Организация и планирование заводского производства. Управление предп

Согласно ст. 91 Трудового кодекса рабочее время – время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 ч в неделю при 8-часовой рабочей смене. Для рабочих, занятых на работах с вредными или опасными условиями труда, установлена сокращенная продолжительность рабочей недели, равная 36 ч. При этом максимальная продолжительность рабочей смены не может превышать 8 ч.

Для прерывной рабочей недели характерны одно-, двухили трехсменный режим работы. При этом для одно- и двухсменного режима устраивают 8-часовой рабочий день с часовым перерывом на обед. Для трехсменного рабочего дня первая и вторая смены длятся по 8 ч, но перерывы укорачивают до 0,5 ч, а третья смена длится 7 ч без перерыва. Рабочие бригады трудятся по графику, сменяя друг друга каждую неделю. При этом в каждой неделе пять рабочих дней. При непрерывном технологическом процессе администрация предприятия обязана составить график трудового процесса с учетом требований ТК. Вполне вероятно, что количество смен в сутках может составить 4, а рабочие будут трудиться три дня подряд с таким же трехдневным перерывом. Вариантов подобных графиков много.

Таким образом, годовой фонд рабочего времени Фг, ч, режимный, определяется следующим путем:

Фг = [365 – ( В + П ) ] с · t,

где В – количество выходных дней (2 · 52 = 104); П – количество праздничных дней (1–7 января – новогод-

ние и рождественские праздники; 23 февраля – День защитника Отечества; 8 марта – Международный женский день; 1 мая – День весны и труда; 9 мая – День Победы; 12 июня – День независимости; 4 ноября – День единства. Всего

13 дней);

211

с – количество смен в сутках; t – количество часов в смене.

Общее количество рабочего времени при различных режимах работ показано в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Годовой фонд рабочего времени при различных режимах работы

В режимный фонд времени входит и время на запланированные профилактические работы, которые рекомендуется проводить в обеденное время и нерабочие дни, но они часто попадают и на рабочее время. Планируемый фонд рабочего времени отличается от режимного на величину запланированных простоев оборудования, находящегося в плановопредупредительном ремонте. Этот фонд положен в основу определения производственной мощности.

Мощность технологических линий рассчитывают по трем исходным показателям:

1.Годовому фонду рабочего времени оборудования.

2.Объему продукции, приходящемуся на одну формовку, при этом объем продукции, приходящейся на одну форму (форму-вагонетку), зависит от наполняемости формы.

3.Часовой или суточной производительности основного оборудования.

212

Часовая производительность механизма П, м³/ч, прямо пропорциональна среднему объему бетона в форме Qср и обратно пропорциональна продолжительности цикла изготовления Ц:

П = Qср / Ц.

Цикл изготовления изделий Ц определяют нормативными затратами основного и вспомогательного времени на машинные и другие работы с учетом состава операций. Фонд рабочего времени оборудования зависит от количества рабочих дней в году, сменности и затрат времени на плановопредупредительные работы.

Производственную мощность предприятия в год (цеха, участка) М определяют по следующей формуле:

М = N · Пч · Фп,

где N – число агрегатов, учтенных при расчете мощности; Пч – часовая производительность агрегата; Фп – плановый фонд времени работы агрегата.

Годовую производительность специализированной линии или конвейера шагового действия Pкон определяют по формуле

Pкон = (60 · Фг) / T · V,

где 60 – количество минут в часе;

T – цикл работы конвейера или темп производства, ед./мин;

V – объем изделия в принятых единицах.

Если же рассматриваемая линия не специализирована и на ней выпускают несколько типов изделий, то T и V определяют как средние величины для всей номенклатуры продукции. Количество форм, находящихся на конвейере, рассчитывают исходя из необходимости заполнения всего технологического кольца.

Годовая производительность формовочного кассетного пролета Pкас определяется суммарной производительностью всех находящихся в пролете кассетных установок:

213

Pкас = V · Фг · Д,

где V – суммарный объем заполненных кассет;

Д – среднее число оборотов кассеты в сутки, вычисляемое по циклограмме.

Годовая производительность технологической стендовой линии или силовых стендовых форм Pст рассчитывается по формуле

Pст = C / d · V,

где C – количество стендов на линии, шт.;

d – длительность одного оборота стенда в сутках.

Если период оборота стенда не кратен суткам, циклограмму строят на рабочую неделю и соответственно этому показателю рассчитывают оборот стенда.

Удельная загрузка поточной технологической линии – другая определяющая характеристика потока. Загрузка показывает количество продукции, изготовляемой данным производственным потоком за один такт в ее измерителях:

–при непрерывном перемещении предметов труда – 1 м2 стекла, перегородок; штук кирпича и т.д. на 1 м ленты;

–при пульсирующем ритме – 1 м2 стеновых панелей на одну форму;

–при агрегатно-поточной технологии железобетонных изделий V – объем бетона, формуемый за 1 ч.

