Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

ся самыми предсказуемыми факторами, но они же одновременно являются и самыми трудно регулируемыми факторами, зависящими от многих причинно-следственных свя-

зей [17].

Как видим, вход, с точки зрения оптимизации затрат, выглядит крайне неубедительно, так как внешняя среда полна вариабельности процессов, а ограничения системы без внимания к ним с нашей стороны сами по себе являются тормозящим фактором. Поэтому нет никакой гарантии, что, оптимизировав затраты на входе, мы достигнем оптимального результата на выходе. Операционные затраты, зарплата, стоимость сырья, оборудование – это финансовый ресурс, который нам необходимо вложить в фирму для того, чтобы «колеса продолжали крутиться». Сэкономив на привлечении ресурса на входе, мы имеем теоретическую возможность получить больше прибыли, только сохранив объемы выхода на прежнем уровне и то, если будет учтено влияние нежелательных явлений и системных ограничений. Ограничения и нежелательные явления обязательно потребуют к себе должного управленческого внимания и привлечения дополнительных ресурсов для их устранения. Отсюда следует, что сэкономить на входе вряд ли получится. Раз нарушаются стартовые условия для запланированного результата, то и сам результат в виде предполагаемой не изменившейся на выходе прибыли нами может быть поставлен под сомнение.

Кроме того, на достижение результатов в качестве привлекаемого дорогостоящего ресурса требуется время. Его всегда не хватает. Устранение же отдельных нежелательных явлений «создает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина ограничения остается не выявлен-

ной» [8].

У оптимизации затрат есть и обратная сторона медали. Сокращение затрат – процесс конечный. Его предел равен нулю. Когда сокращать будет уже нечего, когда оптимизация

121

отдельных элементов и процессов не обеспечивает даже функционирование самой системы, все остальное доделает внешняя среда.

Обобщая все вышесказанное, констатируем: локальное сокращение или оптимизация затрат не способствуют увеличению производительности по денежному потоку, а значит, замедляет темпы роста и развития предприятия.

В качестве альтернативного варианта можно рассматривать другой путь, не менее сложный и рисковый, но, по нашему мнению, более эффективный. Это путь увеличения дохода предприятия при помощи увеличения потока создания ценности для потребителя путем изменения скорости прохода продукта через систему.

Следует понимать, что ценность в виде прибыли создается самой системой и скрыта внутри системных процессов, направленных от входа к выходу. Измерителем этой ценности является проход системы. С финансовой точки зрения проход системы – это деньги, которые компания имеет в результате продаж. «Проход не эквивалентен сумме реализации от продаж, поскольку деньги, полученные от реализации, содержат в себе и те деньги, которые предприятие должно отдать внешним поставщикам (партнерам за поставляемый товар, сырье и комплектующие субподряд и т.д.), с каждого продукта или услуги, проданных клиенту. Проход – это деньги, которые система сама создает путем перевода входа в выход и продажи этого выхода клиентам» [74].

Поскольку производительность системы определяется эффективностью прохода и подсчитывается только в самом конце системы, ближе к выходу, необходимо обеспечить последовательность выполнения всех шагов, с точки зрения надежности и безопасности. Это достижимо при четкой формализации и регламентации процессов. Кроме этого, необходимо либо сократить время прохода продукта через систему, либо увеличить количество проходов в единицу времени. Ес-

122

ли перевести это заключение к аналогии с цепью, можно утверждать, что существует опасность (риск), что какое-либо из звеньев цепи не выдержит оказываемого на него давления при увеличении нагрузки на систему. В результате может произойти разрыв, и весь проход, т.е. все предназначение цепи окажется под угрозой. Следовательно, для осуществления беспрепятственного прохода или серии проходов необходимо усилить прочность цепи на том участке, который вызывает наибольшие опасения. «Усиливая прочность самого слабого звена в цепи, мы увеличиваем вероятность противостояния нагрузкам всей цепи в целом» [8]. Принятие такого управленческого решения даст нам реальную возможность сохранить ресурсный потенциал, не сокращая затраты, а аккумулируя средства из самой системы, перераспределить их в нужном направлении. Применяя «процесс логического мышления» к системе проходов и внутрисистемной деятельности исследуемого предприятия, формулируем следующее заключение: поскольку распределение мощности имеющихся ресурсов по всей цепи нецелесообразно и неэффективно, достаточно будет целенаправленно воздействовать (устранить или подстроиться) на выявленное ограничение, чтобы усилить прочность именно слабого звена. В этом случае фокус внимания менеджера переносится с веса цепи на ее прочность.

