3.СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ПОДХОДЫ

КМЕНЕДЖМЕНТУ

3.1.Теории эффективного построения организации

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук яви­ лись теоретической базой для разработки концепции «неформальной орга­ низации», построения модели, опирающейся на определение организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. С этих позиций теорию организации рассматривали Честер Бернард, Мэри Пар­

кер Фоллет, Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос, Майкл Хаммер, Питер Сенге.

Честер Бернард является автором концепций «связующего стержня», «зоны безразличия», «теории власти». Мэри Паркер Фоллет является авто­ ром теории представления о человеке в группе. Томас Питерс, Роберт Уо­ терман являются авторами теории эффективного управления. Ричард Пас­ каль являлся экспертом по Японии и отразил свою теорию в работе «Ис­ кусство японского менеджмента». Энтони Атос также рассматривал! орга­ низацию с позиции концепции 7S. Майкл Хаммер внедрил теорию реин­ жиниринга корпорации. Питер Сенге ввел термин обучающей организа­ ции, где собрал все передовые управленческие инструменты.

3. J.1. Теория Ч. Бернарда

Честер Бернард был социологом организаций. Он изучал экономику в Гарварде (1906-1909), но не получил ученую степень, потому что был «слишком занят» и думал, что будет бессмысленно изучать курс лабора­ торной работы. Однако отсутствие степени бакалавра не помешало ему получить семь почетных докторских степеней за свой труд по исследова­ нию природы и целей организаций.

Наиболее известная работа Бернарда «Функции администратора» со­ держала восемь лекций, прочитанных в Институте Лоуэлла в ноябре и де­ кабре 1937 г. Цели этих лекций - разработка теории организаций и иссле­ дование характера кооперативных систем. Для Бернарда поиск общностей в организациях был затруднен слишком большим акцентом на характере государства и церкви, происхождении и характере власти. Он жаловался, что в большинстве исследований рассматривались социальные волнения и реформы и никто практически не занимался «формальной организацией как конкретным социальным процессом, с помощью которого осуществля­

ется социальное действие». Социальные неудачи на протяжении всей ис­ тории были связаны с неумением обеспечивать человеческое сотрудниче­ ство в формальных организациях. Бернард отмечал, что «формальная ор­ ганизация - это вид сотрудничества между людьми, которое является осознанным, преднамеренным и имеет определенные цели».

Изучение формальных организаций давало возможность обеспечить сотрудничество и достигнуть трех главных целей:

1. Помочь выживанию организации путем «поддержания равновесия комплексного характера в непрерывно изменяющейся среде физических, биологических и социальных материалов, элементов и сил» в пределах ор­ ганизации.

2.Исследовать важнейшие силы, к которым должно быть применено урегулирование.

3.Проанализировать функции исполнителей на всех уровнях управ­

ления и контроль над формальными организациями.

Концепция Бернарда, включавшая как внутреннее равновесие, так и внешнее приспособление, была столь оригинальной, что вызвала критику со стороны тех, кто твердо придерживался традиционного представления о внутриорганизационным анализе. Бернард отклонил это традиционное представление об организации, имеющее границы и включающее опреде­ ленное число членов; он включил в свою концепцию об организациях вкладчиков, поставщиков, заказчиков и других людей, чьи действия спо­ собствовали деятельности фирме, хотя они и не могли рассматриваться в качестве «членов» фирмы.

Его конструкции кооперативной системы начинались с индивидуума как дискретного, отдельного существа. Вместе с тем он отмечал, что люди не могут функционировать без вовлечения во взаимодействие, социальные отношения с другими людьми. Как индивидуумы люди имеют возмож­ ность выбирать между вступлением или невступлением в некую опреде­ ленную кооперативную систему. Они производят этот выбор на основании «мотивов», то есть своих целей, желаний, импульсов, момента, или рас­ сматривая какие-либо альтернативы, имевшиеся в наличии. Организации через организационную функцию изменяют, модифицируют индивидуаль­ ные действия и мотивы путем влияния и контроля. Однако эта модифика­ ция не всегда ведет к достижению как целей организации, так и целей от­ дельных работников.

