Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

ботают старые механизмы. Однако в изменившихся условиях, вызванных проводимой реорганизацией, старые механизмы не срабатывают, что вызывает у него стресс. Руководитель начинает обвинять в этом тех, кто стремится провести реорганизацию, провоцируя и развивая конфликт. В этой ситуации решающее слово за лидерами реорганизации.

Каковы же они, лидеры преобразований? Что в них особенного, отличающего их от других?

Главными особенностями лидеров преобразований мы считаем:

•умение увидеть и установить взаимосвязи между рыночными условиями, устремлениями собственника (или высшего руководства компании) и способностью персонала;

•умение оказывать влияние на сотрудников – как по горизонтали, так и по вертикали власти, пробуждая в них желание следовать за ним, проводить необходимые преобразования.

Но это еще не все. Лидер преобразований должен также уметь синтезировать новые управленческие функции. Ведь преобразования порождают новые конструкции, которые нуждаются в управленческих воздействиях, не всегда прописанных в действующей документации (должностные инструкции, положения о подразделениях и т.п.). Задача лидера преобразования – увидеть и сконструировать новые функции. За этим следует настроить систему контроля и систему развития этих новых функций для достижения некоей конкретной цели – обеспечить работу механизмов бережливого производства, например. Новые функции будут выполняться только в том случае, если найдут отклик в сердцах выполняющих их людей. Иными словами, новые функции должны вызвать у исполнителей новый интерес – профессиональный, чисто технический, или даже физический – не важно. Следовательно, лидер должен уметь анализировать мотивацию своих последователей и при реализации преобразований учи-

41

тывать их побуждающие мотивы. Кого-то заинтересует возросший объем работ, кого-то – возросшая ответственность, для кого-то мотивацией будет содержание труда и т.д. Каждого из своих последователей лидер знает не только с внешней стороны, но и «изнутри»: побудительные мотивы, его психологические установки, интересы и предпочтения. В конечном итоге каждый из последователей должен увидеть

впроводимых преобразованиях свой личный интерес, подпитку своей внутренней мотивации. Только в этом случае возможен положительный исход преобразований.

Возникает вопрос: откуда берутся лидеры преобразований? В каком-то смысле человек уже рождается лидером, он обладает врожденными лидерскими качествами. Но стать настоящим лидером ему помогает дальнейшая социализация, его окружение. В середине XX века американскими учеными был проведен эксперимент с мышами, который заключался

вследующем. Было отобрано три группы мышей по шесть особей в каждой. Каждую из групп помещали в условия, при которых для того, чтобы добыть себе пищу, мыши должны были переплыть небольшой ручей. Из шести мышей только четверо отважились на этот поступок, чтобы добыть себе пищу. Но тут их ждала новая неприятность: как только они принимались за еду, раздавался кошачий писк и возникала реальная угроза их существованию. В этих условиях две мыши, схватив кусочек пищи, бросились в обратный путь, на «свой» берег, где их ждали две остававшиеся голодные особи, сразу же вступившие в драку за пищу. Те же двое, что пренебрегли кажущейся опасностью, оказались лидерами и спокойно насытились. Этот эксперимент проделали с тремя группами мышей и везде результат был примерно одинаков: 30 % особей – лидеры. Тогда экспериментаторы отобрали из этих трех групп те особи, которые не решались переплыть через ручей, и соединили их в одну группу, поместив их в те же условия. И что же? Группа, созданная из пассивных осо-

42

бей, осталась без пищи? Ничего подобного. Снова в этой группе оказались лидеры (две особи), возникшие в этих новых условиях. Эксперимент доказывает, что лидеры формируются под воздействием ситуации, социальные условия «выталкивают» наверх лидеров. Примерно такая же технология формирования лидеров действует и в человеческой среде. Потенциальный лидер не всегда заметен. Он может не проявлять видимой активности, а находится в тени: формального руководителя, более яркого сотрудника, но можно заметить его внутреннюю силу, убежденность, правоту действий, авторитет среди сослуживцев. Задача руководителя, проводящего реорганизацию, – увидеть потенциального лидера и, при необходимости, наделить его формальными полномочиями для осуществления преобразований.

Преобразование предприятия – преобразующее управление, это сложный и болезненный процесс. Безусловно, возглавить его должен человек, стоящий у главного руля управления, первый руководитель предприятия. Однако не факт, что у него все получится. Его задача – не столько осуществлять собственно преобразования, сколько запустить процессы преобразования, запустить процессы саморазвития и самоорганизации [47]. Такая постановка вопроса реализации механизмов бережливого производства на предприятии актуализирует задачу формирования лидеров преобразований на всех уровнях управления. Большинство руководителей серьезно относятся к воспитанию преемников, однако в ряде случаев у них «не хватает времени» на этот трудоемкий процесс и они ограничиваются лишь декларацией о выполнении этой важнейшей функции, не реализуя ее на самом деле. Фактически, для воспитания лидера руководитель должен ввести кандидата в круг реального выполнения управленческих функций более высокого уровня управления, чем он находится в настоящий момент. Для этого он должен привлекать к принятию решений, делегировать полномочия, пере-

