Благодаря опыту и теории высокопроизводительных организаций методы для достижения таких преобразований стали широко доступными. Они включают в себя процесс обучения рабочей силы - обучение не толь­ ко для того, чтобы вести себя по-другому, но также и думать, оценивать и чувствовать по-другому, действовать по-другому.

Лидеры играют существенно более сложную роль в обучающихся организациях, нежели чем в тех, где обучение новым навыкам идет без со­ путствующих изменений в мышлении и духе.

Лидеры обучающихся организаций должны найти способы соеди­ ниться с другими работниками па интеллектуальном, эмоциональном, по­ веденческом, духовном уровнях.

Эти два момента потребность развивать познавательную способ­ ность и требование контактировать более эффективно с разнообразной ра­ бочей силой - получают все более широкое распространение и поддержку, т. к. лидерство становится больше функцией команды и меньше функцией героических индивидуумов.

Другими словами, у людей, объединенных в команду, больше шан­ сов для полного анализа всех изменений окружающего мира.

3.2.Стратегические подходы в управлении организацией

3.2.1.Концепция синергетики и парадигма стратегического успеха

Впервоначальном варианте, когда Ансофф предложил эту идею, ее сущность была выражена простым уравнением: 2 + 2 = 5. В более поздних книгах Ансофф уточняет собственное определение синергетики и понима­ ет под ней любой «эффект, который могут произвести комбинированные поступления от ресурсов компании, использованных вместе, по сравнению

ссуммой поступления от их отдельных частей».

Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех ба­ зовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке.

Впервые постулированный Игором Ансоффом стратегический ме­ неджмент был комбинацией стратегического планирования, планирования топ-характеристик организации и эффективного управления изменениями в условиях оказываемых сопротивлений, обычно вызываемых стратегиче­ ским планированием. Ансофф описывал это как «всестороннюю процеду­ ру, которая начинается со стратегического диагноза и направляет компа­ нию через ряд последовательно предпринимаемых шагов, результатом ко­ торых становится создание новых продуктов, рынков и технологий,

а также новых топ-характеристик».

Используя концепцию стратегического менеджмента, Ансофф сфор­ мулировал парадигму стратегического успеха, в которой уточнялись усло­ вия, позволяющие оптимизировать рентабельность компании. Эта пара­ дигма (результат «пятнадцати лет пота, слез и улыбок, а также неожидан­ ных вспышек озарения») имеет пять ключевых положений:

1)универсальной формулы успеха для всех компаний не существует;

2)базовой переменной, которая диктует выбор стратегии, необходи­ мой для обеспечения успеха компании, является уровень изменчивости внешней среды, в которой компания действует;

3)успешность деятельности компании не может быть оптимизиро­

вана до тех пор, пока степень агрессивности ее стратегии не согласована с изменчивостью внешней среды;

4) успешность деятельности компании не может быть оптимизиро­ вана до тех пор, пока характеристики менеджмента не согласованы с внешней средой;

5) ключевыми внутренними переменными, которые совместно опре­ деляют успех компании, являются когнитивные, психологические, социо­ логические, политические и антропологические характеристики.

3.2.2. Бостонская матрица

До 1960-х гг. модели были прочными бастионами экономистов, ко­ торые занимались ими, отгородившись от всех остальных. Человеком, во многом благодаря которому модели бизнеса стали использоваться очень широко, был австралиец Брюс Хендерсон. Хендерсон был инженером, ко­ торый работал специалистом по стратегическому планированию в «General Electric» (GE). Он также известен своим скептическим отношением к эко­ номистам: «Дарвин, возможно, сделал для конкуренции в бизнесе больше, чем экономисты», - говорил Хендерсон. После работы в GE он стал членом консалтинговой группы «Arthur D Little», занимающейся вопросами ме­ неджмента. В 1963 г. Хендерсон объявил, что уходит из нее, для того чтобы организовать свое консалтинговое агентство - «Boston Consulting Group» (BCG).

