6. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. Формирование функций менеджмента.

В частности, в основу научного менеджмента были заложены сле­ дующие принципы:

•Руководители должны признать необходимость научного подхода

куправлению, так как управление в тот период времени осуществлялось неэффективно.

•Целесообразно отделить управленческие функции, в частности функцию планирования, от фактического выполнения работы и признать, что управление - определенная специальность.

•Необходимо ориентироваться на специализацию производства.

•Для управления существенное значение имеют планирование и определенный график работ.

•Необходимо четко следовать разработанным стандартам.

•Каждая группа работников должна сосредоточиться на том, что они делают успешнее всего.

•Фирма должна разработать систему оплаты труда и денежных по­ ощрений (большая оплата за больший результат).

•Необходимо признать большое значение обучения для повышения эффективности труда.

1.2.Школы административного менеджмента

Авторы школы научного менеджмента в основном занимались изу­ чением процессов управления производством. Дальнейшее развитие их ис­ следования нашли в 20-50-е гг. в работах специалистов, занимавшихся со­ вершенствованием управления организацией в целом.

В значительной степени ограниченность и недостатки рационали­ стической школы Тейлора и его последователей были преодолены пред­ ставителями административного направления в менеджменте, у истоков которого стоял француз Анри Файоль (1841-1925), считающийся «отцом научного менеджмента». Как и Тейлор, Файоль придерживался рациона­ листических взглядов, но объектом его интересов была организация в це­ лом, а не отдельные направления ее деятельности, и кроме того, что самое главное —он изучал и описывал управленческую деятельность как тако­ вую, чем до него не занимался никто. Для этого существовали определен­ ные предпосылки в виде осмысления огромного личного опыта - Файоль в течение нескольких лет управлял крупной горнодобывающей компанией, которую возглавил, когда та была близкой к финансовому краху, а поки­ нул процветающей, занимавшей ведущие позиции в мире.

Функционирование любой организации Файоль сводил к следующим

основным видам деятельности: технической, то есть осуществлению про­ изводственного процесса; коммерческой, заключающейся в закупке всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыте готовой продукции; финансовой, связанной с привлечением, сохранением и эффективным ис­ пользованием денежных средств; бухгалтерской, заключающейся в прове­ дении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т. п; административной, призванной оказывать воздействие на работни­ ков; к функциям защиты жизни, личности и собственности людей.

Каждый из этих видов деятельности нуждался в управлении, пред­ полагавшем осуществление функций, о которых речь шла в первой главе: планирования, организации, координации, контроля, мотивации.

Таким образом, Файоль оказался и основоположником процессного подхода к управлению организацией, которое рассматривалось им не как ряд самостоятельных актов, а как серия повторяющихся взаимосвязанных действий, последовательно и непрерывно реализующих перечисленные выше функции. В обеспечении такой непрерывности состояла, по мысли Файоля, главная задача менеджмента. Иными словами, произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на са­ мостоятельности отдельных элементов организации, то процессный - на их взаимной обусловленности.

Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации:

1. Разделение труда. Цель разделения труда - увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.

2. Власть —ответственность. Власть —есть право отдавать распоря­ жения и сила, принуждающая подчинять. Власть немыслима без ответст­ венности, то есть без санкции. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно уста­ новленному между предприятием и его служащими соглаше­ нию... Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании все­ цело зависит от руководителей.

4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказа­ ния относительно какого-либо образа действия только один начальник...

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.., Ввиду того, что это правило нельзя не при­ знать фундаментальным, я его включаю в число принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследую­ щих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что

на предприятии интересы служащих или группы служащих не должны становиться выше интересов предприятия. Здесь сталкиваются две катего­ рии интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие при­ знания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация не является хорошей или плохой системой управ­ ления: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенден­ ций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степе­ ни она существует всегда. Вопрос о централизации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: опре­ деленное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма со­ циального порядка такова же: определенное место для каждого лица и ка­ ждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполне­ нию своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо отно­ ситься к нему благожелательно. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не ме­ нее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нару­ шают состав социального образования; некоторые служащие теряют спо­ собность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно дру­ гим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициативой называется возможность создания и осуществление плана. Свобода предложения и осуществление его также относятся к кате­ гории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять вра­ ждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, - дело искусное; но разде­ лять собственные силы в предприятии - тяжкая ошибка.

Американским последователем идей А. Файоля является инженермеханик Г. Эмерсон, вершиной исследований которого было формулиро­ вание знаменитых 12 принципов производительности. В то же время мож­ но предположить, что Эмерсон по вполне понятным причинам находился и под влиянием рационалистической концепции Ф.Тейлора, признаки кото­ рой в его формулировках весьма заметны, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с ними:

1.Отчетливо поставленные цели - исходный пункт управления.