Сотрудничество в пределах формальных организаций позволяет расширить возможности группы за пределы возможностей отдельного че­ ловека, например, при перемещении камня, производстве автомобиля, строительстве моста и т. п. Люди сотрудничают, чтобы делать то, что они не смогли бы сделать в одиночку; и когда цель достигается, их попытки являются эффективными. Однако у индивидуумов есть персональные мо­ тивы, а степень, до которой они продолжают способствовать общим уси­ лиям, зависит от удовлетворенности или неудовлетворенности, которую

они лично испытывают. Если их мотивы не удовлетворяются, они отказы­ ваются от дальнейших попыток сотрудничества или выходят из системы, так как с их точки зрения система неэффективна. В конечном счете «един­ ственной мерой эффективности кооперативной системы является способ­ ность выживания». Под этим Бернард подразумевал способность системы предложить достаточное количество стимулов для того, чтобы удовлетво­ рить индивидуальные мотивы в преследовании групповых целей. Говоря современными терминами, формальная организация должна восполнить энергию или приобрести отрицательную энергию, предлагая удовлетворе­ ние потребностей своим членам. Если организация не эффективна, то она не будет действовать и поэтому не выживет. Для Бернарда это было уни­ версальным принципом теории организации, которая признавалась иссле­ дователями Хоторна и лучшими теоретиками организации позднее. Эта попытка соединить требования к формальной организации с потребностя­ ми социочеловеческой системы было вехой в развитии теории управления.

Бернард определил организацию как «систему сознательно скоорди­ нированных персональных действий или сил» и использовал это определе­ ние, чтобы объять все типы организаций: военные, религиозные, академи­ ческие, деловые или любые другие.

Различия между организациями существуют в физической и-соци­ альной средах: в количестве и способностях вовлеченных лиц или в дого­ ворах, по которым лица способствовали организации. Эти различия, одна­ ко, не отрицали универсальность его определения формальной организа­ ции как «системы сознательно скоординированных действий или сил двух или более лиц». Организация состоит из людей, чьи действия скоордини­ рованы и поэтому стали системой. С системой должны обращаться, как с целым, потому что каждая часть в значительной мере связана с другой ча­ стью, включенной в систему. Системы содержат три универсальных элемента:

•готовность сотрудничать;

•общую цель;

•коммуникации.

По определению организация не может существовать без людей. Выражаясь языком Бернарда, готовность сотрудничать была необходима и «означает самопожертвование, отказ от контроля под персональным пове­ дением, деперсонализацию личных действий». Люди должны желать спо­ собствовать целям системы, но интенсивность и длительность этого жела­ ния колеблется, так как они основаны на удовлетворенности или неудовле­ творенности членов организации. Организация должна обеспечить адек­ ватные стимулы как физические, так и социальные, чтобы вознаградить жертву со стороны работников в виде выбора данной организации и уча­ стия в данной системе. Для отдельной личности эта готовность является объединенным эффектом «персональных желаний и пожеланий» участия, а

для организации эго объединенный эффект «предложенных стимулов и трудностей».

Обеспечение готовности включает в себя «экономику побуждений», и она состоит из двух частей: предложение объективных побуждений и изменение субъективных отношений путем убеждения. Объективные по­ буждения - это побуждения материальные (деньги), нематериальные (пре­ стиж, власть и т. п.) и «общественные» (социальная совместимость, уча­ стие в принятии решений и т. п.). Бернард, уклонившись от обсуждения вопроса о действенности или эффективности тех или иных мотиваторов, подчеркивал субъективность индивидуальных поводов. Убеждение или изменение отношений было субъективным методом, который заключался в поиске индивидуальных мотивов. Убеждение - это не принуждение, а внушение идей, разработанных для улучшения сотрудничества. Обраще­ ние к лояльности, убеждение в организационной цели и другое подходят под эту категорию.

Цель как второй универсальный элемент связана с желанием сотруд­ ничать. Желание не может появиться до тех пор, пока члены организации не знают, какие усилия требуются от них и какое удовлетворение они по­ лучат в результате сотрудничества. Менеджер обязан добиться признания членами организации общей цели организации. Не обязательно, чтобы цель предназначалась лично члену, но необходимо, чтобы он воспринимал ее как значимую для организации в целом. Мотивы организации и персо­ нальные мотивы различаются, и индивидуум вносит свой вклад не потому, что его личные мотивы совпадают с мотивами организации, а потому, что он чувствует, что его персональная удовлетворенность зависит от выпол­ нения цели организации.

Процесс, с помощью которого эти два первых универсальных эле­ мента становятся динамичными, осуществляется с помощью коммуника­ ции. Вся активность основана на коммуникации, и Бернард разработал не­ которые «принципы»: каналы связи должны быть отчетливо определены; объективная власть требует определенного формального канала связи с каждым членом организации, то есть каждый должен докладывать и быть подчиненным кому-либо; линия коммуникации должна быть настолько прямой и короткой, насколько это возможно, чтобы ускорить коммуника­ ции и уменьшить искажения, вызванные передачей через многие каналы.