В это время управленческий консалтинг только начал формироваться как отдельное профессиональное направление, и BCG рассматривалась некоторыми специалистами как действительно первое агентство, которое по-настоящему занимается консультированием в области стратегии. Хотя стратегия то входила в моду, то теряла свою привлекательность, в отноше­ нии BCG ситуация была постоянно стабильной. «Стратегия приводит к созданию настоящей ценности, которая требует обеспечения устойчивого

конкурентного преимущества. Использование новых возможностей без стратегии гарантированно ведет к неудаче, - говорит Хендерсон. BCG бы­ стро добилась большого успеха. Через шесть лет после создания она стала лидером в своей области и в основном сохраняет ту позицию и сейчас. Ее называют «самой идейной консалтинговой структурой в мире».

Первая модель, созданная, или в этом случае лучше сказать преобра­ зованная Хендерсоном, была похожа на идею прошлых времен. В 1920-х гг. ныне забытая компания, которая называлась «Curtiss Aircraft», предложила концепцию «кривой обучения», которая также известна как «кривая опыта». Идея, связанная с этой кривой, исходит из положения, что по мере того как объем выпущенной продукции растет, в результате накопления опыта из­ держки на единицу продукции снижаются. Вначале эта идея применялась только к производству. Но Хендерсон использовал ее не столько к произ­ водству, сколько к стратегии, и выяснил, что она работает и в этом случае, и таким образом является полезным практическим инструментом.

BCG разработала такие концепции, как устойчивый рост, конкуренция на основе времени, маркетинг единичного сешента, стратегия на основе цен­ ности, общая акционерная стоимость и даже «управление болезнями». Одна­ ко модель, из-за которой и Хендерсон, и BCG известны лучше всего, - это бостонская матрица, измеряющая рост рынка и относительную рыночную долю по всем видам бизнеса анализируемой компании. Гипотеза, лежащая в основе бостонской матрицы, заключается в том, что компании с более высо­ кой рыночной долей, действующие в растущих быстрее других отраслях, яв­ ляются более прибыльными. Чем дальше влево бизнес располагается в этой матрице, тем сильнее он должен быть.

Как это часто бывает с подобными моделями, вскоре появились раз­ личные ее уточнения. На основе своей первоначальной матрицы BCG соз­ дала теорию управления потоками денежных средств, которая включала ие­ рархию использования денежных средств, где приоритетность задавалась в размере от единицы до четырех. Это позволяло идентифицировать самую высшую приоритетность с точки зрения генерирования денежных средств в виде так называемых «дойных коров», характерными особенностями кото­ рых являются высокая рыночная доля и низкие темпы роста. Капиталовложе­ ния в таких «коров» легко оправдать, поскольку они очевидны, безопасны и очень прибыльны. Сама BCG попадает именно в эту категорию - она растет каждый год с момента своего основания, и за последние два десятилетия рост в среднем наблюдается вокруг всего нескольких значимых аспектов стратегии». В-третьих, это резкое снижение значимости очень мощных в прошлом отделов планирования, в которых были собраны блестящие умы, разрабатывающие великие планы, которые никогда не будут реализованы.

Первой книгой Портера стала «Конкурентная стратегия» (1980), в которой вместо того, чтобы «на цыпочках осторожно ходить по задворкам теории менеджмента», он решительно направился «в самую сердцевину

стратегии».

На основе анализа деятельности ряда компаний он разработал тео­ рию родовых стратегий. Впрочем, то, что он предложил, не было гото­ выми шаблонами, пользуясь которыми компания могла мгновенно добить­ ся конкурентного преимущества; Портер настаивал на том, что хотя «ро­ довые стратегии» существуют, дело самой организации - тщательно вы­ брать, какая из них в наибольшей степени ей подходит в данный момент времени. В основе четырех «родовых стратегий» лежат пять конкурент­ ных факторов, которые действуют в пяти «различных типах отраслей» (фрагментированных, появляющихся, зрелых, умирающих и глобальных).

Логика, лежащая в основе выделения пяти факторов, заключается в следующем:

• Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем по­ ставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощыо и сни­ зят маржу прибыли поставщика.

• Если поставщики организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.

• Если существуют заменители товаров или услуг, предлагаемых ор­ ганизацией, они ограничат размер цены, которую может назначить органи­ зация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.

• Если в отрасли существует интенсивное соперничество, оно заста­ вит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные вой­ ны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.

• И наконец, если в отрасли появляются новые участники, они при­ носят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыноч­ ной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.

