Менеджмент развития новых технологий

Межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. «Богатство» информации изменяет степень, с которой она может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. «Богатство» информации определяется не только содержанием данных, но и средствами или методами передачи этой информации.

В научных организациях коммуникации очень важны. Так, академик Александр Баев, занимающийся исследованием в области человека, о влиянии общения говорил: «Мысль исследователя работает в тиши, в одиночестве. Разве только внутренний, недремлющий оппонент является партнером размышлений. Но общение исследователей порождает столкновение мнений, новые идеи, их борьбу, служит источником энергии, движения вперед. Мы движимы стремлением к познанию. Оно подобно морской воде – чем больше ее пьют, тем больше становится жажда».

И поэтому следующим шагом было изучение влияния коммуникации на продуктивность.

С одной стороны, научная лаборатория – это то, что предоставляет ученым необходимые возможности для ведения исследований и разработок. Несколько иной взгляд заключается в том, что лаборатория – это система взаимодействующих ученых (и других компонентов), которые стимулируют друг друга для выполнения высококачественной работывобласти наукиитехники.

Коммуникация должна получить возможно более широкое определение и включать наряду с непосредственными беседами ученых друг с другом контакты на совещаниях и письменные контакты.

Оценки научных вкладов, полезности и числа научных отчетов самые высокие у тех ученых этой категории, которые общаются со своими коллегами ежедневно. Однако число научных

161

ELIB.PSTU.RU

статей выше у тех ученых, которые встречаются со своими коллегами примерно раз в неделю.

Те ученые, которые встречаются со своими наиболее авторитетными коллегами чаще (несколько раз в неделю или ежедневно), имеют тенденцию работать более продуктивно, чем те, кто меньше контактирует со своими коллегами. Ученый, затрачивающий много времени на встречи со своими коллегами, имеет обыкновение встречаться с ними часто, а те, кто затрачивает мало времени, – соответственно редко.

Контакты могут помочь человеку поддерживать деятельное настроение простым способом: например, вовлечь его в интересную текущую работу или привлечь к участию в образцовом эксперименте, дружеском соревновании в повышении по службе или в том, чтобы добиться признания.

Кроме того, в научно-исследовательских организациях важное значение имеет возраст группы.

Показатели сплоченности и желания осуществлять коммуникации – высоки на стадии создания группы, потому что члены группы знакомятся друг с другом. С увеличением возраста группы показатели коммуникации снижаются (рис. 10). Видно, что сплоченность группы достигает максимума к 4–5 годам, а потом снижается до минимума. Члены группы редко встречаются со своим шефом, а с коллективом – еще реже. Беседы с учеными показали, что они признают ценность дружеского, но упорного интеллектуального соревнования с коллегами. Это интеллектуальное соревнование может и стимулировать, и тормозить продуктивность.

Когда группы стареют, тенденция к специализации очень сильна и каждый ее член находит для себя особое место.

На эффективность и продуктивность работы в более старых группах не влияет время общения. Многочисленные краткие беседы между коллегами, ценящими друг друга, дают более высокие показатели продуктивности, чем длительные беседы.

162

ELIB.PSTU.RU

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Выбор альтернативы – это одна из двух или нескольких взаимозаключающих возможностей, один из имеющихся вариантов действий, одно из решений, которое надо выбрать.

В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), выделяют модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуются всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии ре-

шений предполагает, что менеджер в своем желании быть ра-

и второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченную рациональность; организационно ограниченную рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных

164

ELIB.PSTU.RU

подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действия, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса [4].

Процесс принятия решений состоит из 3 стадий, представленных на рис. 11.

В научной организации при принятии решений относительно методов работы или проблематики исследований важно, чтобы решения принимал не только руководитель, но и сам ученый. Сочетание свободы и координации не только полезно для самого ученого, но и очень важно в тех случаях, когда он привлекает других людей для определения своих научных заданий и в то же время сохраняет существенное влияние на процесс принятия решений. Для высокопродуктивных ученых общее влияние на принятие решений выше, чем для менее продуктивных. Так же в научной организации в большинстве случаев принимаются творческие решения.