Удельная загрузка не является постоянной. Она зависит от запланированных или случайных отклонений от максимально возможной расчетной удельной загрузки. Например, при многономенклатурной продукции вероятна неполная загрузка форм.

Кроме того, на заводах (типа КПД), выпускающих продукцию комплектно, при изменении ассортимента продукции возникает несоответствие между отдельными мощностями линий, установок, т.е. объемов продукции, которая должна быть снята с них для образования комплекта. Например, на заводе КПД в зависимости от конфигурации дома (протя-

214

женный, высотный, угловой) потребности в наружных стеновых панелях, внутренних стен, перекрытиях постоянно изменяются, поэтому линия, выпускающая продукцию, пользующуюся наибольшим спросом, будет определять мощность, а остальные линии будут работать с недогрузом. Возможны также сбои по производственным причинам и из-за так называемого человеческого фактора. Таким образом, расчетная нагрузка, т.е. максимальная нагрузка технологической линии, практически не достигается. При расчетах мощности она должна приниматься с понижающим коэффициентом 0,95.

Мощность технологических линий определяется также производительностью такого вида оборудования, как пропарочные камеры. Их пропускная способность может существенно влиять на общую производительность линии.

Количество щелевых камер при конвейерной технологии определяют еще во время проектирования, соотнося его с производительностью основного (формовочного) поста. Так, если принять цикл ТВО 15 ч, а цикл формования 20 мин, то количество вагонеток

Nв = 60t / Ц = 60 · 15 / 20 = 45

и длина камер

Lкам = n · l,

где n – количество вагонеток, шт.; l – длина одной вагонетки, м;

t– продолжительность цикла ТВО.

Для ямных пропарочных камер, которые в промышлен-

ности железобетона используются в большинстве случаев, расчет пропускной способности определяют следующим образом:

1. Принимают площадь камеры из расчета установки одной формы в плане, естественно, с учетом технологических зазоров, а глубину камеры – из расчета заполнения ее в течение не более 2 ч.

215

2. При двухсменной работе цеха (участка) принимают 1 оборот камеры в сутки, независимо от цикла ТВО, так как главное условие не длительность ТВО, а закрепленность форм за бригадой.

Известно несколько формул для определения необходимого количества камер твердения. Наиболее известна формула, предложенная кандидатом технических наук Э.Г. Ратцем,

К = Пч · T / n + 2,

где Пч – часовая производительность формовочного агрегата, шт.;

T – продолжительность тепловлажностной обработки, ч; n – количество форм, загружаемых в камеру, шт.;

2 – число постоянно открытых камер (под загрузкой и разгрузкой).

Если в пролете работает две линии, то Пч – суммарное число производительности обеих линий.

Если известна оборачиваемость ямных камер, то легко найти количество форм, необходимое для работы агрегатнопоточной линии:

Nф = 1,05 · К · n + (1÷2),

где 1,05 – коэффициент запаса форм на ремонт.

8.2. Оперативно-производственное планирование

Оперативно-производственное планирование (ОПП) – составная часть внутризаводского планирования. Его назначение – обеспечить ритмичность и слаженность работы всех подразделений предприятия по выпуску готовой продукции. Достигается это путем своевременной разработки и доведения до цехов, участков производственных заданий и программ, загрузки рабочих мест. Необходимо обеспечить ритмичность хода производства по изготовлению плановой номенклатуры изделий в установленном объеме. Руководство ОПП возложено на производственный отдел. Отдел на осно-

216

вании заявок строительных подразделений составляет перечень работ месячного производства.

Существует множество систем ОПП, учитывающих особенности различных типов производства. Содержание каждой системы обусловливается взаимодействием различных факторов: технологической сложности производства продукции, его масштабов, номенклатуры и т.п. Различие между ними состоит главным образом в специфике выбираемой планово-учетной единицы, большей или меньшей детализацией системы.

В условиях единичного или мелкосерийного производства наибольшее распространение имеет позаказная система, в которой планово-учетной единицей является комплект деталей. Исходя из закрепленных за каждым цехом видов работ (деталей) разрабатывают объемно-цикловые графики, в которых сроки выполнения всех заказов по цехам согласовываются с конечными сроками выполнения задания по каждой номенклатурной единице. Такие графики характерны для заводов КПД, для мостостроительных заводов, столярных производств. Для них могут быть образованы комплекты «этаж», «пролет» и т.п.

Для заводов с серийным производством используется подетальная система планирования, т.е. учетной единицей становится изделие. Так работает большинство предприятий промышленности (заводы ЖБК, деревообрабатывающие заводы, выпускающие окна и двери массовыми партиями).