Стратег должен ломать установившиеся правила игры, активно из­ меняя пять факторов в пользу компании. Другими словами, сущность формулирования стратегии заключается в создании творческих идей на основе ответов на следующие пять вопросов:

•Как я могу снизить рыночную мощь моих заказчиков?

•Как я могу снизить рыночную мощь моих поставщиков?

•Как я могу снизить влияние заменителей на мои товары или услу­

ги?

• Как я могу ограничить соперничество в моей отрасли?

• Как я могу предупредить появление новых участников в моей от­

расли?

В своей книге «Конкурентное преимущество» (1985) Портер утвер­ ждает, что существуют три способа, при помощи которых компании могут добиться конкурентного преимущества:

•на данном рынке стать производителем с самыми низкими издержками;

•стать дифференцированным производителем (предлагающим чтото совершенно специальное, за что можно назначить ценовую надбавку);

•быть сфокусированным производителем (добиваясь доминирова­ ния в нише рынка).

Изучая внутреннюю конкурентоспособность организации, Портер

выступает за использование идеи цепочки ценности - анализа внутренних процессов и взаимодействий между различными составляющими органи­ зации, чтобы определить, как и где ценность добавляется. Рассматривая все, что делает компания, в терминах конкурентоспособности, Портер ут­ верждает, что это важный шаг в направлении повышения конкурентоспо­ собности.

3.2.4. Теория управления по целям П. Друкера

Рождение концепции «управление по целям» (УПЦ) связывают с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал суть этого подхода; а также с компанией «General Electric», считающуюся первой, внедрившей данный метод.

В начале прошлого века Генри Форд внедрил на своем предприятии конвейер, который позволил, с одной стороны, повысить общую произво­ дительность производства; с другой стороны, роль сотрудников была све­ дена к роли винтиков - некоего звена в технологической цепочке. Пара­ дигма конвейера была транслирована из сферы производства на сферу ме­ неджмента. Управление строилось по аналогичному принципу - отнюдь не до каждого работника доносилась его задача, понимание же общего кон­ текста деятельности вообще являлось обязанностью управляющего.

Революционность концепции Друкера состояла в следующем: он предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров, и распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании - в большей или меньшей степени, в соответствии с их должно­ стной позицией.

Каковы ключевые компоненты УПЦ, и что они дают?

Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия

компании. Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Ее имидж становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.

Четко разработанные стратегические цели повышают управляемость бизнесом, делают руководство более понятным и простым на любом уров­ не. При этом не только снижаются расходы на управление, но и повышает­ ся стабильность персонала, которому понятно, куда идет компания и как это может отразится на самих работниках.

Согласующиеся со стратегическими целями предприятия цели и за­ дачи подразделений и конкретных работников позволяют каждому со­ труднику более эффективно распределять свои силы для достижения нуж­ ного результата. Следствие - более высокие показатели при снижении за­ трат.

Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только то, что должно быть достигнуто, но и как этого добиться. Количество и каче­ ство выполняемых работ растет, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов.

Правильно выстроенная система эффективного контроля дает на­ чальству возможность «держать руку на пульсе» и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ. Это повышает эффективность сотрудников, сокращает количество «холостых» действий,' способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.

Своевременно предоставляемая обратная связь позволяет руководи­ телю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректиро­ вать неудачную. У подчиненного вырабатывается уверенность в правиль­ ности выполняемых им действий, появляются основы для развития на ра­ бочем месте, плюс дополнительная мотивация.

Наконец, планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно «растить собственные кадры». Для подчиненных это возможность «без отрыва от производства» расти карьерно и профессио­ нально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.

Данные пункты наглядно показывают, что «управление по целям» содержит все компоненты, минимально необходимые для начала, и закла­ дывает необходимый фундамент для дальнейшего развития менеджера.

Сложности при внедрении УПЦ связаны, как ни странно, с сопро­ тивлением самих заказчиков. Дело в том, что идея «управления по целям» подразумевает максимальную открытость и прозрачность в «любую сто­ рону», т. е. в итоге не только руководство должно понимать, что происхо­ дит на низовом уровне, но и линейный персонал получает ясное представ­ ление о том, какие процессы происходят «наверху».

Таким образом, проект УПЦ реализуется тогда, когда у топменеджмента есть не только желание повысить эффективность работы

компании за счет менеджеров среднего звена, но и готовность меняться

самому.

