги быстрее других фирм, т.е. критичной будет скорость поставки. Фирма, способ­ ная предлагать и выполнять ремонт компьютерного сетевого оборудования на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные пре­ имущества по сравнению с компанией конкурентом, которая гарантирует произвести такой ремонт только за двадцать четыре часа.

Надежность поставок. Этот операционный показатель связан со спо­ собностью фирмы поставлять товары или услуги в обещанный ею срок. Так, например, для производителей сложных технических устройств (автомобилей, телевизоров) чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики ежедневно поставляли необходимое количество комплектующих. Если необходимого количества

17

компонентов не окажется в наличии на сборочной линии, конвейер может остановиться.

Способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут в этом направлении какие-либо проблемы. Если ее спрос начинает падать, компании необходимо срочно сворачивать производство, и, как следствие, сокращать пггаты и уменьшать активы. По этим причинам способность компа­ нии в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на дина­ мику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новой продукции. Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров и услуг. Эта способность зависит от времени, которое требуется компании на преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

В табл. 1.4 представлены результаты социологических исследований, про­ веденных в США в период с 1990 по 1996 год, показывающие обобщенное отношение потребителей к различным конкурентным показателям.

Из таблицы следует, что абсолютным приоритетом потребителя является качество предлагаемых товаров и услуг.

В ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаковых высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управ­ ленческому персоналу приходится решать, какие факторы развития важнее для успеха бизнеса, а затем сконцентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным факторам. Так, например, если компания решила сосредоточиться на ускорении поставок, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно так же стратегия производства с низкими издержками несовместима ни с высокой скоростью поставок, ни с гибкостью компании. Низкие издержки также недостижимы, если во главу угла поставле­ на цель добиться наивысшего качества продукции.

В случае, если компания стремится освоить чью-то успешную позицию, сохраняя свою существующую позицию, происходит раздвоение стратегии. Практика показывает, что раздвоение стратегии, как правило, приводит к ухудшению положения компании.

Процесс разработки и использования корпоративной стратегии, являю­ щейся базой для операционной стратегии, можно проследить на примере сбалансированной системы показателей (BSC), предложенной Робертом Капланом и Давидом Нортоном в начале 90-х годов прошлого столетия [65]. BSC является эффективным инструментом реализации стратегии, позволяю­ щим учесть влияние корпоративной стратегии компании на оперативные бизнес-процессы и операции. Авторы рекомендуют рассматривать стратегию со следующих точек зрения:

-Финансовый ракурс: чтобы добиться успеха, как мы должны выгля­ деть в глазах наших акционеров?

-Ракурс клиента: как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов для достижения нашего видения?

-Внутренний ракурс: в каких процессах мы должны превосходить на­ ших конкурентов для удовлетворения наших клиентов?

-Ракурс обучения: как должно осуществляться обучение и усовершен­ ствование в организации для достижения нашего видения?

Финансовый ракурс. Независимо от того, используют ли компании та­ кие стоимостные показатели финансовых целей, как коэффициент доходности инвестиций, коэффициент доходности вложенного капитала, добавленная экономическая стоимость или любой другой, они могут выбрать лишь одну из двух основных стратегий повышения эффективности —стратегию роста дохода

истратегию производительности.

Стратегия роста дохода фокусируется на создании новых источников дохода и рентабельности. Обычно она имеет две составляющие.

1. Создание новой стоимости. Предполагает поиск новых источников дохода путем выхода на новые рынки, выпуска новых продуктов или привле­ чения новых клиентов. Здесь просматривается перспектива долгосрочных изменений.

2. Увеличение потребительской ценности. Предполагает работу с существующими клиентами по расширению и углублению отношений с компанией. Эта составляющая является, как правило, краткосрочной.

Стратегия производительности характеризует эффективность осущест­ вления операционной деятельности, ориентированной на существующих потребителей, нацелена на эффективность и сокращение издержек. Как и стратегия роста дохода, стратегия производительности имеет две составляю­ щие:

1.Совершенствование структуры издержек. Предполагает снижение прямых и косвенных издержек на производство товаров и услуг.

