Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

к создаваемой им ценности и потерям, возникающим при ее создании. Можно даже не внедрять никаких технологий. Это так называемые «дешевые инновации». Они не требуют на- учно-исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР), а могут осуществляться на основе изменения внутреннего отношения к явлениям и событиям, происходящим вокруг.

В одной из своих работ, посвященных формулированию законов Lean, Майкл Балле, ссылаясь на мнение генерального директора компании LEI Джона Шука относительно изменения ментального мышления и замены его на «бережливое мышление», пишет: «Бережливое мышление – это мировоззрение, которое влечет за собой целостный охват динамичных (никогда не статичных) отношений между процессом, людьми и целями и приведение их к гармонии» [57]. По его убеждению, потери программируются и создаются людьми. Точно так же, как и не верные представления людей об эффективности делают процессы малопроизводительными (с потерями). И дело даже не в том, что эффективность и неэффективность процессов зависит от складывающихся обстоятельств. Хорошее визуальное управление дает возможность менеджеру с первого взгляда понять, находится ли процесс в штатной ситуации или вышел из-под контроля. Вопрос гораздо глубже. Для того чтобы создать качественный продукт, и с этим согласны большинство исследователей системы бережливого производства, необходимо сначала «создать людей». Развитие персонала наравне с постоянным совершенствованием оборудования и технологий, поддерживаемые совершенствованием системы измерения качества выпускаемого продукта, – вот три основные составляющие повышения производительности труда и эффективности «потока создания ценности» для потребителя. С целенаправленным решением этих проблем и устранением потерь при внедрении и реализации изменений срок получения денег от

31

клиента сокращается, и, как следствие, повышается эффективность производства.

Отсюда можно утверждать, что первая часть концепции «бережливого производства» сводится к поиску адаптируемости и приспособляемости производственных процессов к изменчивости и неопределенности окружающей среды. Имеется в виду как внутренняя среда, окружающая технические и человеческие процессы производственной системы предприятия, так и внешняя среда, определяющая реальности рыночных взаимоотношений. Причем целостность, адаптируемость, устойчивость и управляемость внутренней ментальной среды предприятия, формируемая механизмами «бережливого мышления» на основе принципов саморазвития и самосовершенствования, играет даже более значимую роль в обеспечении «потока создания ценности», чем практические инструменты повышения устойчивости производственных процессов.

Таким образом, можно смело говорить, что обеспечение соответствия всем вышеперечисленным принципам, а следовательно, и первый шаг к изменению парадигмы, возможны лишь при условии комбинации передовых управленческих инструментов и направления их в сторону изменения сознания людей, их менталитета, способов действия и характера отношений. Лишь там, где в полной мере наблюдается вовлеченность сотрудников в процесс реформирования предприятия, проявляется их заинтересованность в преобразованиях, они в большей степени осознают свою роль и место в сложном процессе непрерывного совершенствования. Только тогда, когда они видят реальную возможность в удовлетворении своих потребностей и достижении своих целей, они готовы взять на себя ответственность за полученный результат.

Добиться заинтересованности каждого сотрудника в совместной деятельности возможно через систему коллегиаль-

32

ного принятия решений и планового регулярного обучения, включающего в себя индивидуальные и групповые «стратегические беседы», информационные совещания, проблемноцелевые семинары и краткосрочные корпоративные обучающие программы. Именно на таких мероприятиях в сознание сотрудника закладывается дух коллективизма, причастности к изменениям, выравнивается язык общения, структурируются подходы, а также происходит понимание общности и ответственности за реализацию целей и задач предприятия. Роберт Джекобс и Марвин Вайсборд называют такие события «изменениями в режиме реального времени» или «конференциями по поиску будущего» [58]. Следует также отметить, что на проводимых мероприятиях в ходе совместной работы зарождается ядро будущей инновационной структуры – инновационная команда, пронизывающая своим творческим потенциалом и влиянием всю социальную систему предприятия. При всесторонней поддержке, увеличении и развитии этого стратегически важного ресурса со стороны руководства есть надежда, что сотрудники, в первую очередь из числа системно мыслящих менеджеров, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и потребность в переменах, смогут со временем стать не просто носителями новой концепции и методологии, но и выступать в качестве внутренних консультантов, самостоятельно реализуя эту методологию на практике [48]. Можно также сказать, что идея стратегических изменений и совершенствования в режиме реального времени является на сегодняшний день одной из новейших и самых перспективнейших идей, пропагандируемых специалистами по стратегическому управлению во всем мире [58].