Наиболее эффективны те тренинговые программы, в которых весь материал участникам обучения предлагается в виде кейсов для обсуждения и ролевых ситуаций. В этом случае развитие участников группы осуществ­ ляется сразу в трех направлениях:

•увеличение количества актуальных знаний;

•выработка умений;

•смена представлений и установок.

Необходимо заметить, что овладение инструментами УПЦ полезно не только для новичков: даже опытные руководители находят для себя много нового.

Таким образом, инвестировав в УПЦ, компания получает объедине­ ние трех уровней целей: на уровне компании, на уровне подразделения и индивидуальных целей каждого работника, и как общий результат - мак­ симально возможную отдачу от каждого сотрудника.

3.2.5. Стратегическая инновация

Гэри Хэмел полагает, что центральным аспектом для создания ново­ го богатства является стратегическая инновация. Трудность заключается в том, что фактическая работа по созданию стратегии часто окутана покро­ вом тайны. Но на самом деле стратегия, как и многое другое, часто похожа на предсказание. Хэмел утверждает, что только за счет проявления боль­ шего внимания новой стратегии нам удастся создать такие стратегии, ко­ торые обеспечат успех.

Хэмел выделяет пять предварительных условий, необходимых для возникновения такой стратегии. Во-первых, при создании стратегии голос должны иметь сотрудники в организации. Другими словами, это не должно быть заботой только менеджеров, а должно строиться на основе «плюра­ лизма взглядов и общего участия». Во-вторых, обсуждение, касающееся стратегии, должно выходить за пределы отдельных отраслей и организа­ ций, чтобы имеющиеся знания можно было скомбинировать по-новому. В- третьих, Хэмел полагает, что люди охотнее идут на перемены, когда видят возможности для вознаграждения и личного карьерного роста. (Это также объясняет недостатки сокращения рабочей силы как типа проводимой по­ литики.) И наконец, чтобы разобраться с тем, как работают новые страте­ гии, компании должны быть готовы осуществлять некоторые рыночные эксперименты.

Корни работы Минтцберга (и все последующие книги) уходят в ог­ ромный план, который он в свое время составил. «В 1968 году я решил на­ писать текст, который называется «Теория управленческой политики», чтобы свести литературу, написанную по результатам исследований, кото­ рая могла бы помочь описать процессы общего менеджмента».

Со временем план Минтцберга расширился: каждая из трех основ­ ных его глав стали отдельными книгами, а первая часть четвертой главы со временем также выросла до размеров книги.

Во время публикации книги «Природа управленческой деятельно­ сти» ее содержание было резко противоположно общепринятым в то время взглядам, что очень быстро понравилось. «Я столкнулся с большими труд­ ностями, стараясь опубликовать мою первую книгу, - вспоминает Минтцберг. - Один издатель заявил, что они уже публиковали книгу, подобную этой, но мне требовалось подождать еще 20 лет, чтобы увидеть действи­ тельно следующую книгу, похожую на мою». В своем исследовании Минтцберг показал то, чем менеджеры занимаются в повседневной жизни, а не то, что говорят об этой деятельности со священным трепетом в голосе. Его исследование учитывает затраты времени в пяти организациях и ана­ лизирует, каким образом руководители высшего уровня тратят свое рабо­ чее время.

После первого успеха внимание Минтцберга переместилось на орга­ низационную структуру. В книге «Структура организации» он выделил пять типов «идеальной» организационной структуры:

•простая структура;

•механическая бюрократия;

•профессиональная бюрократия;

•эдхократия.

Даже тогда сердцевиной работы Минтцберга была скорее вера в ди­ намичность менеджмента и его спонтанный характер, а также доверие к людям, чем вера в формальную организацию.

Минтцберг рассматривает полномасштабные программы подготовки магистров делового администрирования (MBA) как сохранившиеся при­ страстия к рассудочному менеджменту. Он больше не занимается препода­ ванием по курсу программ MBA и постоянно дает следующую рекоменда­ цию: «Типовые программы MBA следует закрыть. Это неправильный спо­ соб готовить людей, чтобы они стали менеджерами, хотя раньше ими они не были. Программы MBA одновременно пытаются готовить и лидеров бизнеса, и специалистов. В настоящее время мы готовим финансовых ана­ литиков, а затем ожидаем от них, чтобы они стали лидерами. Возможно, мы добились бы огромных выгод, если бы просто запретили бухгалтерам

становиться руководителями высшего уровня».