Бернард разработал и другие принципы, но они охватывают сущ­ ность внимания и акцента, которые он сделал на коммуникациях. Иденти­ фикация этих трех универсальных элементов в формальной организации вела Бернарда к поиску общностей в «неформальной организации». Он оп­ ределил неформальную организацию как «совокупность персональных контактов и взаимодействий в ассоциированной группе людей», которые не были частью формальной организации. Без структуры и часто без осоз­ нанной объединенной цели неформальные группировки возникают вне связанных с работой контактов и, в свою очередь, устанавливают опреде-

ленные отношения, традиции и нормы. Неформальные организации часто создают условия, ведущие к формальным организациям, и наоборот. Бер­ нард нашел три функции неформальной организации: коммуникации; обеспечение сплоченности в формальной организации путем регулирова­ ния готовности служить; поддержание чувств персональной принадлежно­

сти и самоуважения.

Эти функции представляются универсальными и делают неформаль­ ную организацию необходимой частью формальной организации. Нефор­ мальные действия служат для того, чтобы сделать организацию более эф­

фективной.

Одной из наиболее необычных идей Бернарда является его теория власти. Он определил власть как характер коммуникации (приказа) в фор­ мальной организации, посредством которой член организации руководится со стороны организации в осуществлении своего вклада в общее дело ор­ ганизации. Согласно этому определению власть имела два аспекта: персо­ нальный (субъективное принятие коммуникации как авторитарной) и объ­ ективный (формальный характер коммуникации, на основании которого он принимается).

В теории Бернарда источник власти находился не в «лицах власти» или тех, кто отдавал приказы, а в принятии или непринятии власти подчи­ ненными. Если подчиненный не подчиняется приказу, то он отклоняет власть. Чтобы объяснить, как организация могла бы функционировать при такой уникальной концепции о власти, Бернард разработал «зону безраз­ личия» для каждого индивидуума, в пределах которой постановления при­ нимались без оспаривания власти. Зона безразличия могла быть узкой или широкой в зависимости от степени, в которой стимулы перевешивали трудности для индивидуума. Если подчинённый считал, что приказ не со­ ответствовал его моральному кодексу, он должен был, например, взвесить преимущества сохранения работы со своей системой ценностей. Не во всех случаях такое сравнение может быть четко сопоставлено, и Бернард по­ этому допускал определенные рамки. При вхождении в организации, на­ пример армии, предусмотрены определённые «правила игры», и в этих случаях зона безразличия несомненно расширяется.

Коммуникации были центральной ценностью во всех работах Бер­ нарда. По Бернарду, руководящая работа «не есть организация, а специа­ лизированная работа поддержания организации в действии. Функции ру­ ководства служат поддержанию системы совместных усилий. Они не пер­ сональные. Функции не заключаются в управлении группой лиц, как это часто понимается». Руководящая функция аналогична мозгу и нервной системе в отношении остальных частей тела: «Она существует, чтобы под­ держивать целостность системы, управляя теми действиями, которые не­ обходимы, чтобы приспособиться к окружающей среде, но ее трудно на­ звать управляющей телом. Большая часть функций не зависит от неё и она, в свою очередь, зависит от них».

Бернард постулировал три функции руководства:

•обеспечение системы коммуникаций;

•развитие обеспечения необходимых персональных усилий;

•формулирование и уточнение цели.

В обеспечении коммуникаций руководитель должен определить ор­ ганизационные обязанности, разъяснить линии власти и ответственности и рассмотреть как формальные, так и неофициальные средства коммуника­ ций. Неформальные коммуникации служили для организационного обслу­ живания, позволяя поднимать и обсуждать проблемы без принуждения решений и без перегрузки руководящих работников. Вторая руководящая функция должна была приводить людей к отношениям сотрудничества и определять их вклады в организацию. Она состояла, в значительной мере, в задаче вербовки и отбора такого персонала, который мог бы вносить наибольший вклад и который мог работать совместно.

Третья исполнительная функция - формулировка целей и идей уже была несколько исследована. Слегка расширив эту функцию, Бернард включил в нее функции принятия решений и делегирования.

Движущей творческой силой организации является мораль лидерст­ ва. Лидеры должны придерживаться определенного морального кодекса, демонстрировать высокую ответственность и должны быть способны сформировать соответствующую мораль у других.