43

давать ответственность, расширять его кругозор, производить регулярную ротацию [4]. Конечно, форма участия

вуправлении будущего лидера может быть различной, но

влюбом случае управление должно быть реальным, таким, чтобы он мог почувствовать, что от него действительно чтото зависит. А для этого кандидат должен знать цели, задачи, стратегические планы корпорации, разделять корпоративную культуру и быть носителем групповых интересов. И так на всех уровнях управления – начиная от нижнего – производственного мастера – и заканчивая топ-менеджерами. Конечно, требуется еще и действие соответствующего организаци- онно-мотивационного механизма для проведения необходимых преобразований.

Создание класса профессиональных менеджеров, лидеров преобразований не решает общей задачи повышения конкурентоспособности предприятия. Требуется решение еще одной задачи – формирование инновационного механизма управления. Решение этой задачи обеспечивает бизнессистеме укрепление конкурентоспособности, расширение

рыночных возможностей, мобилизацию инвестиционных

ивнутренних ресурсов на цели инновационного развития.

Вконтексте поставленной задачи инновационному механизму управления отводится совершенно особая роль и значение. С его помощью лидеры преобразований получают уникальную возможность выстраивать такую траекторию экономического поведения системы, которая позволит предприятию заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и стабильного финансового состояния при максимальном удовлетворении потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников (акционеров), инвесторов, государство, менеджеров и рядовых сотрудников.

44

Глава 2

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ПЕРЕМЕН НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Принципы формирования организационно-мотивационного механизма управления на предприятии

Наряду со «сдвигом парадигмы» одним из решающих факторов реализации процесса перемен на предприятии является создание благоприятной внутриорганизационной атмосферы, способствующей позитивным изменениям. По мнению одного из ведущих специалистов в теории менеджмента М. Вуолдропа, необходим холистический (целостный) подход к управлению предприятием, при котором происходит глубокое понимание менеджментом «системности», т.е. слаженности и сбалансированности в работе всех подсистем управления: производства, учета, планирования и контроля, финансового менеджмента и прочих подсистем. В этом случае способность понимать систематические процессы и основные взаимосвязи между элементами, из которых эти подсистемы состоят, должна помочь менеджеру минимизировать риски, а также помочь в умении предсказать, что, по всей вероятности, может случиться с системой в ближайшем будущем [87].

Это мнение подтверждается и нашим отечественным ученым В.А. Бариновым. Он считает, что любому предприятию, стремящемуся сохранить себя в условиях нестабильности и агрессивности окружающей среды, в первую очередь необходимо позаботиться о сохранении своего предназначе-

45

ния, т.е. своей системной функции, поскольку от этого во многом зависит внутренний целесообразный порядок организации и созидательная составляющая процессов [3]. Действительно, внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится малозначимым, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется еще и внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия. Следовательно, чтобы сохранить себя, предприятие должно либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер. Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении, предприятие стремится поддерживать естественно-целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение, предприятие стремится к сохранению искусственно-целесообразного порядка. При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка.

Предлагаемый синтез открывает перед нами уникальную возможность формулирования концепции предприятия «нового типа». Такое предприятие обладает высокой конкурентоспособностью и представляется нам в виде сложной, открытой, динамичной системы, построенной на взаимосвязи определяющих тенденций с наиболее важными характеристиками «саморазвивающейся» организации, в основе своей содержащей изменения «корневых компетенций» и «умений» за счет комбинации передовых управленческих методов и принципов «здравого смысла» (табл. П2). М. Вуолдроп в своей «теории хаоса» сравнивает такие системы с «живым организмом», механизм управления которым регламентирует порядок осуществления управленческих действий (степень взаимодействия)

46

управляющего субъекта по отношению к объекту управления с учетом его важнейшего элемента – мотивов поведения персонала, его интересов, установок и устремлений. По мнению ученого, «искусство понимания системы заключается в умении доходить до причин, лежащих в основе изменений. Когда же менеджеры понимают динамику этих прототипов, они в состоянии действительно осуществить какие-то изменения» [87].

Опираясь на эту точку зрения ученого, можно предположить, что, научившись своевременно реагировать на внешние изменения, эффективно использовать их, т.е. удовлетворять требования внешней среды, предприятие, таким образом, приобретает способность адаптироваться к создавшимся условиям, а точнее, находить пути и возможности для внутренних изменений, достигая наилучших общесистемных результатов.