2.Совершенствование использования активов. Предусматривает

уменьшение основного и оборотного капитала до объема, необходимого для поддержания определенного уровня деятельности.

Результаты реализации стратегии производительности появляются быст­ рее, чем стратегии роста дохода. Экономисты утверждают [107], что компании, находящиеся на ранних стадиях становления и видящие возможности для своего быстрого роста и расширения, в первую очередь, решают задачи, связанные с увеличением дохода. При этом издержки и производительность

3. Трудовой климат, обеспечивающий культурные изменения, необхо димые для мотивации, распределения полномочий и приведения рабочей силы в соответствие со стратегией.

Согласно концепции «Сбалансированной системы показателей» Нортона и Каплана, для отслеживания продвижения в финансовом, потребительском, внутреннем ракурсах, а также в ракурсе обучения и роста должен быть разра­ ботан совокупный набор инструментов. А на стратегической карте причинноследственных связей прокладывается путь, по которому должны развиваться возможности нематериальных активов, чтобы трансформироваться в матери­ альные активы и финансовый результат. Так, например, при операционном превосходстве, хороших отношениях и моральном подъеме сотрудники чаще проявляют инициативы. Инициативность, в свою очередь, ведет к усовершен­ ствованию деловой активности, что в значительной степени сокращает потери и затраты на устранение недоделок. Сокращение затрат на устранение недоде­ лок непосредственно уменьшает себестоимость работ, увеличивает прибыль­ ность и повышает рентабельность капитала.

Применение BSC предусматривает каскадирование целей верхнего уров­ ня на более низкие уровни, определение владельцев процессов, наделение их ответственностью и соответствующими ресурсами, определение перечня ключевых показателей результативности для каждого владельца процесса, определение абсолютных значений каждого из показателей в динамике, по­ строение системы материальной мотивации владельцев процессов на основе ключевых показателей. Фрагменты системы сбалансированных показателей результативности российского нефтеперерабатывающего предприятия пред­ ставлены ниже.

Видение компании: наше будущее - передовые технологии; высокое ка­ чество продукции и управления, безопасная и экологически чистая окружаю­ щая среда и благоприятная социальная сфера.

Миссия: способствовать росту акционерной стоимости компании за счет гибкого и эффективного производства нефтепродуктов; соответствовать высоким стандартам качества продукции и управления, экологии, социальной ответственности; занимать устойчивую конкурентную позицию на рынке.

Стратегические цели

Финансы: обеспечивать экономическую эффективность и финансовую стабильность общества.

Продукция: обеспечивать гибкое и ориентированное на потребности рын­ ка производство.

Внутренние процессы: обеспечивать надежность, безопасность и эффек­ тивность внутренних процессов.

Персонал: достичь рационального использования кадровых ресурсов при обеспечении социальных гарантий работникам и неработающим пенсионерам в соответствии с Социальным кодексом компании.

Ключевые показатели результативности верхнего уровня

Финансы: доход на инвестированный капитал; коэффициент текущей ликвидности.

Продукция: рейтинг сложности предприятия; доля производимой про­ дукции, соответствующей требуемым стандартам; доля возможного удовле­ творения потребностей рынка.

Внутренние процессы: объем производства продукции в заданном ассор­ тименте; объем накопленных нефтесодержащих отходов; объем суммарной эмиссии в атмосферу; объем суммарных выбросов в водоемы; площадь рекуль­ тивированных земель; отношение коэффициента тяжести производственного травматизма к среднему по компании; отношение коэффициента частоты производственного травматизма к среднему по компании; отношение числа чрезвычайных ситуаций, пожаров, инцидентов к среднему по компании.

Персонал: численность персонала; доля работающих с профильным об­ разованием; отношение среднего возраста работающих к среднеотраслевому; доля работающих, охваченных обучающими программами; коэффициент текучести персонала; отношение среднего уровня доходов работающих к среднеотраслевому уровню доходов; индекс удовлетворенности персонала.

