Корпоративные информационные системы

контролировать реализацию этих заявок посредством их преобразования в заказы на закупку;

♦планирование ресурсов распределения (Distribution Resource Planning);

♦инструментальноеобеспечение(Tooling илиTool Planning

and Control);

♦интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);

♦моделирование (Simulation). Система MRP II представ-

ляет собой подробную и точную модель производственного бизнеса. Следовательно, появляется возможность установить, как изменения параметров событий повлияют на результат работы предприятия. MRP II помогает отвечать на вопросы типа «что будет, если»;

♦оценка деятельности (Performance Measurement).

Позволяет обсуждать и решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами. Этот модуль, собственно, и реализует «принцип замкнутой петли» (Closed loop principle) в системе. Обратная связь особенно необходима при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подлежащих пересмотру;

♦ выполнение плана производственных мощностей

и плана потребности в материалах;

♦планирование закупок.

Отсутствие какого-либо из блоков в составе программного продукта означает, что этот продукт нельзя характеризовать как систему MRP II. Однако приведенный перечень ничего не говорит о «глубине» проработки отдельных блоков. Соответственно, если реализуется только один способ прогнозирования (например, усреднение по историческим данным) или только один блок управления цехом (например, только серийное производство), программный продукт все равно будет иметь право называться MRP II. Тем более на основании перечня нельзя делать выводы о качестве финансовой подсистемы или о возможности поддерживать управление складским хозяйством определенного типа.

221

5.9. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM) создана для оптимизации управления логистическими цепочками, которую поддерживает большинство систем класса MRP II. SCM, как компонент общей бизнес-стратегии компании, позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы путем оптимальногоструктурированиялогистических схем поставок.

Цепь поставок обычно определяют как совокупность стадий увеличения добавленной стоимости продукции при ее движении от компаний-поставщиков к компаниям-потребителям, основная цель которой– удовлетворить требования заказчика максимально эффективно. При планировании производства система SCM управляет стратегией позиционирования продукции. Данная деятельность состоит в управлении всеми перемещениями и складированиями сырья, полуфабрикатов и готовых изделий от пункта отправления до пункта потребления товара. Если время производственного цикла меньше времени ожидания заказчика на получение готовой продукции, то можно применять стратегию «изготовление на заказ». Иначе приходится использовать стратегию «изготовление на склад». При этом во время производственного цикла должно входить время на размещение и исполнение заказов на необходимые материалы и комплектующие на пред- приятиях-поставщиках.

В рамках SCM успешно решаются следующие проблемы:

♦конфигурация распределенной сети: количество и местоположение поставщиков, производственных мощностей, оптовых баз, складов и заказчиков;

♦стратегия распространения товара: централизованная или децентрализованная, прямые поставки или стыковки, маркетинговая стратегия вытягивания или вталкивания товаров на рынок (pull or push strategy), логистические услуги третьей стороны;

♦информация: интеграция систем и процессов во всей цепочке поставок для разделения ценной информации, такой как сигналы о запросах, прогнозы, инвентаризация и транспортировка;

♦управление инвентаризацией: количество и местоположение инвентаря, включая сырье, полуфабрикаты иготовыеизделия.

222

5.10. ОСНОВНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

Основной производственный план – MPS (Master Production Schedule) простирается до горизонта планирования – несколько месяцев или лет в будущее – и содержит в себе только данные о потребности в конечных изделиях во времени. Уровень компонентов (потребностей в компонентах) обрабатывается системами планирования потребности в материалах (см. MRP).

Первым стандартом управления бизнесом был MPS (Master Planning Scheduling), или объемно-календарное планиро-

вание. Идея была проста: формируется план продаж («объем», сразбивкой по календарным периодам), по нему формируется план пополнения запасов (за счет производства или закупки) и оцениваются финансовые результаты Дальнейшее изучение динамики запасов (как правило, с использованием статистических методов –

Statistical Inventory Control, SIC) приводит к появлению еще двух понятий – « точка заказа» (reorder point), которая определяет уровень складских запасов при снижении планового запаса, ниже которого необходимо сделать (точнее спланировать) заказ поставщику, и«уровень пополнения» (запаса товара на складе), то есть то количество товара, выше которого не рекомендуется повышать уровень складского запаса конкретноготовара.

