лей. Согласно Каплану и Нортону, «хорошая сбалансированная учетная ведомость» имеет три элемента. Во-первых, она устанавливает «причинноследственные зависимости». Вместо того, чтобы быть изолированными цифрами, показатели связаны друг с другом, а общая сеть зависимостей формирует стратегию. Во-вторых, сбалансированная учетная ведомость должна иметь комбинацию опережающих (то есть свидетельствующих о будущем) и лаговых (свидетельствующих о прошлом) индикаторов. К лаговым относится такой показатель, как, например, рыночная доля, который является обидим во всей отрасли, но не представляет четко выраженных преимуществ. Опережающие индикаторы - это показатели, которые явля­ ются конкретными для компании (и для стратегии). В-третьих, эффектив­ ная сбалансированная учетная ведомость связана с финансовыми показа­ телями. Под этим Каплан и Нортон понимают, что такие .инициативы, как реинжиниринг или «тощее» производство, должны связываться с финансо­ выми показателями, а не с отдельными параметрами, которые часто выби­ раются случайным образом.

Во многих отношениях концепция сбалансированной учетной ведо­ мости представляет собой всего лишь констатацию давно известных об­ щих положений. Разумеется, баланс всегда предпочтительнее дисбаланса. (Реальность, даже понимаемая на интуитивном уровне, такова, что несба­ лансированные компании, обычно направляемые отдельными домини­ рующими в них людьми, часто добиваются лишь краткосрочного успеха.) В настоящее время очень многие компании активно приняли идею сбалан­ сированной учетной ведомости на вооружение. Действительно, есть какаято ирония в том, что этот подход стал направлением менеджерской моды. Основной его аргумент, заключающийся в том, что слепая вера в единст­ венный показатель или небольшое число показателей опасна, действитель­ но является очень сильным. Однако эффективное измерение таких состав­ ляющих, как, например, компетенция менеджеров или интеллектуальный капитал, все еще недостижимо.

33. Три теории управления качеством (Ф. Кросби, Э. Деминг, Д-Джуран)

Определения качества

По Кросби, качество означает соответствие требованиям. Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основан­ ных на реальных целях, а не на догадке, опыте или мнениях.

По Кросби, качество либо есть, либо его нет. Нет такого явления, как

различные уровни качества. Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий. Кросби на­ зывает это ценой несоответствия. Для того чтобы помочь менеджерам сле­ дить за стоимостью неправильных действий, он разработал следующую формулу:

Стоимость качества (СК) = цена соответствия (ЦС) + цена несоответ­ ствия (ЦН).

ЦС называется стоимость выполнения правильных действий с перво­ го раза. ЦН дает руководству информацию относительно непроизводи­ тельных расходов и видимый показатель прогресса по мере того, как орга­ низация совершенствуется.

Деминг не определяет качество одной фразой. Он полагает, что ка­ чество какого-либо продукта или услуги может определяться только кли­ ентом. Качество является относительным понятием, которое будет изме­ няться в зависимости от потребностей клиента. Для того чтобы отвечать потребностям клиента, менеджеры должны понять важность изучения кли­ ента, статистической теории, статистического мышления и применения статистических методов в технологических процессах. Определения, из­ влеченные из его трудов, отражают эту ориентированность на количест­ венных методах, применение этих результатов в продукции, имеющей:

•предсказуемую степень однородности, производной от сокращен­ ной вариантности;

•более низкую стоимость;

•пригодность к существованию на рынке.

В книге «Выход из кризиса» он осторожен в определении качества и характеризует трудность его достижения. Трудность в даче определения качеству заключается в трансформации будущих потребностей пользова­ теля в измеримые характеристики, так, чтобы продукт мог быть спроекти­ рован и мог дать удовлетворение по цене, которую заплатит покупатель.

Джуран определяет качество как пригодность к использованию. Он подчеркивает баланс между свойствами продукции и продукцией, свобод­ ной от дефектов. Согласно Джурану словом «продукция» называется ре­ зультат какого-либо процесса, и оно включает в себя товары и услуги.

Определение Джураном понятия «качество» отражает его твердую направленность на то, чтобы удовлетворить ожидания клиента. Любой, кто соприкасается с продукцией, по Джурану, рассматривается в качестве кли­ ента. Эта группа включает в себя тех, кто сталкивается с продукцией на стадиях ее разработки (внутренние клиенты), и тех, кто оперирует с гото­ вой продукцией (внешние клиенты).