165

ELIB.PSTU.RU

функции, которые обеспечены средствами, необходимыми для их исполнения. Права и обязанности при этом должны быть взаимно уравновешенными, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и каждое право должно осуществляться только при наличии определенной обязанности.

При выборе методов и средств управления научным коллективом значение имеет его численность. Когда в непосредственном подчинении оказывается более семи или восьми человек, руководитель начинает испытывать определенные трудности в процессе управления.

Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от соблюдения определенных принципов организации работы с людьми.

Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу. Работы выполняется значительно быстрее в том случае, если информация о предстоящей работе войдет в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное как самим работникам, так и обществу.

Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их решении.

Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки следующего задания, которое может усилить возможность первой разработки или же придет к ней на смену.

167

ELIB.PSTU.RU

Принцип перманентного информирования. Руководитель научного коллектива должен систематически информировать всех сотрудников коллектива как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях, проблемах, срывах.

Принцип индивидуальной компенсации. Руководство должно учитывать особенности ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.

Принцип учета типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. Как показывают результаты исследований психологов, всех людей по их отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на рационалистов, нейтралов, новаторов, энтузиастов, скептиков, ретроградов, консерваторов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности.

Кроме того, можно сказать, что в совместной деятельности научных сотрудников, специалистов и других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследовательской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.

В научной организации, как и в любой другой, есть люди, кто обеспечивает выполнение работы за счет других, и об их успехах судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.

Способность влиять на кого-то в целях изменения поведения последнего называется властью. Власть относится к индивиду, группе и организации в целом. Власть как организационный процесс подразумевает, что: 1) власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется; 2) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; 3) тот, к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий.

168

ELIB.PSTU.RU

Власть – это функция зависимости, а точнее – взаимозависимости, если речь идет об управлении, между участниками данного процесса. Чем больше кто-то зависит от кого-то, тем больше власти у последнего. Обладание властью это влияние на удовлетворение чьих-то желаний.

Власть – это социальный термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации, т.е. необходимо иметь более чем одного индивида, чтобы применить концепцию власти. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Власть – это отношения в динамике, т.е. отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений во власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Сложность проблемы состоит в том, что наука по своей сущности требует постоянного движения, изменения, организационные же формы стремятся к стабильности, своему увековечению. Но из этого вовсе не следует, что любая организация несовместима с творчеством. Гибкая, соответствующая запросам современной научно-технической революции организация фундаментальных и прикладных исследований и разработок призвана повысить эффективность научного труда, главной особенностью которого является его творческий характер.

Коллективное начало, свойственное организации, не снижает, а умножает творческий потенциал ученого, конечно, если организация базируется на научно обоснованных представлениях как о природе творческой личности, ее структуре и динамике, так и о межличностных отношениях, способах общения и взаи-

169

ELIB.PSTU.RU

модействия индивидов в малых группах. Поэтому изучение всех аспектов проблемы соотношения личности ученого и научного коллектива служит непременной предпосылкой разработки научной теории организации деятельности научных коллективов, что, безусловно, обеспечит эффективную работу персонала.

Также в научной организации важен авторитет научного руководителя. Авторитет – это власть, но возникшая: 1) либо на формальной основе как данная кому-то или чему-то, 2) либо принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В одном случае власть дается сверху, а в другом должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов проявления власти.

Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше его в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности иобъемом власти. Их соотношение ситуационно ииндивидуально.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего ипреданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей, следовательно, личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Поэтому необходимо быть осторожным, говоря, что харизма или личная власть происходит от ее обладателя. Если бы это было так, то руководитель с такими качествами мог бы легко реализовать их на любом участке. Но, как известно, такого не бывает. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, чьи неправильныедействиябудутспособствовать этому.

Лучшей можно считать ситуацию, когда у руководителя имеются две основы власти: и должностная, и личностная. В большинстве ситуаций сделать это очень трудно, так как возникает дилемма – какая из них важнее. Обе основы власти выступают как две стороны одной монеты.

170

ELIB.PSTU.RU