Пока производство было мелким и простым, все было относительно неплохо. Но потом стали возникать проблемы:

♦логистика. Кажется, что достаточно просто сформировать заказ, но даже при наличии высококлассных специалистов не удается полностью избежать проблем с доставкой и ассортиментом, наличием скидокприувеличенииобъема, заменоймоделейит.д. ит.п;

♦прогнозирование срока поставки. Нужно прогнозиро-

вать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях. При этом объем заказа тоже часто не может быть выражен

впроизвольных цифрах («вагонная норма», «в объеме одного контейнера», «один корабль»);

♦прогнозирование объема поставки. Мелкий опт и роз-

ница имеют свои особенности. Например, часто просто недопустимо отсутствие в продаже «товаров повседневного спроса», так как это может привести к уходу клиента в соседний магазин (опто-

223

вый склад), где ему вполне может понравиться. В результате возникает «страховой запас» (Safety stock) в размере, например, суточной потребности (широко используется это понятие и в производстве, сцелью гарантировать ритмичный производственный процесс, кроме того, оно может быть использовано для обеспечения потребностей в замене вышедшей из строя и предъявленной к гарантийномуремонтутехники вторговле, иво многихдругихслучаях);

♦ усложнение производства и возникновение сложных изделий. Количество компонентов (составных частей) в которых измерялось тысячами, при том, что сборка производилась на нескольких сборочных конвейерах (соответственно, возникло понятие «сборка» или «подсборка» – то есть компонент, деталь или просто какая-то часть конечного продукта, подготовленная на вспомогательном сборочном конвейере для инсталляции в готовый продукт на главном конвейере, типичными примерами являются двигатель, шасси и кузов в машиностроении, еще одно название – узел).

5.11. УПРАВЛЕНИЕВЗАИМОДЕЙСТВИЕМСКЛИЕНТОМ

Управление взаимодействием с клиентом (Customer Relationship Management – CRM) используется на этапе реализации продукции, когда выполняются функции управления отношениями с заказчиками и покупателями, проводится анализ рыночной ситуации, определяютсяперспективы спросанапланируемые квыпуску изделия.

Таким образом, CRM – это бизнес-стратегия, ориентированная на нужды заказчика, состоящая в выстраивании отношений с клиентами с помощью специальных систем, процессов и процедур взаимодействия. Система используется на этапах маркетинговых исследований и реализации продукции, с ее помощью выполняются функции управления отношениями с заказчиками и покупателями, проводится анализ рыночной ситуации, определяются перспективы спроса на планируемые изделия. Иногда маркетинговые функции возлагаются на систему S & SM, которая, кроме того, служит для решения проблем обслуживания.

CRM-система – это корпоративная информационная система, предназначенная для улучшения обслуживания клиентов

224

путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с клиентами, установления и улучшения бизнес-про- цедур на основе сохраненной информации и последующей оценки их эффективности. Её основные принципы таковы:

♦наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент можно получить все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;

♦синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);

♦постоянный анализ собранной информации о клиентах

ипринятии соответствующих организационных решений– например, приоритизацииклиентовнаосновеихзначимостидлякомпании.

Таким образом, этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом, по любому каналу, сотруднику организации доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами и решение принимается на её основе, информация о котором, в свою очередь, тоже сохраняется и доступна при всех последующих взаимодействиях. Системы управления взаимодействия с клиентами иногда рассматриваются как часть ERP (при широком толковании термина «управление ресурсами предпри-

ятия», см. ERP).

5.12.ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ

ВПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЯХ

По мере совершенствования средств обработки данных присущие MRP ограничения перестали удовлетворять менеджеров

иплановиков. Поэтому следующим шагом стала реализация возможности анализировать загрузку производственных мощностей

иучитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология известна как CRP (Capacity Requirements Planning) (рис. 5.6). Тех-

нология CRP является частью концепции планирования производственных ресурсов (см. MRP II);

225

таточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, с помощью которой можно выяснить, достаточно ли мощностей для выполнения основного плана производства;

♦ FCRP (Finite Capacity Resource Planning) – окончатель-

ное планирование производственных мощностей. Даже если RCCP может указывать на наличие достаточного объема мощностей для выполнения плана производства, FCRP может показать дефицит этих мощностей в определенные периоды времени.

В MRP-системе при помощи функции CRP вычисляются производственные мощности, необходимые, чтобы произвести запланированный производственный заказ, сгенерированный

MPS, MRP, SIC.

С помощью MPS и MRP плановый производственный заказ формируется прежде, чем процесс CRP вычисляет требуемую производительность. Заказ, сгенерированный этими функциями, обеспечивает основные исходные данные для процесса CRP.

Если компоненты назначены к SIC-системе заказа, запланированный производственный заказ для пополнения складских запасов (полуфабрикатов собственного производства) также должен быть сгенерирован прежде, чем будет запущен CRP. Планирование производительности выполняется до того, как плановый производственный заказ передается управлению цехом.

Другая важная функция CRP – анализ финансовых последствий запланированного производства. При этом используется информация о закупках, сбыте, складских запасах, MPS, планировании потребности.

Финансовая информация, анализируемая процессом CRP, включает доступные складские запасы, открытые заказы на закупку и на продажу, открытые производственные заказы и запланированные (плановые) заказы. Финансовый анализ включает все запланированные движения (перемещения) складских запасов сбыта, MPS, планирование потребности и плановые потребности, сгенерированные системой управления проектом.