Базовые принципы концепций

1. КОНЦЕПЦИЯ Ф. КРОСБИ Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к

проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями:

•делать правильно с первого раза;

•отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов;

•четыре абсолюта качества;

•процесс профилактики;

•вакцина качества;

•шесть С.

Делать правильно с первого раза

Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело пра­ вильно с первого раза и каждый раз. В его философии нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планиро­ вания и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнару­ жение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продук­ ция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качест­ венной продукцией.

Кросби обращается к необходимости изменить понимание менедж­ мента и отношение к проблеме качества. Он обнаружил, что среди менед­ жеров бытует мнение о том, что ошибка неизбежна, что она является нор­ мальной частью жизни бизнеса и с ней приходится ладить. Он верит, что большинство проблем порождается отношением менеджмента и практикой в отношении того, что поддерживается и поощряется в организации. На­ пример, если выдерживание графика принудительно исполняется через ка­ чество, то график становится центром работы.

Отсутствие дефектов иДень отсутствия дефектов

Высшей целью его процесса улучшения качества является отсутст­ вие дефектов, или продукция и услуги, «свободные от дефектов». В проти­ вовес тому, во что обычно верят, отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность про­ филактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям с первого раза и каждый раз, и что несоответ­ ствие требованиям является неприемлемым. Для того чтобы вовлечь каж­ дого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом.

Его концепция предполагает установление Дня без дефектов - дня, когда руководству предоставляется форум для того, чтобы вновь подтвер­ дить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приоб­ рести такую же приверженность.

Четыре абсолюта качества

Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет че­ тырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматрива­ ются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:

Качество это соответствие требованиям: все действия, необходи­ мые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания ус­ луг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если ру­ ководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаи­ модействия.

Система качества - это профилактика: система, которая производит качество, является профилактикой (т. е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерст­ во ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.

Стандарт производительности заключается в отсутствии дефектов (делать правильно с первого раза): концепция Кросби не терпит достаточ­ но близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнориро­ вать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответство­ вать требованиям путем выделения средств на обучение, выделения вре­ мени, инструментов и т. д. всем работникам.

Мерилом качества является цена несоответствия: несоответствие яв­ ляется инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

Эти абсолюты помогают руководству сконцентрироваться на улуч­ шении качества и, что более важно, помочь совершить переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качест­ во растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом. Согласно Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости. Это положение привело к известной фразе Кросби: «Качество бесплатно, но это не подарок».

Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14ступенчатую концепцию, состоящую из работ, за которую отвечает выс­ шее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие. 14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4 аб­ солютов между собой.

Процесс профилактики

Концепция Кросби направлена на профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок. Он говорит, что профилактика вовлека­ ет мышление, планирование и анализ производственных процессов с це­ лью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с после-

дующим принятием мер для предотвращения их появления вновь. По Кросби, проблемы обычно возникают из-за того, что требования к продук­ ции или услуге отсутствуют либо ошибочны. Его процесс профилактики начинается с установления требований в отношении продукции или услу­ ги, разработки продукции или услуги, сбора данных, сравнения данных с требованиями и принятия мер по результатам этой работы. Кросби полага­ ет, что такая работа должна проводиться постоянно.

Вакцина качества

Кросби рассматривает проблему как бактерию несоответствия, кото­ рая должна излечиваться путем вакцинации антителами с целью предот­ вращения проблем. Он сформулировал вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и вопло­ щения. За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство.

Ситуации, когда руководство видит необходимость в изменениях и признает эти изменения, требуют действий со стороны руководства. Обу­ чение представляет собой процесс придания всем сотрудникам общего языка качества, оказания им содействия в осознании своей роли в процессе улучшения качества, а также в оказании им содействия в разработке базы знаний для предотвращения возникновения проблем. Третье действие за­ ключается в воплощении в практику, которое состоит в разработке плана, выделении ресурсов и поддержании обстановки, совместимой с философи­ ей улучшения качества. На этой стадии руководство должно показывать пример и предоставлять последовательное обучение.

Шесть С

По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый про­ цесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал «Шесть С». Первая стадия, или первое С, - это понимание, которое направлено на осознание важности того, что значит качество. Понимание должно начинаться наверху и в конечном итоге включать всех работников. Без понимания улучшение качества не произойдет. Второе С - это при­ верженность, которое также должно начинаться сверху и представляет со­ бой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качест­ ва. Третье С - это компетентность, разработка плана обучения и трени­ ровки на этом этапе является критически важным вопросом для воплоще­ ния процесса улучшения качества в методическом отношении. Четвертое С - это коммуникация, необходимо документировать все усилия и публи­ ковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, для того, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпора­ тивной культуре. Пятое С - это корректировка, которая нацелена на про­ филактику и производительность. Наконец, шестое С - это последова­ тельность, которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации. Последовательность основана на том факте, что делать чтото правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, по­ этому качество должно быть интегрировано в повседневную работу.