2.Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их при­

чин.

3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления.

4.Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением.

5.Справедливое отношение к персоналу.

6.Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7.Диспетчирование по принципу: «Лучше диспегчировать хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».

8.Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации ре­

зервов.

9.Нормализация условий труда.

10.Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов

их выполнения, регламентировании времени.

11. Письменные стандартные инструкции. Нужно сказать, что за это! принцип Эмерсон подвергся обвинению в бюрократизме, на которое он ответил своим оппонентам следующими словами: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, пре­ вращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху во­ робей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы только убивают инициативу в человеке, спускающемся с 6-го этажа... Я же пред­ почитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы... Работать самым быстрым и легким способом - это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

12. Вознаграждение за производительность.

Положения школы научного менеджмента и школы административ­ ного управления явились теоретической базой для формирования модели механистической организации. Данный тип организаций существует в ус­ ловиях, когда как рыночная, так и технологическая среда являются ста­ бильными и предсказуемыми. Предприятие в данном случае рассматрива­ ется как механизм, представляющий собой комбинацию основных произ­ водственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и мате­ риалов.

Большой вклад в разработку теории организации внес немецкий со­ циолог М. Вебер. В своем анализе он рассматривал организацию как часть общества, сосредоточив свое внимание на бюрократии. М. Вебер полагал, что бюрократия увеличивает возможность прогнозирования поведения и результатов, показал, что бюрократическое управление обладает большей стабильностью и устойчивостью.

Механистическая модель организации позволяет установить техни-

ко-экономические связи и зависимости различных факторов производства. Менеджмент организации ориентирован на оперативное управление. В данной модели организация является закрытой системой. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристики целого. «Закрытая» система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно незави­ симы от среды, окружающей систему. В данном случае в качестве системы рассматривается фирма в ситуации, когда ее деятельность лишь в незначи­ тельной степени зависит от влияния факторов внешней среды (политиче­ ских, экономических, демографических и т. д.). В то же время в ней недос­ таточно учитывается роль человеческого фактора в эффективной работе организации.

Центральными проблемами функциональных организаций можно назвать следующие:

1. Задание целей. Функциональные организации задают цели, которые скорее являются функциональными, чем ориентированными на бизнес. Это означает, что группы людей, выполняющих разные функции, имеют собст­ венные альтернативные цели. Они могут быть стратегами корпорации и за­ ниматься определением ее основных целей, хотя фактически их важность уменьшается. От менеджера, работающего в функциональной организации, в первую очередь требуется, чтобы он добился успеха при выполнении тех функций, за которые отвечает. Бонусы за деятельность обычно привязыва­ ются по размеру к показателям функционирования его подразделения, и ме­ неджеры хорошо знают, что те функции, которые выполняются успешно, по­ лучают и ресурсы, и наиболее талантливых сотрудников. Конечным резуль­ татом подобного подхода становится тот факт, что показатели по разным функциям в рамках даже одной организации часто совершенно различны.

2. Процессуальные шаги взаимодействия начальника с подчинен­ ным. Процесс бизнеса - это, как правило, переход с одного иерархического уровня на другой и переход от одной функции к другой. Часто молодому со­ труднику требуется что-то от старшего менеджера, например, получить под­ пись или очередную задачу, и во многих подобных случаях старший менед­ жер не относится к такой работе с должной серьезностью. Они могут отло­ жить ее, занимаясь другими задачами, даже тогда, когда потребность за­ казчика является срочной, или могут наделать ошибок, исправлять которые придется сотруднику низового уровня.

3. Сужение определения работ. Под воздействием ограничений, на­ кладываемых конкретной выполняемой функцией, персонал излишне спе­ циализируется. Это приводит к тому, что даже термины, используемые при выполнении одной функции, могут быть не вполне понятными, а то и вовсе незнакомыми для людей, занимающихся другими функциями. Обычно кон­ цепции, которые являются для персонала «священными коровами», потре­ бителям, руководствующимся в первую очередь прататичными целями, да­ леко не всегда понятны. Из-за этого сотрудники компании не могут реагиро­

вать на все возрастающее разнообразие потребительских запросов. Таким образом, вместо того, чтобы максимально увеличивать потенциал своих со­ трудников, функциональная организация фактически препятствует этому. В результате сотрудники начинают скучать.

Большая часть современных обсуждений того, стоит ли действовать ло­ кально или глобально, уходит корнями к действиям Слоана, который акку­ ратно балансировал между двумя силами: децентрализацией и цегпрализацией. Триумф Слоана заключался в том, что ему удавалось в течение многих лет добиваться баланса этих сил.

