Менеджмент инноваций управление исследованиями и разработками

Наконец, стадия «неповоротливого бегемота». Стадия

«гордого льва» связана с умением быстро развивать бизнес; стадия «могучего слона» – с умением развивать те направления деятельности, которые дают успех в долгосрочной перспективе, и отказываться от всех прочих направлений бизнеса. Однако со временем динамизм «слона» падает, и такая компания превращается в «неповоротливого бегемота». Это означает на практике, что первосортные коммерческие разработки в одних областях заставляют все чаще довольствоваться традиционными или даже устаревшими видами деятельности, технологиями и товарами в других.

Патиенты. Патиенты могут быть различных размеров; их отличительной особенностью являются стратегии дифференциации продукта и занятия узкой ниши рынка (своего сегмента).

Эти две стратегии взаимосвязаны. Дифференциация продукта – это попытка «отстроиться» и отличиться в сознании потребителя от иных участников рынка. В специализированном производстве конкурентоспособность компании возникает благодаря именно высокой потребительской ценности товара.

Эволюционно эти две стратегии также обладают взаимосвязью. Первоначально компании, выбравшей патиентную инновационную стратегию развития, необходимо найти или создать свою собственную нишу. Это сложная задача предполагает на основе хорошего знания запросов целевых потребителей решение следующих вопросов:

♦модификация серийной продукции,

♦исполнение специфических заказов с их стороны,

♦отработка уникального технологического опыта,

♦создание особой сбытовой сети,

♦формирование бренда.

Постепенное формирование собственной рыночной ниши рождает и новые проблемы для патиента. Накопление опыта и сосредоточение ресурсов на избранной узкой области означает повышение нишевой конкурентоспособности. За счет

101

расширения круга потенциальных потребителей растет оборот; компания-патиент при относительно небольших размерах становится высокодоходной. Но при этом появляются новые опасности.

Во-первых, это старение инновационного капитала компании. Речь идет о том, что ценность патентов, технологий, специализированной сбытовой сети, рыночных знаний компании устаревает. Освоение узкой ниши рынка предполагает существенные вложения компании в ее освоение; при этом патиент становится заложником этой ниши. Изменение производственного профиля практически невозможно; научно-производствен- ная гибкость потеряна, прежние конструкторско-технологичес- кие инженерные знания обесцениваются.

Во-вторых, для большинства специализированных компаний их рыночный успех означает одновременно вероятность их поглощения со стороны конкурентов – компаний-виолентов. Для виолентов такая стратегия может быть выгодной, поскольку предполагает существенное снижение риска освоения новой рыночной области путем приобретения компании-патиента, уже освоившего эту рыночную нишу. Вместе с приобретением права ведения этого бизнеса виолент получает доступ к патентам, ноухау, специализированной сбытовой сети, сформированной клиентской базе, что существенно безопасней, чем прямое вторжение на новый рынок.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, проходит по двум сценариям. Первый сценарий – это стагнация. Стратегия патиента является стратегией узкой специализации, и достижение границ (размеров) рыночной ниши означает, что фирма может качественно не меняться, но переходить в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то компания также прекращает свой рост. Второй сценарий – это смена стратегии и превращение в компанию-виолента. Если ниша растет, то и патиент растет в соответствии с ростом ниши. В этом случае вместе с ростом занимаемой ниши проис-

102

ходит трансформация компании и ее стратегии в виолетную инновационную стратегию.

Эксплеренты. Фирмы-эксплеренты – это в основном средние и малые предприятия с творческой направленностью. Их основная инновационная роль в экономике – это создание радикальных, прорывных нововведений. Такие компании обычно отличаются целеустремленностью, высоким профессионализмом сотрудников, большими вложениями в НИОКР.

В своем развитии эксплерент начинает как компания, в которой в отличие от других подобных мелких и средних компаний идет целенаправленный поиск ключевой инновационной идеи. Все средства тратятся на НИОКР; деятельность фирмы подчинена главной задаче – созданию конкурентоспособного нового товара. Первоначальный этап в развитии эксплерентов самый трудный, поскольку компании катастрофически не хватает собственных ресурсов; она нуждается во внешней поддержке при высоком поисковом инновационном риске. С этой точки зрения в последние годы в РФ ситуация начала меняться в пользу компаний-эксплерентов, поскольку стала формироваться государственная организационная инфраструктура по поддержке и финансированию инновационного развития таких компаний. Однако вопрос об эффективности такой инфраструктуры остается открытым.