Основная идея Кросби заключается в том, что качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям. Требования должны быть согласованы, а работники должны знать, как их можно вы­ полнить. Материальная стоимость качества является фокусом измерения, он разработал формулу, помогающую руководству следить за этой стоимо­ стью. Эта формула обеспечивает возможность постоянного измерения стоимости отходов по сравнению с более низкой стоимостью выполнения дел правильно с первого раза, что является стандартом его работы.

Он настаивает на действиях (например, День отсутствия дефектов), когда руководство и работники подтверждают свою приверженность каче­ ству. Его программа обучения ориентирована на оказание помощи руково­ дству в разработке культуры организации, которая нацелена на качество. Высшая цель его концепции заключается в выпуске изделий и оказании услуг, свободных от дефектов, в интересах клиентов.

2. КОНЦЕПЦИЯ Э. ДЕМИНГА В отношении качества Деминг принимает системный и лидерский

подход. Концепции, связанные с его подходом к проблеме, включают:

•систему глубокого знания;

•цикл «Планируй - делай - проверяй - действуй»;

•профилактику путем улучшения процесса;

•цепную реакцию для улучшения качества;

•сочетание общей причины и специальной причины;

•14 пунктов;

•смертельные и ужасные болезни.

Система глубокого знания

Понимание концепций глубокого знания является критически важ­

ным для понимания подхода Деминга к проблеме качества. На своих семи­ нарах Деминг подчеркивает, что замены знанию нет. Трудная работа и прилагаемые усилия не являются ответом. Без глубоких знаний действия руководства могут вызвать обвал. Система глубокого знания состоит из четырех взаимосвязанных частей:

1.Теория систем.

2.Теория вариации.

3.Теория глубинного знания.

4.Знание психологии.

Теория систем. Система является серией функций или действий в составе организации, которая работает совместно для достижения целей организации. Он добавляет: «Без цели нет системы». Необходимо изучать составляющие всякой системы (например, стиль управления, служащие, клиенты, ограничения, налагаемые окружающей средой, акционеры, обу­ чение, найм на работу) и их взаимоотношения. Недостаток оценки органи­ заций в качестве систем ведет к раздробленности, люди движутся в разных направлениях, не зная о внешнем и внутреннем влияниях, а также взаимо-

действиях, влияющих на их работу.

Теория вариаций. Знание статистической теории является основой глубокого знания. Менеджеры должны быть способны распознать ста­ бильную систему и понять концепции специальной и общих причин ва­ риации. Неспособность оценить различие приведет к разочарованию, воз­ росшей вариантности и более высокой стоимости. Эти неблагоприятные воздействия происходят из-за руководства, принимающего решения и от­ вечающего на проблемы без знания того, относится ли причина к системе (общая) или она является локализованной (специальная). Измерение вари­ антности предлагает средства для прогнозирования поведения системы.

Теория знания. Третья часть глубокого знания обращена к тому, как продвигается знание. Процесс продвижения знания может быть описан как медленный, непрерывный поток испытаний и экспериментов, каждый из которых предназначен для продвижения состояния знания в конкретной области. Иногда случаются прорывы, которые приводят к быстрому про­ движению знания, но общий процесс представляет собой медленный рост, основанный на эксперименте, руководимом теорией.

Деминг верит в то, что менеджеры должны преследовать цели, ана­ логичные целям науки (объяснять, предсказывать и контролировать), при­ обретение большего знания о системах и процессах в их организациях. Им понадобятся знания о тех процессах, за которые они несут ответственность в таких научных видах деятельности, как формулирование теорий, разра­ ботка гипотез, проектирование и проведение экспериментов. Они должны уметь собирать, анализировать, толковать и применять знания, полученные из опыта.

Теория не должна быть сложной, она может быть такой же простой, как высказывание (прогнозирование) о том, что некий метод обучения мо­ жет быть более эффективным, чем другой, для приобретения определен­ ных навыков.

Деминг критически относится к руководителям, которые ищут реше­ ния где-то еще (например, копируя средство решения, принимая успешные идеи других людей). Пример не может быть подмогой в деле управления, если только он не изучен с применением теории. Копирование успешного примера без его понимания с применением теории может привести к ката­ строфе.