Концепция эффективной производительности, сутью которой является оценка скорости, с которой предприятием зарабатываются деньги, может послужить хорошей альтернативой традиционным методам расчета прибыльности, принимаемым всеми организациями по стандартизации бухгалтерского учета и органами государственного регулирования. Метод расчета по эффективной производительности подразумевает не определение общей выручки от продаж, а определение количества заработанных денег компанией в единицу времени [8]. Различие между эффективной производительностью по Голдратту и расчетом чистой прибыли по

123

бухгалтерскому (традиционному) подходу состоит в том, что в бухгалтерском подходе чистая прибыль определяется как остаток от валовой прибыли после осуществления всех необходимых платежей (бонусов, налогов, штрафов, других сборов и отчислений) и вычетом общего количества затрат на изготовление продукции за исследуемый период времени (год, квартал). При этом само ВРЕМЯ как фактор, влияющий на объем и состояние прибыли, зачастую в расчет не принимается.

Инновационный подход, разработанный Э. Голдраттом, предполагает оценивать прибыль с точки зрения производительности по денежному потоку как «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени»:

CF = T – OE ± I,

где CF – Cash Flow, денежный поток); T – OE = NP – Net Profit, чистая прибыль.

В представленных расчетах по эффективной производительности формирование затрат происходит исходя из баланса денежного потока:

dCF/dt = T – OE – dI/dt,

где t – время.

Строгое математическое определение для Т и его связь с I и OE вытекает из выражения баланса денежного потока. Это выражение приводится У. Детмером со ссылкой на рабо-

ту «The Complete Guide to the CQM» [8].

Выражение «денежного потока» в динамическом виде приведено в работе Ю.Т. Рубаника и А.Г. Нецветаевой «Логистическая система “Уголь–Рынок” (моделирование и оптимизация)» и читается как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании»

(рис. 4) [25].

124

Рис. 4. Производительность по денежному потоку (У. Детмер)

Предложенный подход позволяет гораздо лучше согласовывать текущие решения с общей целью системы и, хотя он влечет за собой необходимость реинжиниринга в компании, но зато открывает новые возможности в принятии управленческих решений, способных коренным образом повлиять на систему ценообразования, маркетинговую стратегию компании, и ее конкурентоспособность [8].

3.3. Реинжиниринг как процесс формирования организационного знания и дальнейшего повышения конкурентоспособности предприятия

Как показывает практика, интеграция инновационных методик менеджмента, в совокупности с определением основных проблем и ограничений, все чаще определяет последовательность этапов внедрения изменений в производственные процессы в рамках непрерывного совершенствования потока создания ценности (кайдзен процесса). Изменяя ориентацию менеджмента предприятия с функционального на процессный подход к бизнесу, интеграция инновационных

125

методик способна иметь решающее значение для реализации последовательных преобразований не только производственной, но и всей коммерческо-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая ему необходимые конкурентные преимущества.

Непрерывное улучшение, перестройка или реинжиниринг бизнес-процессов, получивший название BRP (Business Process Reengineering), согласно определению М. Хаммера и Дж. Чампи, представляет собой «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеспроцессов (БП), совместно создающих ценность для потребителя и предназначенных для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе» [33].

Современные исследователи менеджмента характеризуют реинжиниринг как интенсивную, ориентированную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Этот подход рассматривается нами в работе «Инновационный механизм управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды» [37] и заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом, чтобы они поддерживали видение и ценности организации [37]. Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концен-

126

трации прилагаемых усилий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды». Задачи реинжиниринга аналогичны задачам инноваций: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете, выживаемости предприятия [49].

Перепроектирование бизнес-процессов предприятия целесообразно начинать с уточнения базовых категорий и соответствующих характеристик. Базовые категории реинжиниринга включают в себя характеристику преобразования ряда ключевых составляющих:

•Деловая процедура, представленная совокупностью функций, задач, цепи событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом.