Успех GM доказал жизнеспособность децентрализованной структу­ ры. К концу 1970-х гг. ее рыночная доля в США превышала 45% по срав­ нению с относительно незаметными 12% в 1920-х гг., когда Слоан встал у руля корпорации. Федералистская структура означала, что вместо того, чтобы заниматься основными вопросами производства, руководители могли напра­ вить свою энергию на то, чтобы добиваться от подразделений выполнения по­ ставленных перед ними целевых показателей и поддерживать общую на­ правленность их действий. Ситуация в GM улучшилась, и Слоан начал реали­ зовывать свою цель - предоставить автомобиль для «каждого кошелька и каждого предназначения».

Слоан полагал, что у менеджеров высшего уровня есть три функции: принимать решение о стратегии компании, определять ее структуру и выби­ рать системы контроля.

Новая GM стала моделью менеджмента, которую стали дублировать другие структуры бизнеса. Среди ее поклонников можно назвать Питера Друксра и историка в области экономики Альфреда Чандлера. В важной книге Чандлера «Стратегия и структура» (1962) проанализированы ос­ новные американские корпорации и их деятельность за период с 1850 по 1920 г. Во время появления книги стратегией в основном пренебрегали; действительно, именно Чандлер вызвал рост интереса к этой тематике. Он утверждал, что выработка стратегии - эго самое главное, и только затем организации должны определить наиболее подходящую для себя структуру, которая позволит ее реализовать.

Организация компаний в виде множества подразделений, стараю­ щаяся объединить лучшее от централизации и децентрализации, вызывает необходимость наличия у менеджеров, действующих в штаб-квартире, стратегических навыков и умений.

На практике система многих подразделений вызывает ряд трудно­ стей. Она строилась вокруг широкой паутины комитетов и групп, которые слишком много занимались борьбой за получение большей доли властных полномочий. Но к 1960-м гг. прежний баланс был потерян, так как домини­ рующую позицию заняли финансы, и GM оказалась парализованной, причем тем подходом, который когда-то сделал ее великой.

О научном методе также можно говорить, что он позволил создать одно из наиболее долго существующих правил менеджмента - закон Паркин­

фундаментальные и революционные перемены. «Способ, при помощи кото­ рого мы делаем вещи, не всегда является лучшим», - утверждает Хэнди, призывая организации признать, что их единственным самым важным акти­ вом являются сотрудники. «Микроразделение труда породило неверие в способности сотрудников. Людям не разрешалось собрать эту головоломку в единое целое. Вместо этого им давались небольшие кусочки, так как ком­ пании боялись того, что сотрудники сделают, если увидят целую картину и поймут ее загадку, - говорит Хэнди. - Человеческие активы не следует использовать неправильно. Основой организации все больше становятся мозги, поскольку другие виды деятельности можно получить по контракту извне». Хэнди указывает на Сингапур, который активно экспортирует свои производственные виды деятельности по всему свету, но сохраняет над ними управленческий контроль. Такие подходы являются необходимыми, утвер­ ждает он, если организации стремятся достичь целей, которыми, как обоб­ щил один генеральный директор, должны быть: уменьшение числа со­ трудников вдвое, увеличение вдвое оплаты труда оставшихся сотрудников, чтобы они делали работу в три раза больше, чем раньше.

Вслед за этими изменениями в способах работы и ее восприятии воз­ никает новая форма, которую Хэнди назвал «организация трилистникового типа». В этой концепции, считает он, нет ничего революционного. Дейст­ вительно, многие организации и виды бизнеса используют эту форму в течение десятилетий.

Организация трилистникового типа. Этот термин, предложенный Чарльзом Хэнди, для описания «формы организации, строящейся вокруг ключевых руководителей и сотрудников, которые получают помощь со стороны внешних подрядчиков и внештатных работников».

Трилистник имеет три ответвления. Первое представляет ключевых работников организации. Сегодня по аналогии, предложенной Хэнди, они, скорее всего, являются хорошо подготовленными профессионалами, менед­ жерами, добивающимися высоких результатов, требующими высокой зара­ ботной платы и работающими активно в течение всего дня. С ними можно сравнить людей, действующих в центре рекламных агентств или консал­ тинговых структур, специализирующихся на вопросах менеджмента.

Второе ответвление трилистника состоит из сотрудников или орга­ низаций, работающих по контракту. Часто это люди, которые когда-то ра­ ботали в организации сами, а теперь предоставляют свои услуги. Они сами ищут заказы и создают вокруг собственные структуры «трилистникового типа».