Теория двигает вперед знание, а знание получается через использо­ вание научного метода.

Распространенная ошибка, присущая организациям, которые начи­ нают концентрироваться на качестве, заключается в том, что они не пони­ мают важности изучения теории управления качеством. Нет двух одинако­ вых организаций, каждая имеет различные требования и может потребо­ вать специфического применения теории.

Знание психологии. Четвертая часть глубокого знания включает пси­ хологию, в частности динамику человека на рабочем месте, производи-

тельность группы или команды, стили обучения и изменение культуры. Руководство нуждается в том, чтобы знать людей и то, как они взаимодей­ ствуют, их индивидуальные потребности, а также их стили работы и обу­ чения. Люди отличаются друг от друга, а руководители должны знать об этих различиях и использовать их для оптимизации производительности.

Цикл «Планируй - делай - проверяй - действуй»

Деминг подчеркивает важность непрерывного улучшения и верит в то, что обязанностью руководства является постоянное и непрерывное улучшение системы производства и оказания услуг. Концепция непрерыв­ ного улучшения иллюстрируется циклом Шеварта или циклом «Планируй - делай проверяй - действуй» («ПДПД»).

Профилактика через улучшение технологического процесса

Деминг подчеркивает, что проведение инспекции в конце технологи­ ческого процесса является слишком поздним и дорогостоящим делом. Его концепция заключается в том, чтобы перейти от обнаружения недостатков к их профилактике. По Демингу, профилактический подход к вопросам ка­ чества достигается анализом технологического процесса, контролем и со­ вершенствованием .

Технологический процесс определяется как набор условий или набор причин, работающих совместно для получения заданного результата. Обычно это смешение машин, методов, материалов и людей. Измерения применяются для наблюдения за технологическими процессами и приня­ тия мер по минимизированию возможности выпуска негодной продукции или предоставления ненадлежащих услуг клиенту.

Цепная реакция улучшения качества

Философия Деминга может быть лучше всего описана тем, что он называет цепной реакцией улучшения качества. Улучшая качество, стои­ мость снижается и производительность улучшается. Как результат, имеет­ ся больший потенциал для возросшей доли на рынке.

Для того чтобы обратиться к первой коробке в цепной реакции (улучшение качества), менеджмент должен принять 14 принципов руково­ дства и понять статистический подход к улучшению технологического процесса. Для полного понимания значения улучшения качества в цепной реакции Деминга, необходимо понимание концепции изменений.

Вариация общей и специальной причины

Когда Деминг описывает качество, он говорит о продукции, которая обладает предсказуемой степенью однообразия, пригодной для конечных пользователей по цене, которую они готовы платить. МакКонел называет это предсказуемой степенью вариантности. Деминг говорит, что нет двух абсолютно одинаковых вещей, поскольку вариантность присуща всему, что мы делаем. Нет одинаковых услуг. Поэтому для того, чтобы произво­ дить качество, необходимо производить результаты, которые предсказуемо однообразны, а также удовлетворительны с точки зрения клиента.

Деминг назвал источники изменений как общие причины и специ­

альные причины. Он говорит о них в плане того, кто отвечает за принятие мер. Общие причины вариантности существуют из-за системы или того, как система управляется. Эти причины недоступны для цепной реакции улучшения качества.

14 пунктов

По Демингу, 14 пунктов или обязательств налагаются повсюду, в любой организации, вне зависимости от ее размера или дела, которым она занимается. Эти пункты дают основу для поддержки организационной трансформации, которая ориентирована на удовлетворение клиента через качество за эти обязательства ответственно руководство и они не могут быть делегированы.

Деминг говорит, что принятие 14 пунктов и действия согласно им являются сигналом того, что руководство намерено оставаться в бизнесе и нацелено на защиту инвесторов и рабочих мест. Для принятия 14 пунктов руководство должно оставить краткосрочное мышление для долгосрочного блага компании для того, чтобы завтра они могли быть уже в работе.

Деминг пересмотрел 14 пунктов, чтобы помочь людям понять свои наблюдения. Тем не менее суть пунктов осталась такой же, несмотря на их пересмотр.

Смертельные иужасные болезни

Для осуществления трансформации имеется много преград. Деминг определяет их как смертельные и ужасные болезни.

Смертельные болезни поражают большинство компаний в западном мире. Излечивание от смертельных болезней не простое. Это потребует полного изменения стиля работы руководства.

Ужасные болезни - это практика работы руководства, которая вред­ на, но, по мнению Деминга, ее легче вылечить. Для излечения болезни Де­ минг предписывает свои 14 пунктов или обязательств высшего руково­ дства.