Последние работы Минтцберга, возможно, являются наиболее спор­ ными. «Стратегия - это не последовательность выполнения запланирован­ ного, а прямо противоположное этому, то есть стартовая точка», - утвер­ ждает он, выступая против тщательно сформулированных аргументов стратегов, выдвинутых сначала Игором Ансоффом в 1960-х гг., затем Бос­ тонской консультационной группой в 1970-х и Майклом Портером в 1980-х гг. «Возвышение и падение стратегического планирования» - это мастерский и старательный демонтаж основных столпов теории менедж­ мента. Утверждая, что «стратегия - нс последовательность выполнения за­ планированного, а прямо противоположное этому, то есть стартовая точ­ ка», Минтцберг проливает свет на ошибки и недостатки, лежащие в самих корнях планирования. К ним он относит следующее:

• Процессы. Увлечение тщательно продуманными процессами поро­ ждает бюрократию и препятствует инновациям.

•Данные. Минтцберг утверждает, что источником информации яв­ ляются гак называемые «жесткие» данные - основной источник информа­ ции для традиционных стратегов; однако подлинную мудрость обеспечи­ вают «мягкие» данные. «Жесткая информация не может быть лучше мяг­ кой информации, а часто намного хуже нее», - пишет он. В книге «Приро­ да управленческой деятельности» Минтцберг также отмечает, что в своей работе менеджеры скорее полагаются на «мягкую информацию, чем на утомляющие их письменные отчеты».

• Обособленность. Минтцберг опровергает мнение о менеджерах, создающих стратегические планы, находясь при этом в «башнях из слоно­ вой кости». «Эффективными стратегами являются не те люди, которые аб­ страгируются от повседневных подробностей, а совершенно другие, кото­ рые погружены в нее и способны из ее сути извлекать стратегическую информацию».

Анализируя свою работу, Минтцберг отмечает: «Мое восприятие то­ го, что входит в эффективный менеджмент, является теперь не таким ши­ роким, как прежде. Но сейчас я вижу гораздо больше проявлений неэф­ фективного менеджмента». В работу «Возвышение и падение стратегиче­ ского планирования» он включил типичный для себя параграф (о роли эф­ фективного стратега), который выглядит так, словно кто-то размышляет вслух, хотя, возможно, здесь суммирован собственный подход Минтцбер­ га: «Восприятие леса в виде деревьев - это совершенно неправильная ме­ тафора... поскольку возможности, как правило, скрываются под листьями. Более подходящей метафорой, вполне вероятно, является отыскание брил­ лианта в отвалах пласта породы. Или, если объединить эти метафоры вме­ сте: никто не сможет отыскать бриллиант, пролетая над лесом. С высоты лес выглядит как простой зеленый ковер, а не как сложная живая система, которой он является в действительности».

Гэри Хэмел и Прахалад, которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позво­ ляют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».

Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стра­ тегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепен­ ное улучшение. Они выступают сторонниками более решительного подхо­ да - создания стратегической архитектуры. Хотя фразеология, которая ис­ пользуется при этом, является неуклюжей, но, по сути, предложенный ими термин означает, что организация должна сконцентрироваться на измене­ нии правил деятельности в своей отрасли и создать новую конкурентную отрасль.

Ян Тернер из Henley Management College полагает, что концепция ключевых компетенций часто приводит только к появлению расплывчато­ го и далеко не убедительного списка того, что организация считает своими сильными сторонами. Хотя среди руководителей слышится все больше и больше разговоров о необходимости установления стандартов мирового класса, обычно все это остается только на уровне разговоров, и для не­ больших видов бизнеса не подходит.

«Затратив много часов на неустанное достижение ключевых компе­ тенций компании, в конечном счете менеджеры часто делают вывод, что концепция, какой бы привлекательной она ни казалась, теоретически, на практике приводит к трениям и путанице», - говорит Тернер. Он полагает, что начало этому увлечению положила работа Хэмела и Прахалада, кото­ рые рассматривают ключевую компетенцию как что-то, чего соперники не могут легко повторить и что может быть использовано в самой компании в разных бизнес-единицах. Разумеется, существует множество других опре­ делений и подходов к этой идее. Например, некоторые специалисты пола­ гают, что ключевая компетенция - это комбинация дополнительных навы­ ков и умений, а также прочных знаний, имеющихся в организации. Важно отметить, что для большинства теоретиков легче сказать, чем не является ключевая компетенция, нежели фактически дать ее определение.