По оценкам специалистов, 80–90 % предприятий могли бы повысить эффективность своей работы, как минимум, на 20–30 %, т.е. имеют достаточный внутренний потенциал для изменения негативных тенденций и дальнейшего совершенствования [53]. Как показывает практика, основой 98 % успеха или неудач компаний, взявших курс на позитивные изменения и действующих в постоянно и динамично меняющихся условиях рыночной экономики, является правильно выбранный набор целей и культурных ценностей, политик, концепций и взглядов, определяемых руководством организации в соответствии с видением и миссией. Лучших результатов при этом достигают компании, где просчитываются и планируются последствия изменений одних частей или функций организации для других с учетом влияния объективных факторов, возможных рисков и конкретных ситуаций [53].

На основании исследований, проведенных М. Вудкоком и Д. Френсисом, можно выделить ряд факторов, которые будут оказывать существенное влияние на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия [61]:

47

1.Управление становится насквозь пронизанным психологическим содержанием. Главным действующим лицом его является человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными и другими особенностями. Все это

вкомплексе объединяется одним понятием – человеческий фактор.

2.Все возрастающая неопределенность, изменчивость и непредсказуемость внешней среды в еще большей степени усилят свое влияние на организационные формы жизни предприятий. От умелых менеджеров потребуется недюжинная способность эффективно управлять собой и своим временем.

3.Организационные системы не в состоянии успеть за все увеличивающимся объемом и скоростью обработки информации. Поэтому управленческому персоналу организаций для повышения интеллектуального уровня потребуется постоянный собственный рост, самообучение и саморазвитие.

4.Эрозия традиционных ценностей вопреки навязчивой пропаганде поклонников капитализма, ставящих прибыль на первое место и считающих ее единственно важным фактором успеха, потребует переосмысления целей и задач для предприятий, а также выбора новых приоритетов и ориентиров. Стабильность, тенденции развития, отношения на рынке, внутренний климат на предприятии, социальная направленность, самоуважение, гордость, реальная полезность для общества – все эти факторы будут представлять не менее важную ценность, чем «прибыль».

5.Постоянная высококонкурентная борьба за рынки сбыта и ограниченные ресурсы потребует выдвижения новых идей, скорости реакции и приспосабливания к быстро меняющимся ситуациям.

6.Традиционные иерархические командно-администра- тивные отношения и методы управления, исчерпав свои возможности, уже сейчас перестают отвечать вызовам настоя-

48

щего и тем более не будут отвечать вызовам будущего. Поэтому потребуются новые виды менеджмента (инвестиционный, маркетинговый, логистический, инновационный и др.), а также более современные управленческие подходы и приемы, помогающие в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

7. Появление более сложных проблем, ограничивающих маневренность и подвижность организации, потребует объединения управленческих усилий и создания высокоэффективных групп, способных брать на себя ответственность за реализацию всех имеющихся возможностей, обеспечивающих быстрый прогресс.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, то на основе анализа уже наметившихся тенденций следует выделить восемь универсальных компонентов, необходимых для внедрения изменений и достижения успеха:

1)заинтересованное руководство;

2)обученный персонал;

3)эффективная мотивация;

4)предварительная подготовка;

5)продуманный план мероприятий;

6)постоянное совершенствование коммуникаций и расширение каналов обратной связи;

7)синхронизация действий;

8)реальные победы.

Наличие всех указанных компонентов составляет основу, или принципы формирования действенного организаци- онно-мотивационного механизма управления на предприятии. Подробнее остановимся на каждом из них.

Заинтересованное руководство подразумевает высо-

кую профессиональную компетентность управленческого персонала, наличие лидерских качеств у руководителя, смелости и решительности в принятии управленческих решений

49

иогромного желания осуществить перемены. Руководитель, обладающий высокой профессиональной компетентностью, отличается, прежде всего, глубоким пониманием стратегии своего дела. Огромную важность и значимость приобретают такие его качества, как способность моделировать ситуацию, выявлять необходимость обусловленных внешними факторами изменений, стремление обладать надежными методами

иумение ими пользоваться в своем бизнесе, интеллект и «творческая жилка». Наличие этих качеств позволит руководителю не просто стать инициатором перемен в процессе развития организации, но и поможет ему в создании работоспособной управленческой команды, способной внести свежие идеи в практику управления бизнесом.

Обученный персонал из числа наиболее талантливых руководителей и менеджеров среднего и нижнего звеньев управления компании в составе команды по внедрению изменений наряду с перспективно мыслящими специалистами

ипредставителями различных подразделений представляют собой так называемое «интеллектуальное ядро» специализированных рабочих групп. Создание таких относительно независимых рабочих групп, способных гибко менять свои структуры и состав с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений, позволит сконцентрировать управленческие усилия на решении главных в данный период проблем. Основным методом работы в этих группах будет являться расчленение дел на отдельные «большие ломти», что даст возможность группам самостоятельно решать задачи, находящиеся в их компетенции.

Эффективная мотивация, направленная на удовлетворение внутренних ключевых потребностей и запросов людей, понимающих и принимающих необходимость изменений и поддерживающих их реализацию, в совокупности с возможностью влияния на мировоззрение сотрудников, индивидуальный подход к каждому из них, хорошо продуманные дей-

50