Деминг определяет качество в зависимости от текущих и будущих потребностей клиента. Он делает упор на статистическое мышление и ста­ тистические методы. Понимание глубокого знания (например, теория сис­ тем) является основным в его концепции качества.

Он наделяет руководство ответственностью за принятие 14 пунктов и лидирование путем примера, но не дает концепции постепенного, шаг за шагом, внедрения этих ролей и ответственности.

Он рассматривает организацию в качестве системы и рекомендует научный метод для оптимизации этой системы.

3. КОНЦЕПЦИЯ Д. ДЖУРАНА Для достижения качества Джуран предлагает стратегический и

структурный подход (т.е. проект за проектом). Разработанные им концеп­ ции для подкрепления своей философии включают:

• спиральный прогресс качества;

•последовательность прорыва;

•подход «проект за проектом»;

•трилогию Джурана;

•принцип жизненного меньшинства и тривиального большинства.

Спираль прогресса качества

Джуран подчеркивает, что любая организация производит и сбывает свою продукцию через ряд специализированных действий, выполняемых специализированными департаментами. Эти действия (деятельность) опи­ саны спиралью прогресса качества. Спираль показывает, какие действия необходимо предпринять прежде, чем продукция будет выведена на ры­ нок.

На каждое специализированное подразделение в составе спирали (например, клиентская служба, маркетинговый отдел, отдел закупок) воз­ лагается ответственность за выполнение данных ему специальных функ­ ций. Кроме того, на каждый специализированный департамент налагается определенная доля ответственности за выполнение определенных функций в масштабе всей компании, таких как межличностные отношения, финан­ сы и качество.

Качество является результатом взаимодействия всех департаментов в составе спирали. Джуран говорит о функции качества для описания дея­ тельности, через которую департаменты вокруг спирали могут добиться качества.

Проекты по улучшению качества выполняются в масштабе всей ор­ ганизации. Такая концепция включает следующие задачи:

•определение деятельности, которая может отвечать целям компа­ нии, быть пригодной к применению;

•придание деятельности различным подразделениям и организаци­ ям вокруг спирали;

•обеспечение средств и возможностей, необходимых для осуществ­ ления такой деятельности;

•проведение работ в составе определенных департаментов;

•обеспечение правильного выполнения этих работ;

•координация деятельности в подразделениях;

•последовательность прорыва.

Философия Джурана, нацеленная на улучшение и новации через

прорыв

Он определяет прорыв как динамическое, решительное движение в направлении нового, более высокого уровня производительности. Его по­ следовательность прорыва вовлекает в себя деятельность, которая, в слу­ чае ее правильного выполнения, приведет к улучшению качества и, в ко­ нечном итоге, приведет к беспрецедентной производительности, которая поможет организации запустить производство инновационных продуктов. Прорывы могут вести к:

•достижению лидерства в области качества;

•решению большого числа текущих проблем;

•улучшению публичного имиджа организации.

Существуют барьеры, влияющие на благоприятные возможности для осуществления прорыва. Как и во всяком другом изменении, прорыву мо­ гут противодействовать менеджеры, которые традиционно ориентируются на контроль. Через контроль менеджеры поддерживают текущий уровень производительности или предотвращают неблагоприятные изменения. Контролирующая деятельность, такая как решение проблем, имеет кратко­ срочный фокус; она необходима для того, чтобы держаться за достигнутое, но она не приведет к улучшению или новации. Прорывная деятельность необходима для достижения более высокого уровня производительности и новации, а также для повышения удовлетворенности клиента.

По Джурану, прорыв и контроль являются частью продолжающегося цикла подъемов и ровных показателей; он считает, что вся управленческая деятельность направлена на прорыв или контроль. По Джурану, все про­ рывы происходят по одинаковой последовательности:

1.Выработка политики.

2.Определение целей прорыва.

3.Прорыв в отношениях.

4.Использование принципа Парето.

5.Организация прорыва в знаниях.

6.Создание рычага управления.

7.Создание диагностического средства.

8.Диагностика.

9.Прорыв в области культурного образца.

10.Переход на новый уровень.

Концепция продвижения от проекта к проекту

Методология улучшения качества, как она описана Джураном, тре­ бует внедрения от одного проекта к другому. Формируются два типа ко­ манд, рычаг управления и диагностический прибор, для работы с целью анализа проблем. Формируется комитет менеджеров с целью ходатайства о номинации проекта со стороны всех служащих, для отбора проектов года и для назначения групп с целью обращения к каждой из них.