Тернер приводит ряд фактов, которые в процессе обсуждения идеи часто замалчиваются или не учитываются. Во-первых, ключевые компе­ тенции встречаются редко, их нельзя передавать друг другу. Во-вторых, эволюция ключевой компетенции не возникает, как правило, на основе приказа, изданного генеральным директором, а исходит из «ряда отдель­ ных действий, которые в свою очередь приводят к получению новых на­ выков и умений и топ-характеристик». В-третьих, измерение и опробова­ ние ключевой компетенции на практике не обязательно представляют со­ бой эффективный способ ее достижения и сохранения. (Он продолжает

анализировать эти вопросы и дальше, распространяя их на ситуацию, когда ключевой компетенцией являются знания.)

Тернер также проанализировал неожиданный побочный эффект ключевых компетенций - повторное возникновение диверсификации как корпоративного оружия. После проб и ошибок, совершенных в 60-е и 70-е гг. XX в., диверсификация на основе компетенций фактически вдох­ нула жизнь в старую идею. Как пишет Тернер, было бы слишком рано спи­ сывать диверсификацию, хотя история уже имеет прецедент пессимисти­ ческого характера.

Определение ключевых компетенций

Виды деятельности в бизнесе можно разделить на четыре основные категории.

• Периферийные

Не представляют никакого источника конкурентного преимущества; с точки зрения ключевых целей бизнеса не являются важными.

• Вспомогательные Существенные, но неключевые виды деятельности; неудача в этой

области может серьезно помешать бизнесу.

• Стратегические

Фактический или потенциальный источник конкурентного преиму­ щества.

• Ключевые

Основные виды деятельности бизнеса.

Гэри Хэмел полагает, что центральным аспектом для создания ново­ го богатства является стратегическая инновация. Трудность заключается в том, что фактическая работа по созданию стратегии часто окутана покро­ вом тайны. Но на самом деле стратегия, как и многое другое, часто похожа на предсказание. Хэмел утверждает, что только уделяя большее внимание появляющейся стратегии, нам удастся создать такие стратегии, которые обеспечат успех.

Хэмел выделяет пять предварительных условий, необходимых для возникновения такой стратегии. Во-первых, при создании стратегии голос должны иметь все сотрудники в организации.

Другими словами, это не должно быть заботой только менеджеров, а строиться на основе «плюрализма взглядов и общего участия». Во-вторых, обсуждение, касающееся стратегии, должно выходить за пределы отдель­ ных отраслей и организаций, чтобы имеющиеся знания можно было ском­ бинировать по-новому. В-третьих, Хэмел полагает, что люди охотнее идут на перемены, когда видят возможности для вознаграждения и личного карьерного роста. (Это также объясняет недостатки сокращения рабочей силы как типа проводимой политики.). И наконец, чтобы разобраться с тем, как работают новые стратегии, компании должны быть готовы осуще­ ствлять некоторые рыночные эксперименты.

Коллега Хэмела по Лондонской бизнес-школе Костас Маркидес оп­ ределяет «стратегическую инновацию» как «фундаментальное изменение концепции того, чем является бизнес, что в свою очередь ведет к исполь­ зованию другого способа ведения бизнеса».

Маркидес утверждает, что подобная инновация реально может быть осуществлена только небольшим числом организаций. Среди них он упо­ минает такие структуры бизнеса, как CNN, IKEA, Body Shop и First Direct. (Просто удивительно, как регулярно эти названия появляются в литературе о менеджменте.) Число инноваторов является столь незначительным из-за действия комбинации структурной и культурной инерции. В связи с этим компании, как правило, проявляют незначительный интерес к действи­ тельным инновациям как стратегического уровня, так и всех остальных.