Для большинства эксплерентов поиск инновационной идеи заканчивается провалом; однако в случае успеха компания сразу выходит на этап бурного роста. Это стремительное рыночное развитие связано с высокой потребительской ценностью созданного инновационного продукта. Инновации позволяют решить старые, стоявшие ранее перед потребителями проблемы или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность оказывается очень большой, поскольку формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы добиться того же результата, который обеспечивает теперь инновационный товар.

103

Относительно высокая цена товара-новинки обычно ниже его потребительской ценности. Кроме того, инновационный товар обладает большей конкурентоспособностью. Благодаря этому компания-эксплерент получает возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

Однако по мере развития компании и роста рынка высокая норма прибыли при растущем спросе на инновационный товар делает этот рынок привлекательным со стороны виолентов – компаний типа «могучий слон». Прямую конкуренцию с их стороны выдерживают немногие эксплеренты. Истощение ресурсов в этой борьбе приводит к тому, что делает развитие эксплерента неустойчивым. Уступив лидерам на рынке, эти компании превращаются во второстепенных производителей массовой продукции.

Коммутанты. Коммутанты – это очень малые предприятия, которые обладают малыми ресурсами, но характеризуются большой изобретательностью и рыночной мобильностью. Они многочисленны и вездесущи. Главными их чертами является уникальная гибкость, приспособляемость и изменчивость. Исследователи обычно выделяют следующие инновационные преимущества малой фирмы:

♦высокая эффективность и прозрачность управления,

♦высокая живучесть за счет нетипичных для других форм организации бизнеса мотивов предпринимательства – независимости в принятии решений и получения удовольствия от совершаемой работы,

♦низкие издержки (как правило, отсутствие затрат на НИОКР, управление, бухгалтерские, складские, маркетинговые работы),

♦легкость ухода с рынка и перехода к новому бизнесу. Иногда к этим качествам добавляют поддержку государ-

ства, которой лишены более крупные компании. Государство, как правило, провозглашает или действительно заботиться о развитии малого бизнеса. Малый бизнес важен не только своей

104

многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой в целом. Например, необходимости обслуживания локальных производителей, выполнение производственной функции на уровне мелкосерийного производства для повышения эффективности крупного производства, выполнения ряда производственных процессов, относящихся к инфраструктуре крупной промышленности, стимулированию развития предпринимательской среды в обществе в целом, повышения занятости населения и т.д. В современной экономике платежеспособный спрос вовсе не автоматически рождает предложение; производство избирательно и многие потребители остаются неудовлетворенными. В этих условиях малые предприятия, удовлетворяя локальный, групповой и индивидуальный спрос, связывают всю экономику в целом. Они реализуют все виды бизнеса, которые не вызывают интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Благодаря этой объединительной роли они и получили название «коммутанты».

Можно говорить о нескольких вариантах рыночного поведения компаний-коммутантов. Во-первых, это деятельность в сфере так называемых традиционного малого бизнеса. Это коммутанты традиционного типа. Во-вторых, выполнение функций субподрядчиков и субпоставщиков при средних или крупных компаниях (виолентах или патиентах). Это коммутанты-постав- щики. В-третьих, собственное мелкое производство, связанное с копированием чужих изделий или технологий. Это коммутан- ты-подражатели.

Внимательный анализ инновационных конкурентных стратегий участников рынка показывает, что они представляют собой различные стратегии маркетинга. В целом можно говорить о пяти возможных стратегиях маркетинга, каждая из кото-

рых является специфической стратегией управления поведением потребителя при выводе инноваций на рынок (рис. 3.18).

1. Недифференцированный маркетинг. Этой стратегии обычно придерживаются компании-виоленты. Большие размеры

105

ориентированную на информирование о самом инновационном продукте и реализацию его через существующие каналы сбыта. Недифференцированный маркетинг означает, что компании-вио- ленты, являясь, как правило, монополистами, специальным образом не выстраивают свою работу с потребителями. Конкурентоспособность связана здесь с общими низкими издержками массового производства или дифференциацией самих компаний-про- изводителей (что обычно соответствует стадии «гордого льва») (рис. 3.19).