Обычно большое число проектных групп должно формироваться в зависимости от количества отобранных проектов. Его концепция требует, чтобы члены группы развивали навыки лидерства в группе и группового участия, а также приобретали знания в отношении средств решения про­ блемы. Кроме того, все работники должны участвовать в процессе улуч­ шения и иметь навыки, необходимые для улучшений.

Основная цель этих групп заключается в решении проблем, но Джуран делает различие между обозначением проблем и нахождением их при­ чин и их устранением. Процесс анализа проблемы он называет путешест­

вием от симптома к причине. Исследование симптома должно стать от­ правной точкой группы действия. Симптом является свидетельством того, что что-то не так. После обнаружения симптома цель группы заключается в том, чтобы найти решение. Тем не менее члены должны вначале обнару­ жить причину.

Джуран разработал два путешествия для описания того, как группы взаимодействуют друг с другом в этом процессе —путешествие от симпто­ ма к причине, которое он назвал диагностическим путешествием, и путе­ шествие от причины к решению, названное лечебным путешествием.

Оба путешествия отличаются по своей цели и требуют групп людей с различных уровней и подразделений (например, руководители первого ря­ да, клиентская служба) в составе организации с различными навыками.

Результаты работы группы документируются и представляются ос­ тавшейся части организации в ежегодном аудиторском отчете. Затем вновь повторяется процесс номинации проектов на следующий год.

Трилогия Джурана

Трилогия Джурана дает систематический подход к воплощению ме­ тодологии Джурана в области управления качеством. Однако основным для осуществления является активное лидерство, начинающееся наверху.

Эта трилогия гласит, что управление в интересах качества состоит из трех взаимосвязанных процессов: процессов, ориентированных на качест­ во, качества планирования, контроля качества и улучшения качества.

Планирование качества подразумевает разработку процесса, который позволит достичь поставленных целей. Люди, работающие в фазе плани­ рования, отвечают за определение того, кто является их клиентом, за опре­ деление потребностей и ожиданий клиента.

Контроль качества заключается в заботе о сохранении достигнутого и о том, чтобы отходы не увеличивались.

Те, кто занимается процессом улучшения качества, озабочены сни­ жением издержек возросших из-за плохого качества в существующих про­ цессах, но более важно то, что они отвечают за применение того, что ус­ воено при поиске новаторских путей для достижения лучшей производи­ тельности. В этом отношении концепция Джурана направлена на непре­ рывное улучшение.

Каждый процесс в трилогии (планирование, контроль и улучшение) является универсальным (присущ для организаций, нацеленных на качест­ во). Соответствующая деятельность включает определение клиентов, уста­ новление средств измерения и диагностирование причин.

Джуран сравнивает деятельность трилогии с деятельностью финан­ совых операторов. Деньги являются языком управления и, согласно его воззрениям, планирование качества аналогично составлению бюджета, контроль качества аналогичен контролю стоимости, а улучшение качества - сокращению издержек.

Жизненное меньшинство и тривиальное большинство

Поскольку Джуран подчеркивает приоритет проблем, подлежащих решению, диаграмма Парето является для него особенно полезной. Диа­ грамма основана на принципе, разработанном в 1897 г. итальянским эко­ номистом Вильфредом Парето.

Парето провел исследования распределения богатства. Он обнару­ жил, что огромная часть богатства в его обществе находится в руках чис­ ленно очень небольшой группы населения. В целом принцип Парето гла­ сит, что небольшое число факторов регулирует самый большой процент целого.

Джуран применил эту концепцию к промышленному миру для клас­ сификации проблем качества. По Джурану, большая часть издержек по причине плохого качества может быть отнесена к небольшому числу при­ чин, названных жизненным меньшинством. Остальные дефекты, назван­ ные тривиальным большинством, и позднее полезным большинством, мо­ гут быть некоторое время игнорированы.

Для исследований применяли диаграмму Парето, суть которой за­ ключается в том, что 20% причин порождает 80% последствий.

Однако необходимо отметить, что частотность не должна быть един­ ственной характеристикой для принятия решения относительно времени, когда необходимо начать анализ по методу Парето. Иногда наиболее часто возникающие неисправности не являются наиболее серьезными, и в таких ситуациях необходимо, чтобы преобладал здравый смысл в тех ситуациях, когда происходит установление исходных причин улучшения.

Концепция перехода от проекта к проекту лежит в основе философии Джурана._ Используя концепцию спирального прогресса и последователь­ ность прорыва, менеджеры могут нацелиться на конкретные участки рабо­ ты и добиться их улучшения.