Мэри Паркер Фоллет и Честер Бернард явились своеобразными мос­ тами между эпохами. Фоллет ввела в науку представление о человеке в группе в период развития школы научного менеджмента, то есть еще до наступления эпохи социального человека. Бернард развил анализ фор­ мальной организации и впервые показал роль неформальной организации в достижении организационного равновесия. Оба автора действовали боль­ ше на философском уровне и хотели создать дух кооперации и сотрудни­ чества. Они обращались к индивидууму как к участнику объединенных усилий группы. Оба пытались пересмотреть предыдущие концепции о вла­ сти, оба подчёркивали сотрудничество и единство, и оба пришли к выводу, что только профессиональное, моральное лидерство может обеспечить эф­ фективность организации и благосостояние человека.

3.1.2. Теория «7-S» («7-С»)

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций ме­ неджмента является теория «7-С», разработанная двумя парами исследова­ телей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару Ричард Паскаль и

Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера «Искусство япон­ ского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необхо­ димостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7-S», а в русском варианте - «7-С».

Ключевыми составляющими являются следующие:

• Стратегия - планы и направления действий, определяющие распре­ деление ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению опреде­ ленных действий во времени для достижения поставленных целей.

• Структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

•Системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

•Штат - важные группы кадров, существующие в организации, оха­ рактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.

•Стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сю­ да же относится организационная культура.

•Квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации.

•Разделенные ценности - смысл и содержание основных направле­ ний деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонент.

3.1.3.Теорема Паскаля

Вработе Паскаля «Искусство японского менеджмента» отражен еще один его вклад в теорию бизнеса: в 1970-е гг., когда он работал с Томом Пи­

терсом и Робертом Уотерманом (которые в то время были сотрудниками консалтинговой фирмы «McKinsey»), а также Энтони Этосом (профессо­ ром в Harvard Business School), то «приложил руку» к разработке концеп­ ции семи S. «Не существует ничего, помимо семи основных категорий, кото­

рыми менеджеры пользуются для своей работы в организации», утвер­ ждает он.

Несмотря на успех книги, Паскаля беспокоило, чтобы он не стал рас­

сматриваться только как эксперт по Японии. «Я не считаю себя ученым, специализирующимся на Японии. На самом деле меня интересует, как можно сделать западные организации более производительными». Под давлением коллег, требовавших от него продолжения, Паскаль написал трехстраничную статью о том, что, по его мнению, станет следующим ру­ бежом повышения конкурентоспособности компании - важность конструк­ тивного соперничества как своего рода топлива для самостоятельного об­ новления организаций. «Я полагал, что смогу написать такую книгу за семь месяцев, - говорит он. - Однако все данные и интервью, которые хра­ нились в моих файлах, оказались поверхностными.

Организации, которые последовательно перебирают разновидности «деланья» (например, такие, как комплексное управление качеством или реинжиниринг), не изменяя при этом свою базовую сущность, часто становятся опытнее и, может быть, «стройнее», но редко более мудрыми. Трансформация предусматривает изменение сущности как на личностном, так и на организационном уровнях».

Чтобы трансформировать себя, организации необходимо заняться самими основами - базовыми допущениями и неявными предпосылками, на основе которых базируются их решения и действия. Это звучит мистиче­ ски, однако на самом деле это не более сложно, чем привлечение критиче­ ской массы основных заинтересованных лиц (возможно, от 100 до 200 лю­ дей, от которых действительно зависит то, что происходит в компании) и проведение организационного аудита для определения тех границ, часто невидимых, в рамках которых действует компания. После этого легко провес­ ти обсуждение того, может ли организация, действующая на нынешнем уровне (то есть выполняющая то, что прогнозируется), реагировать на по­ являющиеся угрозы со стороны соперников. Если этого нет, требуется резкое смещение в организационных возможностях (то есть трансформация).

Паскаль указывает на ряд ведущих американских компаний, таких как «Motorola», «General Electric», и даже на сеть универмагов «Nordstrum», как на примеры успешно проводимых трансформаций (или повторного изобретательства). Именно понятия трансформации и повторно­ го изобретательства и являются основным мотивом Паскаля в отношении будущего. «Многим компаниям необходимо заново себя изобрести, - утвер­ ждает он. - Это не изменение того, что есть, а создание того, чего нет. Ба­ бочка - больше не гусеница или не улучшенная гусеница, а совершенно другое существо. Новый подход вызывает серию постоянных метаморфоз, осуществляемых с широкой амплитудой изменений во времени».

Проблема в отношении программ изменений, с которой Паскаль не­ давно согласился, связана не с самими этими программами. Их основным ограничением является то, что они направляются слишком незначительным числом людей.