Во всех случаях расчеты производственной программы цехам осуществляются в порядке, обратном ходу производственного процесса. Начинают планирование с выпускающих цехов, затем следуют обрабатывающие и, наконец, заготовительные цехи.

До цехов информация о ежедневном наборе работ доводится двумя путями:

1. Составляется календарный план, в котором указывается необходимое количество работ для каждого дня и для

217

всего месяца сразу. Этот план достаточно жесткий, его не всегда удается выполнить, а также сложно корректировать. Однако он позволяет начальнику цеха видеть месячную перспективу и при необходимости варьировать объемы производства.

2. Составляется задание на выполнение номенклатуры (выдается ежедневно). Такие задания учитывают срывы выполнения заданий предыдущих дней, но весьма осложняют работу производственно-диспетчерского отдела: необходимо успеть проанализировать результаты не только за предыдущий день, но и с начала месяца, успеть внести коррективы, распечатать новое задание и успеть выдать его в арматурный и железобетонный (плотничный и столярный) цехи. Это, в свою очередь, затрудняет работу самих цехов, так как они не знают даже самой ближайшей перспективы.

Представляется, что оптимальный путь предоставления заданий должен быть чем-то средним между двумя описанными вариантами.

В содержание оперативно-производственного планирования входит разработка норм, обеспечивающих ритмичную работу цехов, установление связанных между собой заданий для разных цехов, обеспечение выполнения плана предприятия. Кроме того, большое значение имеют расчеты загрузки оборудования и производственных площадей, разработка календарных графиков выпуска и отгрузки продукции.

Важной функцией оперативного планирования является ежедневный учет выполнения плановых заданий, а также организация службы непрерывного наблюдения за ходом производства, т.е. диспетчерской службы.

8.3. Диспетчеризация

Диспетчеризация – это централизация оперативного контроля и координация управления производственными процессами с целью согласования действий отдельных звеньев предприятия.

218

Вследствие изменения состава производимой продукции, корректив, вносимых в объемы, номенклатуру, методов ее изготовления, разного уровня выполнения программы различными рабочими, бригадами, а также в связи с перебоями в поставках материалов нарушаются предварительно установленные пропорции и ритм производства. В задачу диспетчера входит регулирование процесса с целью восстановления действующих пропорций и ритма работы предприятия.

Диспетчерский контроль охватывает вопросы распреде-

влияние на общую работу предприятия, поэтому на должность диспетчера следует подбирать человека волевого, инициативного, умеющего быстро просчитывать варианты и принимать решение. Он не должен бояться брать на себя ответственность.

Диспетчерские пункты оборудуют телефонами, связывающими их не только со всеми участниками производственного процесса внутри завода, но и с каждым потребителем заводской продукции.

Теория требует, чтобы руководители подразделений обязательно регулярно информировали диспетчера о ходе работы, вовремя сообщали о нарушениях ритма производства, давали сведения о разного рода неполадках, о поступлении вагонов с грузом, о времени их разгрузки и т.д. Однако в такой массе информации нет необходимости: она только загружает память, отрывает диспетчера от других дел. Более рационально руководство по методу «отрицательной информации», при котором обсуждаются только те вопросы, которые не находят решения.

В функции диспетчерской службы входит сбор информации о выполнении плана за истекшие сутки, обработка этой информации (свод) и предварительный анализ. До начала следующего рабочего дня диспетчер должен собрать сведения о выполнении планов цехами, о поставленных за ис-

219

текшие сутки грузах, о поступлении транспорта и другие важные данные. Готовый материал должен быть предоставлен руководителю производственного отдела и руководителю предприятия. Для руководителя предприятия обычно достаточно общей информации, которая может быть изложена

ввиде графика ежедневного выполнения плана производства или накопительного графика производства с начала месяца.

Кроме того, на всех заводах стройматериалов существует система оперативного контроля над состоянием производства, при которой руководитель предприятия или его заместитель по производству для решения текущих вопросов ежедневно утром проводит либо селекторное совещание, либо обход всех цехов, включая и вспомогательные. Длительность такого совещания или обхода не ограничена и составляет от одного до двух часов. Затем руководитель решает текущие вопросы, дает поручения своим заместителям, начальнику производственного отдела и руководителям служб. Дальнейшая работа по изготовлению продукции идет под управлением начальника ПТО.

Формой координации усилий, направленных на организацию выполнения недельно-суточного графика производства, являются еженедельные оперативные совещания, которые проводит обязательно первое лицо предприятия. На этих совещаниях рассматривают вопросы, которые не были решены

втечение недели. Основой для обсуждения могут быть календарные графики производства, на которых нанесена линия хода работ. Результатом оперативного совещания должны быть решения, направленные на выполнение плана производства. Эти решения, как правило, оформляют в виде протокола и на следующей оперативке проверяют ход выполнения этих решений.

220