Качество определяется пригодностью для использования и требова­ ниями клиента. Как в случае с Кросби, финансовое выражение стоимости качества является центром измерений. Он делает упор на целях в масштабе всей компании и на определении конкретных целей.

Джуран нацеливается на практику менеджмента в вопросах качества и на технику решения проблем. Его концепция фокусируется на планиро­ вании качества, контроле качества и процессах улучшения качества как пути управления в интересах качества.

Три концепции: сходства

Кросби, Деминг и Джуран соглашаются с тем, что именно менедж­ мент несет ответственность за выработку культуры организации, в которой приверженность качеству является основным фокусом. Задача организации должна быть ясна каждому, и каждое действие менеджмента должно вести к выполнению этой задачи. Эта культура может быть охарактеризована

приверженностью с верха организации.

Они согласны с тем, что непрерывное обучение и тренировка на всех уровнях необходимы для поощрения общего языка качества и для выра­ ботки навыков и знаний у работников. Эффективная коммуникация, коо­ перация и командная работа в масштабе всей организации важны.

Эти эксперты соглашаются с тем, что 85% всех проблем, связанных с качеством, могут быть отнесены к политике или действиям руководства. Это означает, что действия руководства необходимы для достижения улучшений. Они также соглашаются с тем, что стремление к качеству, ориентированному на интересы клиента, является долговременным про­ цессом, который не принесет немедленных результатов. Улучшения станут очевидны с течением времени в виде сокращения издержек, но, что более важно, организации в конечном итоге станут способны предвидеть и пре­ дупреждать возникновение проблем.

Они не рассматривают улучшения в качестве итоговой продукции и соглашаются, что методы текущего контроля для достижения качества не­ эффективны в деле выпуска качественной продукции по приемлемой цене. Они говорят, что существуют некоторые процессы, где контроль будет требоваться постоянно (например, но соображениям безопасности, таким как полет самолета после его капитального ремонта), но важно устранить контроль как средство достижения качества. Они соглашаются с тем, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом.

Три эксперта проводят явное различие между внешним и внутрен­ ним клиентами, и все они поддерживают практику вовлечения поставщи­ ков в усилия по улучшению качества. Невозможно добиться качества, ко­ гда продукция или услуги поставщика являются низкого качества. Эти концепции также требуют применения измерений и техники решения про­ блем, но основной упор, который они делают, отличается.

Концепции Кросби, Деминга и Джурана не представляют собой про­ грамм в обычном смысле слова; у них нет дат начала и окончания. Это фи­ лософии менеджмента, направленные на долгосрочные улучшения через принятие стратегических планов в отношении качества.

Эти три философии в течение многих лет претворялись в жизнь в различных организациях в разных странах. Как философии они стоят в стороне от экономических проблем организации, и направлены также на работников организации.

Три концепции и их различия

Между этими тремя концепциями имеется несколько различий. Здесь рассматриваются различия, влияющие на применение измерений, поста­ новку целей, отношения с поставщиками и деятельность руководства.

Применение измерений

Кросби, Деминг и Джуран признают измерения в качестве важного

средства в усилиях по улучшению качества, но они используют это поразному. Как Кросби, так и Джуран рассматривают стоимость качества как фокус измерений. Стоимость может быть измерена в долларах, и для них деньги являются языком менеджмента.

Успех усилий в области качества в конечном итоге измеряется сте­ пенью соответствия потребностям клиента, но Кросби и Джуран исполь­ зуют сокращение стоимости как индикатор эффективности и действенно­ сти процесса, использованного для того, чтобы отвечать требованиям кли­ ента.

Джуран считает, что стоимость плохого качества является ключевым фактором, поскольку она представляет, как много теряет организация и как много она тратит на хлам и переделку. Тем не менее он признает тот факт, что существуют другие одинаково важные факторы для измерения, такие как то, каким образом организация выглядит в конкурентной борьбе и как клиенты воспринимают качество.

Деминг не использует издержки на качество как фокус измерений. Он считает, что неизвестная стоимость, такая как влияние финансовых по­ терь клиента, гораздо более важна, нежели видимые издержки. По Демин­ гу, производство измерений и соответствие потребностям и ожиданиям клиента в отношении продукции или услуги имеют главенствующее зна­ чение для осуществления улучшений в области качества.

Деминг придает большее значение, чем его коллеги, количественным и статистическим методам в качества средств для анализа и улучшения производственного процесса. Он использует измерение вариаций техноло­ гического процесса для определения стабильности и жизнеспособности процесса.