На практике Паскаль полагает, что когда степень разногласий повыша­ ется, 50% времени уходит на сглаживание конфликтных ситуаций или на то,

чтобы вообще не допустить их появления. Приблизительно 30% затрачивает­ ся на непродуктивные споры, не имеющие позитивного решения, и только 20% спорных вопросов действительно разрешаются положительно. «Это дос­ таточно смешно, - замечает Паскаль. - Угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, более истощает силы, чем угроза, которая выявлена и для решения которой мобилизуются соответствующие ресурсы. Компании, подобно людям, проявляют тенденцию в той же степени быть больными, в какой у них имеются тайны. Те, кто предписывает в качестве лечения раскрытие «необсуждаемых» вопросов и действительно осуществля­ ет это на практике, получают дополнительный источник знаний».

Взгляды Паскаля на мир охватывают возрастающее число проблем, но тем не менее остаются целостными и при этом по-прежнему несут на себе печать японского менталитета. В частности, Паскаль утверждает, что западным менеджерам необходимо более точно различать понятия «дела­ ние» и «существование».

«Мой опыт знакомства с японским языком заставил меня более вни­ мательно вдуматься в значение двух слов ki и кокого, которые отражают сущность человека (другими словами, того, кем он является). Эти термины используются в японском языке для выражений, аналогичных словам «мне», «сам», «я» и «мой» в большинстве языков Запада. Это значит, что японец, независимо от уровня своего образования, самим языком побужда­ ется уделять внимание тому, кем он является в процессе исполнения чегото - в процессе «делания». (Мы видим это в явно ритуальном подходе к чай­ ной церемонии, аранжировке цветов или борьбе сумо.) Способ, при помо­ щи которого эта идея переходит в бизнес, вплоть до его корней, заключает­ ся в том, что японцы не просто «исполняют» какие-то приемы менеджмента, такие как комплексное управление качеством, а как бы «существуют» на уровне качества.

3.1.4. Концепция реинжиниринга М. Хаммера

Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер - профессор Гар­ вардского Университета и Джеймс Чампи —ведущий эксперт по внедре­ нию реинжиниринга, глава консалтинговой фирмы.

Основателем концепции реинжиниринга считают М. Хаммера, кото­ рый в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпора­ ции: революции в бизнесе» (1993 г.). В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, под­ крепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентиро­ ванная на рыночную экономику любого уровня развития. Под реинжини­ рингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразо-

вания внутрифирменного управления.

Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от од­ ного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Отдель­ ные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециа­ лизированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоя­ щему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс

-исходный и обязательный момент реинжиниринга.

Врезультате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость много­ численных согласований и связанных с ними потерь времени, а с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, сниже­ нию накладных расходов.

3.1.5. Теория обучающей организации П. Сенге

Термин «обучающаяся организация» в Европе и Америке широкое применение получил более 15 лет назад, в России же он стал известен око­ ло 5 лет назад. Из существующих на сегодня концепций обучающейся ор­ ганизации у нас лучше всего известны две.

Одна принадлежит американцу Питеру Сенге, чья книга «Пятая дис­ циплина: искусство и практика самообучающейся организации» в конце 1999 г. вышла на русском языке.

Другая, так называемая «европейская», была разработана нескольки­ ми авторами, один из которых - англичанин Том Бойдел.

Обучающаяся организация - это коктейль из передовых управленче­ ских инструментов, сведенных воедино. Концепция Питера Сенге базиру­ ется на пяти «умениях организации».

Первое «умение». Это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие

из них и но прошествии времени остаются «на подъеме».

В результате уже к 30 годам человек «теряет преданность делу, чув­ ство своей личной значимости и воодушевления». Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют «неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы».

Второе «умение». Это интеллектуальные модели. Модели или сте­ реотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоре­ нены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управ­ ленческие идеи так и остаются невоплощенными в жизнь.

Третье «умение». Это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками.

Четвертое «умение». Это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнения­ ми в группах - диалоге.

Пятое «умение». Это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся «разрозненными приемами, модной новинкой науки управления», - пишет Сенге.

«Европейская концепция» дает несколько характеристик «обучаю­ щейся организации»:

• «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и по­ литика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процес­ сы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возни­ кающих факторов;

• Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюд­ жетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают, кроме прочего, как консультанты по специальным вопросам использования ин­ формации. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в рас­ поряжении;

• Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные воз­ можности для того, чтобы действовать по своему усмотрению;

• Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. Каждый работ­ ник имеет собственный бюджет для саморазвития и самостоятельно опре­ деляет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника —это центральное звено планирования его карьеры.

Обучающиеся организации уже стали одной из наиболее широко ис­ пользуемых структур. В основе их лежит следующий принцип: становле­ ние обучающейся организации требует интеллектуального и эмоциональ­ ного преобразования рабочей силы организации.