Стратегия дифференциации. Целью стратегии являет-

ся придание продукту-услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Рис. 3.19. Базовые конкурентные стратегии маркетинга. Стратегия дифференциации

2. Дифференцированный маркетинг (стратегия рыночной или товарной специализации). Эти стратегии характерны для компаний-виолентов на ранней стадии развития («гордый лев») или компаний-патентов. Данная стратегия маркетинга предполагает сосредоточение на дифференциации от компаний-

107

конкурентов за счет инновационного преимущества и четкое сосредоточение на целевых сегментах рынка.

Для компаний-виолентов в силу наличия больших ресурсов обычно более предпочтительной является или стратегия дифференциации самой компании, т.е. подчеркивании ее отличительных особенностей (при стратегии поглощения компанийразработчиков новшеств – патиентов или эксплерентов). В этом случае компания может сосредотачиваться на определенных группах клиентов, дифференцируя свои маркетинговые воздействия. Однако при этом ориентация заключается именно в подчеркивании собственных преимуществ, а не в специальной ориентации на запросы клиентов. Поэтому эта стратегия дифференцированно-

гомаркетингаявляетсястратегией рыночнойспециализации.

Другая стратегия является стратегией дифференциации продукта, т.е. подчеркивании его конкурентных инновационных свойств по сравнению с товарами-аналогами или товарами прошлых поколений. Такая нишевая стратегия характерна для ком- паний-виолентов на ранней стадии развития и компанийпатиентов. В этом случае компания максимально ориентирована на запросы клиента: происходит целевая доработка товара под запросы разных групп потребителей, устанавливается дифференцированная ценовая политика, исходящая из различной покупательной способности этих сегментов, разрабатываются для каждого сегмента своя программа продвижения, сосредоточенная вокруг подчеркивания инновационных свойств товара и соответствия их запросам соответствующих потребителей, наконец, выстраивается собственная специфическая сбытовая цепочка для каждого целевого сегмента с учетом его требования и т.д. Поэтому такая стратегия дифференцированного маркетинга называется товарной специализацией. Дифференцированный маркетинг здесь осуществляется как разработка и совершенствование товара и его распространение на рынке, «выстроенное» под запросы каждой отдельной группы потребителей. Это ведет, безусловно, к возрастанию общих издержек компании за счет

108

роста вложений в маркетинг, однако ведет к возрастанию общей конкурентоспособности компании (рис. 3.20).

Стратегия лидерства по издержкам. Суть стратегии – удержание низких издержек по всей цепочке стоимости по сравнению с конкурентами.

Рис. 3.20. Базовые конкурентные стратегии маркетинга. Стратегия лидерства по издержкам

3. Концентрированный маркетинг. Эта стратегия марке-

тинга еще называется избирательной стратегией, поскольку связана с выбором и сосредоточением на узком потребительском сегменте. Такая стратегия характерна для эксплерентов и коммутантов. В этом случае комплекс маркетинга компании разрабатывается целиком под запросы привлечения и удержания этой группы потребителей, а инновационные свойства товарановинки учитываются в зависимости от их запросов. Конкурентоспособность здесь осуществляется именно за счет максимальной концентрации на учете специфических потребностей целевой группы потребителей. При значимости для потребителей цены весь маркетинг компании ориентирован на снижение издержек и подчеркивании именно этого конкурентного преимущества. При важности для потребителей специфических инновационных характеристик товара весь комплекс маркетинга ориентирован на это. В общем можно сказать, что для компа-

109

ний-эксплерентов более характерна стратегия фокусирования на дифференциации, поскольку их рыночное поведение сосредоточено вокруг поиска инновационной идеи, а для компанийкоммутантов часто бывает более приемлемой в силу их гибкости, низких издержек, большей приспособляемости под запросы клиента стратегия фокусирования на издержках (рис. 3.21).

Стратегия фокусирования. Суть стратегии – специализации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. Другими словами, стратегия фокусирования разбивается на две стратегии: фокусированное лидерство по издержкам и фокусированную дифференциацию.

Рис. 3.21. Базовые конкурентные стратегии маркетинга. Стратегия фокусирования

Как видим, стратегии инновационного маркетинга предполагают большое различие в разработке комплекса воздействия на потребителей (комплекса маркетинга-микс) при выведении инновационного продукта на рынок. Каждая из этих стратегий управления поведением потребителя диффузии продукта на рынке, опирается на одну из вышеуказанных моделей восприятия инноваций потребителями. Участники инновационного развития (виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты) в зависимости от

110