Стратегическая инновация происходит в том случае, когда компания выявляет разрыв в том, как она позиционируется на рынке, как осуществ­ ляет действия, чтобы заполнить этот разрыв, и как открывает для себя но­ вый массовый рынок. Маркидес описывает «разрывы» тремя способами: как «появление новых потребительских сегментов или существование по­ требительских сегментов, которые, однако, игнорируются действующими на рынке конкурентами»; как «появляющиеся новые потребительские за­ просы или уже имеющиеся потребительские запросы, которые не удовле­ творяются сегодняшним рынком»; как «новые способы производства, дос­ тавки и дистрибьюции существующих (или новых) товаров и услуг в су­ ществующие (или новые) потребительские сегменты».

Чтобы перейти к стратегической инновации, Маркидес предлагает несколько приемов. Компании должны быть готовы задать базовые вопро­ сы в отношении того, как они ведут бизнес в настоящее время. Для успеш­ но действующих компаний, как он полагает, это почти невозможно: полу­ чаемые прибыли, как правило, препятствуют их готовности заниматься по­ тенциальными будущими трудностями. Однако стратегические новаторы могут задавать подобные вопросы и в этих условиях. По мнению Маркидеса, это объясняется двумя причинами. Во-первых, они «отслеживают не только собственное финансовое здоровье, но также стратегическое здоро­ вье своего бизнеса в целом». Фактически их стратегии реализуются в сво­ бодном режиме - как получится. Во-вторых, «они искусно создают пози­ тивные кризисы, чтобы заставить организацию активно думать».

Стратегические новаторы также более склонны критически отно­ ситься к существующим стратегическим процессам планирования. «Уже действующие компании постоянно озабочены тем, что им потребуется для соперничества в своем бизнесе, однако при этом они не задаются вопро­ сом, кто или что они делают», - жалуется Маркидес. Подобные вопросы позволяют получить ответы по поводу будущей стратегии.

Сердцевиной менеджмента XX в. являются измерения. Действитель­ но, измерения часто выглядят так, словно они представляют основную функцию менеджеров. Например, научный менеджмент включал измере­ ния показателей работы сотрудников относительно заранее установленных временных показателей, которые считались оптимальными. На всем про­ тяжении XX в. менеджеры отыскивали различные вещи, которые они из­ меряли, и применяли для этого все более и более совершенные измери­ тельные инструменты. Как знает каждый менеджер, что измеряется, то и выполняется. Вечная проблема стратегии заключается в том, что очевид­ ных или рациональных средств измерения сложных и многогранных явле­ ний просто не существует.

В 1980-х и 1990-х организации часто сталкивались с дилеммами громадных и неповоротливых финансовых систем измерения; ограничен­ ным числом надежных средств для измерения других элементов их дея­ тельности; пристрастием к краткосрочным модным направлениям, реаль­ ный вклад которых в бизнес часто измерить количественно очень трудно.

Для устранения подобной несбалансированности Дэвид Нортон и Роберт Каплан предложили сбалансированную учетную ведомость

(«стратегическую систему менеджмента и измерений, которая связывает стратегические цели и комплексные индикаторы»).

Каплан и Нортон предположили, что необходимо добиться баланса четырех элементов. Во-первых, это потребительская перспектива. Компа­ нии должны постоянно спрашивать себя, как они воспринимаются потре­ бителями. Во-вторых, это «внутренняя перспектива». Компании должны интересоваться тем, в чем они должны добиться совершенства. В-третьих, это «инновационная и обучающая перспектива». Компании должны спра­ шивать себя, могут ли они продолжать наращивать ценности и совершен­ ствоваться. И, в-четвертых, это финансовая перспектива. Каким образом компания выглядит в глазах акционеров?

По мнению Каплана и Нортона, фокусируя энергию, внимание и из­ мерение на указанных четырех координатах, компании начинают действо­ вать в большей степени под влиянием своей миссии, а не краткосрочных финансовых показателей. Критичным для достижения такого подхода яв­ ляется применение показателей к стратегии компании. Вместо того, чтобы выводить стратегию из сферы измерения, сбалансированная учетная ведо­ мость исходит из того, что стратегия должна быть центральной относи­ тельно любого процесса измерения. «Хорошая сбалансированная учетная ведомость должна рассказывать всю историю о вашей стратегии», - пола­ гали они.

Выявление основных показателей для организации является непро­ стым делом. Так, одна компания в ходе анализа предложила 500 показате-