Третье ответвление - гибкая рабочая сила Но, с точки зрения Хэнди, которую он выражает предельно четко, это вовсе не дешевые для организа­ ции временные работники. Они также очень важны для обеспечения успеха организации, в которой работают, даже если выполняют относительно простые задачи время от времени или вообще нерегулярно. Если к ним от­ носятся совершенно безразлично, у них пропадает всякая мотивация пред­

лагать свои идеи или совершенствовать навыки и умения и добиваться в ра­ боте самых высоких стандартов. Именно в отношении этого ответвления возникает самая большая проблема. Гибкая рабочая сила слишком часто может восприниматься руководством организации как люди, которых не интересует ничто, кроме получения заработной платы. «Если гибкая рабо­ чая сила рассматривается как ценная часть организации, то организация готова вкладывать в нее средства, заниматься подготовкой, вплоть до вы­ хода на уровень квалифицированных работников, что позволяет им полу­ чить более высокий статус и некоторые привилегии (включая оплачивае­ мый отпуск и пособия по болезни). Тогда и только тогда организация по­ лучит от таких работников те стандарты в работе, которые ей требуются».

Продолжая использовать идею трилистника, Хэнди также указывает, что во все больших видах бизнеса заказчики фактически становятся суб­ подрядчиками. В настоящее время заказчики и потребители выполняю! многие виды работ, которые в прошлом для них делали организациипоставщики. Заказчики заполняют формы на получение заказов, сами заби­ рают свои деньги из банка, сами заправляют свои автомобили горючим и сами ходят по супермаркетам, складывая в тележки нужные им товары. Сравните это с прошлой практикой, когда банки были вынуждены нанимать много сотрудников, чтобы выполнять задачи, которые сейчас решаются при помощи компьютеров; заправочные станции, в которых сотрудники за­ полняли наши автомобили, и магазины, в которых продавцы снимали с полок требуемые нам товары и складывали все это в корзинки. Другими словами, мы сами сейчас являемся частью «организации трилистникового типа» и обычно воспринимаем это с удовольствием.

Существенным шагом в отбрасывании давних, но на самом деле идеалистических представлений о сущности менеджмента стала книга «Природа управленческой деятельности» Генри Минтцберга, опублико­ ванная в 1973 г.

Минтцберг полагал следующее:

1. Вся управленческая работа аналогична, независимо от того, кто ее выполняет - президент компании, администратор службы здравоохранения или прораб. В отношении управленческой работы он выделил десять ба­ зовых ролей и шесть наборов основных характеристик.

2.Хотя в связи с функциональными и иерархическими уровнями ра­ бот существуют различия, их можно описать в виде общих ролей и харак­ теристик.

3.Управленческая работа состоит как из регулярных обязанностей запрограммированного типа, так и из видов деятельности, которые запро­ граммировать нельзя.

4.Менеджер в своей деятельности выступает как специалист и ши­ рокого, и узкого профиля.

5.Менеджер полагается на информацию, особенно на ту, которую получает в устном виде.

6.Виды деятельности, связанные с работой менеджера, характеризу­ ются краткостью, разнообразием и фрагментарностью.

7.Управленческая работа - это скорее искусство, чем наука, в кото­

рой значительное место занимают интуитивные процессы, которые нельзя описать в явно выраженном виде.

8. Управленческая работа становится все более сложной.

Модель управленческой работы Минтцберга позволила выделить три общие категории, а также показать в каждой из них отдельные исполняемые роли:

1. Категория межличностного общения:

а) представительская роль, при которой менеджер исполняет обя­ занности символического характера как руководитель организации;

б) роль лидера, в ходе которой менеджер создает рабочую атмосферу и мотивирует подчиненных на достижение организационных целей;

в) роль связного, когда менеджер формирует и поддерживает сети контактов за пределами организации.

2. Информативная категория:

а) роль наблюдателя-регистратора, в ходе исполнения которой ме­ неджер собирает информацию всех типов, имеющую отношение к органи­ зации и полезную для нее;

б) роль распространителя, в ходе которой менеджер передает ин­ формацию, полученную извне, членам своей организации;

в) роль докладчика, когда менеджер сообщает информацию, полу­ ченную в организации, внешним лицам.

3. Категория принятия решений:

а) роль предпринимателя, в ходе исполнения которой менеджер инициирует контролируемые изменения в своей организации с целью ее адаптации к меняющимся условиям;

б) роль успокоителя, когда менеджер занимается улаживанием не­ ожиданно возникающих динамичных явлений;

в) роль распределителя ресурсов, при исполнении которой менед­ жер принимает решения об использовании организационных ресурсов;

г) роль переговорщика, когда менеджер общается с другими органи­ зациями и отдельными лицами.

Минтцберг отметил особый характер работы менеджеров: они часто переходят от одного объекта к другому, от устранения одного кризиса к уст­ ранению другого и поэтому не могут сконцентрироваться в течение продол­ жительного времени на какой-то задаче без того, чтобы в это время не зво­ нил телефон или в их дверь не постучал коллега.