Постановка цели

По Кросби, высшая цель должна заключаться в выпуске продукции и предоставлении услуг, свободных от дефектов, но он подчеркивает, что необходимо также ставить промежуточные цели, чтобы помочь организа­ ции в ее усилиях стать свободной от дефектов. По его мнению, продукция или услуга становится качественной тогда, когда технологический процесс непрерывно производит что-то, что подпадает под пределы спецификаций.

Деминг, с другой стороны, считает, что начало работы со специфи­ каций - это всего лишь первый шаг в непрерывном процессе улучшений. Он является сторонником постоянного сокращения производственных ва­ риаций с целью улучшения качества. Соответствие спецификациям не яв­ ляется достаточным, говорит он; хуже того, это гарантирует сохранение статус-кво.

Деминг является также противником численных целей и квот для управления работой. Он считает, что индивидуальные цели необходимы людям, чтобы помочь им в их личной и профессиональной жизни, но чис­ ленные цели, поставленные высшим руководством, могут иметь отрица­ тельное влияние как на качество продукции, так и на индивидуальную и

коллективную мораль - уверенность, если нет плана достижения целей или средств для их достижения.

Джуран считает, что необходимо иметь письменные цели для работ­ ников, что необходимо иметь план их достижения. Он обращается к целям, связанным с качеством, и к целям в масштабе всей компании, но для него более важно донести понимание целей до всей организации. Стратегиче­ ские цели нуждаются в том, чтобы они были доведены до всех департа­ ментов и подразделений организации, а более конкретные цели должны быть доведены до людей, чтобы они знали, что нужно делать.

Отношения с поставщиками

Три адепта по-разному видят роль поставщиков. Деминг предпочи­ тает практику работы с одним поставщиком, где это возможно, для уменьшения вариантности поступающих материалов, и указывает, что та­ кая практика должна строиться на долгосрочных отношениях доверия и понимания между поставщиком и заказчиком.

Так, поставщики могут изготавливать материалы, которые будут способствовать лучшей работе по удовлетворению потребностей органи­ зации. Для поддержания долгосрочных отношений поставщики с большей вероятностью будут улучшать свои технологические процессы для выпус­ ка лучшей продукции или предоставления лучших услуг.

Кросби и Джуран признают некоторые преимущества одиночных по­ ставщиков, но они придерживаются более консервативных взглядов и про­ сто выступают за сокращение числа поставщиков. Кросби и Джуран счи­ тают важным иметь различных поставщиков того же самого изделия, когда изделие является критически важным.

Таким образом, организация не будет страдать из-за забастовок, ава­ рий и иных проблем у поставщиков. Деминг признает возможность забас­ товок, но признает, что клиенты в таких случаях могуч получать продук­ цию и услуги от разных поставщиков.

Приверженность лидерству

Хотя Кросби, Деминг и Джуран признают и согласны с тем, что под­ держка со стороны высшего руководства, участие и приверженность явля­ ются основными факторами для выполнения действий, направленных на улучшение качества, каждый из них по-разному подчеркивает участие ли­ дера.

Кросби описывает День без дефектов как время, когда руководство подтверждает свою приверженность качеству и прививает се всем работ­ никам.

Аналогичным образом, Джуран имеет механизм вовлечения высшего руководства. Годовая программа Джурана по качеству используется ме­ неджерами для того, чтобы сообщить всем работникам о приверженности руководства делу улучшения качества.

Решения и действия руководства должны быть направлены на то, чтобы учредить совет по вопросам, определить цели, выделить ресурсы и

работать в составе совета по вопросам качества и группах улучшения каче­ ства.

Хотя Деминг признает, что приверженность высшего руководства является императивом, он не описывает программу для ее осуществления. То, что работает в одной организации, может не работать в другой. Он ут­ верждает необходимость приверженности руководства, но именно высшее руководство отвечает за то, чтобы показать свою приверженность через лидерство.

Деминг, однако, более конкретен в отношении роли и ответственно­ сти руководителей. Как описывает Деминг, предназначение руководителей заключается не в том, чтобы показывать пальцем на отдельных людей или вести подсчет неудачам. По его мнению, новая работа руководства заклю­ чается в устранении барьеров и создании культуры, которая ценит оказа­ ние помощи другим в том, чтобы делать лучшую работу и испытывать гордость за свою работу. Лидеры должны вести за собой силой примера, а не разговорами. Они должны быть тренерами, помогающими улучшить систему, частью которой являются они сами и их сотрудники.