Ключевые показатели результативности верхнего уровня декомпозиру­ ются на показатели более низкого уровня. Определены границы и владельцы процессов. Для каждого владельца процесса назначены 4—5 показателей, за выполнение которые они несут персональную ответственность с учетом динамики процессов. Для обеспечения достижения стратегических целей разработаны программы — инициативы (комплексная программа развития предприятия). Так, например, Программа развития системы управления персо­ налом и социального обеспечения включает в себя следующие мероприятия:

-создать усовершенствованную систему поиска и привлечения луч­ ших выпускников учебных заведений,

-создать усовершенствованную систему по работе с резервом руково­ дящих кадров,

-создать систему мониторинга социально-психологического климата

иудовлетворенности персонала,

-обеспечить подготовку персонала по профильным специальностям,

-оснастить учебные кабинеты современным оборудованием,

-разработать компьютерные программы, моделирующие технологиче­ ские процессы,

-обеспечить социальную поддержку молодежи,

-разработать Стандарт предприятия по проведению смотров-конкур­ сов на звание «Лучший по профессии»,

-разработать и внедрить усовершенствованную систему материальной мотивации персонала,

-реализовать Программу негосударственного пенсионного обеспече­ ния работников предприятия,

-реализовать Программу добровольного медицинского страхования и страхования от несчастных случаев на производстве,

-реализовать Программу жилищного ипотечного кредитования,

-организовать проведение смотра-конкурса «Лучшее подразделение предприятия».

Аналогичным образом разработаны программы-инициативы по дости­ жению стратегических целей в области финансов, продукции и внутренних процессов. Каждое предложение в программе определено по времени выпол­ нения, является экономически обоснованным и для его реализации выделяются соответствующие ресурсы.

Корпоративные стратегии компаний мирового класса отличаются сле­ дующими особенностями:

1.Фокусирование на ограниченном числе товаров и технологий.

2.Постоянная разработка новых товаров и услуг.

3.Постоянное улучшение технологичности товаров и их качества.

4.Ориентация на процессный подход к управлению.

5.Инвестиции в соответствии с жизненным циклом товара.

Примером может быть подход к разработке стратегии одного из лидеров автомобилестроения - компании GM. В компании осуществляется разработка модели мира с перспективой на 25 лет вперед. Строится модель Соединенных Штатов - основного потребителя продукции, с перспективой на 10-15 лет. На основе изучения внешнего окружения и действующих тенденций осуществля­ ется сегментация рынка, учет предпочтений и платежеспособности. Инновации в перспективных моделях автомобилей составляют не менее 50 %. Для поиска свежих идей к разработкам подключается 80 университетов. Одновременно осуществляется разработка до 300 опытных образцов автомобилей.

Операционная стратегия строится на основе корпоративной стратегии. На рис. 1.4. показана структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Требования к операциям вырабатываются в следующем порядке:

1.Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.

2.Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы.

3.Определяются приоритетные заказы в каждой группе.

4. Технические требования преобразуются в конкретные требования

кхарактеристикам операций.

Сцелью определения требований к производственной системе произво­ дят сегментацию производства по видам выпускаемой продукции.

Вкомпаниях, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как пра­ вило, неотделима от корпоративной стратегии. Для большинства таких компа­ ний система предоставления услуг и есть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Многие стратегиче­ ские концепции, описанные для производственной сферы, справедливы и для сектора услуг.

Рис. 1.4. Структура операционной стратегии предприятия

Вместе с тем имеются и специфические особенности. Сервисная страте­ гия начинается с фокусирования операций, т.е. с определения достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее:

1.Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2.Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3.Приемлемая цена услуги.

4.Разнообразие предоставляемых услуг.

5.Качество вещественных атрибутов услуг.

6.Уникальный профессионализм персонала.

Конкурентоспособность сервисной фирмы и ее связь с операциями показана в обобщающей табл. 1.5.