•Сам бизнес-процесс в составе горизонтальной иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск готовой продукции или ее отдельных элементов.

•Бизнес-система, рассматриваемая как связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, создания новых документов.

Четыре основополагающих понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс» представляются наиболее важными составляющими элементами преобразований, определяющими состояние вопросов качества, продукта и внутриорганизационных взаимоотношений. Причем понятие «процесс» (бизнес-процесс) является в данном контексте самым важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но

127

не с процессами. Как отмечает профессор Ю.Т. Рубаник, наблюдается некоторый парадокс: на просьбу описать организацию отечественный менеджер рисует организационную структуру, западный менеджер в этом случае рисует совокупность и взаимосвязь бизнес-процессов [38]. Отсюда непрерывное улучшение качества бизнес-процессов, достигаемое в ходе системной реструктуризации материальных, финансовых и информационных потоков, направленное на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания, становится на сегодняшний день главной задачей на пути повышения конкурентоспособности, быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям, оперативного принятия стратегических решений по освоению новых видов продукции и совершенствованию деятельности предприятия (рис. П1).

Рассматривая процесс реинжиниринга с точки зрения системности, слаженности и последовательности действий, следует остановиться на соблюдении следующих принципов:

а) концентрация ответственности, подразумевающая объединение (горизонтальное сжатие) нескольких рабочих процедур в одну с целью сокращения времени процесса;

б) делегирование ответственности и полномочий в сочетании с самоконтролем и саморегулированием (вертикальное сжатие);

в) естественный порядок в совокупности с вариативностью исполнения процесса в зависимости от сложившейся ситуации;

г) выбор наиболее эффективных методов выполнения работы, вплоть до передачи ее или ее части клиенту процесса; д) максимальное сокращение объема согласований, проверок и контроля со стороны менеджеров с полной или час-

128

тичной заменой на контроль со стороны потребителя данного процесса.

Понятно, что предложенный порядок потребует от участников реинжиниринговой деятельности максимальной собранности и понимания как групповых (командных), так и индивидуальных целей и задач для каждого из участников проекта в совокупности с его функциональной определенностью. Меняются функциональные обязанности многих руководителей, например:

• один из высших менеджеров предприятия должен не просто возглавить реинжиниринг, но и нести ответственность за идеологическую и инновационную составляющую проекта, стать идейным вдохновителем, инициатором перемен;

• менеджер проекта – внешний консультант или разработчик проекта, используя весь свой накопленный опыт и знания, должен заниматься непосредственным процессом реинжиниринга, обеспечивая единую точку контакта с заказчиком;

• управляющая команда – члены руководства структурными подразделениями, менеджеры процессов должны осуществлять наблюдение, согласовывать цели и стратегии, представлять интересы проектных команд, разрешать возникающие конфликты, поддерживать боевой дух и работоспособность участников процесса;

Менеджеры оперативного управления должны уметь самостоятельно разрабатывать методики и выбирать инструменты реинжиниринга, проводить обучение, координировать работу, участвовать и помогать топ-менеджерам в формировании команд [26].

В компании обязательно должны появиться лидеры изменений – сотрудники, наделенные харизмой, способные повести за собой, обладающие видением нового устройства организации и верой в правильность проводимых изменений.

129

Своим поведением они вдохновляют последователей на совершение тяжелой работы по реорганизации предприятия.

Для компаний, ставящих во главу угла постоянное развитие и совершенствование, обладающих высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей, реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

1.Определяется оптимальная последовательность выполняемых функций, что, в свою очередь, приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров

иуслуг, обслуживания клиентов, в результате чего сокращается поток создания ценности для потребителя, обеспечивается повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

2.Оптимизируется использование ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате чего минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание и согласование различных видов деятельности.

3.Происходит формирование и построение адаптивных бизнес-процессов, сфокусированных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности и изменчивости внешней среды.

4.Осуществляется поиск рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и, как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

5.Достигается синхронизация, координация и оптимизация одновременно выполняемых процессов.

Этапы проведения реинжиниринга на предприятии включают в себя ряд последовательных действий, показанных на рис. П2 с выбором соответствующих инструментов:

130