Важным фактором применения CRP является то, что если в результате работы CRP-блока установлено, что MRP-план неосуществим, то производственная программа (MPS) должна быть пересмотрена, более того, вероятно, необходимо пересмотреть весь план деятельности. Однако важно осознавать, что такой шаг

227

должен быть сделан в самом крайнем случае, так как планировщик, работающий с CRP-системой, должен быть компетентен и сам осознавать производственные возможности своего предприятия, понимая, что задача компьютера – лишь оптимально распределить загрузку производственных мощностей на период планирования. Таким образом, планировщик должен стараться определить и опротестовать заведомо неосуществимый MRP-план до отправления его в CRP-систему или найти пути для расширения производственных мощностей до необходимого уровня.

Втот момент, когда определено, что план потребностей

впроизводственных мощностях может быть осуществлен, начинает функционировать контроль поддержания установленной производительности. Для этого в течение всего срока планирования системой регулярно создаются контрольные отчеты по производительности (Output control reports). Кроме контрольных отчетов производительности для каждой производительной единицы существуют контрольные отчеты потребления материалов-комплектующих. Эти отчеты существуют для быстрого определения ситуаций, когда та или иная производительная единица не развивает плановой мощ- ностииз-за недостаточного снабжения материалами.

5.13. АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Автоматизированная система управления производствен-

ными процессами (Manufacturing Execution System – MES) ориен-

тирована на решение оперативных задач управления проектированием, производством и маркетингом. MES-система позволяет контролировать процессы, материалы, трудовые ресурсы в реальном времени. Как правило, данная система состоит из большого числа аппаратных и программных устройств. MES близка по некоторым выполняемым функциям к системам ERP, PDM, SCM, S & SM и отличается от них именно оперативностью, принятием решений в реальном времени, причем важное значение придается оптимизации этих решений с учетом текущей информации о состоянии оборудования и процессов. MES-система, тесно взаимодействуя с ERP-системой, получает из нее производст-

228

венные планы, составленные с учетом заказов и поставок сырья, и передает назад информацию о реальных затратах на всех этапах производства партии.

5.13.1. Управление производственными процессами

Управление производственными процессами (Manufacturing Process Management – MPM), или цифровое производство (digital manufacturing), – обобщенное название набора технологий, методов и программ, используемых при производстве изделий. MPM является ключевым элементом концепции управления жизненным циклом изделий, являясь связующим звеном между системами проектирования (см. CAD) и системами планирования ресурсов предприятия (см. ERP). Планирование производственных цехов (см. AEC), технологических процессов (см. CAPP), программирование станков с ЧПУ (см. CAM и CNC) являются компонентами MPM. Система MPM тесно взаимодействует с системами управления данными об изделии (см. PDM), планирования ресурсов предприятия (см. ERP) и автоматизированной системой управления производственными процессами (см. MES).

5.13.2. Управление персоналом

Управление персоналом (кадрами) с помощью интеллекту-

альных технологий (Human Resource Management – HRM) обыч-

но поддерживает следующий набор функциональных модулей:

♦составление платежных ведомостей;

♦контроль рабочего времени и вида исполняемых работ;

♦управление системой льгот (контроль медицинских страховок, пенсионных отчислений, участия в разделе прибыли компании, опционы на акции компании);

♦собственно управление персоналом (информация о возрасте, семейном положении, месте проживания, квалификации, участии в проектах, прохождении тренингов).

Системы управления персоналом часто интегрируются вбольшиесистемы управления ресурсами предприятия (см. ERP), где они играют взаимодополняющую роль с модулями финансового

229

планирования и планирования потребностей в производственных мощностях (см. CRP).

5.13.3. Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем

Одной из последних тенденций в бизнес-планировании стало усиленное внимание к качеству обслуживания конечных потребителей продукции. Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые технологии и бизнеспроцессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя. Производители должны совершить частичное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности организации. Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации изменяет ее стратегию и реализацию этой стратегии, требует новой модели управления деятельностью: планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем.

Так зародилась концепция CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – самая последняя по времени концепция организации КИС, концепция планирования ресурсов, синхронизированного с потребителем. CSRP охватывает почти весь жизненный цикл товара и охватывает взаимодействие с клиентами: оформление наряда-заказа, техническое задание, поддержка заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел «за ворота» отдельного предприятия и включил в себя полный жизненный цикл – от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Это очень важно с точки зрения управления стоимостью. Чтобы понимать, во сколько обходится продвижение, производство

иобслуживание продукта, нужно учитывать все элементы его функционального жизненного цикла. Часто затраты на сервис, логистику

имаркетинг рассматриваются как накладные расходы. С точки зре-

230