Следующий шаг, определяющий «сдвиг парадигмы», – это изменение точки зрения руководства организации относительно управления издержками. Традиционно издержки пытаются снизить уже после того, как продукция или услуга была произведена и предложена потребителю. Новая пара-

33

дигма делает упор на управлении издержками еще на стадии планирования и разработки продукции и услуг. Отсюда специалист по анализу и учету издержек становится ключевым игроком команды, планирующей разработку продукции или услуги. В перспективе навыками анализа и учета издержек должны овладеть все члены управленческой команды организации.

Еще один шаг, способствующий «сдвигу парадигмы», подразумевает уделение повышенного внимания операционным характеристикам процессов вместо простого сосредоточения на итоговых показателях. И в этом заключается главный парадокс концепции Э. Деминга. Упор, по его мнению, должен быть сделан на непрерывном улучшении процессов и на оптимизацию всей системы в целом [9]. Четкая формулировка операциональных критериев, которыми менеджеры организации могут воспользоваться для контроля за непосредственными измерениями операционных характеристик, становится гарантом эффективности прилагаемых усилий по улучшению деятельности организации.

В целом же принципиальное отличие концепции Э. Деминга от теории классического (традиционного) менеджмента, так популярного в управленческой среде, состоит в построении механизма, поддерживающего оптимальное функционирование организационной структуры за счет горизонтальной интеграции и максимального стирания барьеров между подразделениями. По теории Э. Деминга, устранение помех, присущих жесткой иерархичной структуре традиционного менеджмента, должно способствовать высвобождению творческой энергии сотрудников, своевременному раскрытию их талантов и способностей, изменению деловой атмосферы в компании и качественно новому уровню отношений. Иерархия в системе управления по Э. Демингу, рассматриваемая под таким углом зрения, представляет собой гибкую самонастраивающуюся под потребности клиента

34

и изменяющиеся условия бизнеса структуру, ставящую на первое место информационный обмен и лидерство в процессах, тем самым создавая благоприятную среду для всестороннего совершенствования. В условиях «нового менеджмента» иерархия рассматривается Э. Демингом исключительно как инструмент, помогающий руководителю при распределении полномочий между менеджерами, способными вполне профессионально и осознанно их исполнять. Именно поэтому концепция Э. Деминга на сегодняшний день является фундаментальной основой для применения теории инновационного менеджмента в управленческой практике и реализации организационных изменений. У нас в руках находится эффективный инструмент, позволяющий стать участниками процесса непрерывного совершенствования. Актуальным становится не планирование от достигнутого (в частности, необходимых оборотов, прибыли и доли занимаемого рынка), а долгосрочное прогнозирование желаемого будущего. В его основе – описание товаров и клиентов, партнеров и конкурентов, процессов и структур, количества и качества персонала и базовых ценностей, разделяемых всеми членами организации.

Таким образом, в новых условиях современной действительности, в период интенсивного проведения в отечественной экономике рыночных реформ применение концепции Э. Деминга подводит нас к необходимости решения двух актуальных взаимосвязанных задач, а именно:

1.Создание класса профессиональных менеджеров, лидеров преобразований, способных выстраивать такую траекторию экономического поведения, которая позволила бы заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха

истабильного финансового состояния предприятия в контексте постоянных и непрерывных преобразований.

2.Формирование инновационного механизма управления, который обеспечивал бы бизнес-системе укрепление

35

конкурентоспособности, расширение рыночных возможностей, мобилизацию инвестиционных и внутренних ресурсов на достижение основной цели – инновационного развития.

1.3. Лидеры преобразований в реализации идей «бережливого производства»

Формирование новой парадигмы управления означает, прежде всего, создание класса профессиональных менеджеров, способных выстраивать такую траекторию экономического поведения, которая позволила бы заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и стабильного финансового состояния предприятия в контексте постоянных

инепрерывных преобразований. Тичи и Деванна определяют таких людей как «лидеров преобразований», или «лидеров реорганизаций». Они становятся центрами притяжения, вокруг которых впоследствии будут сформированы команды, реализующие болезненные процессы изменений [31].

Здесь уместным будет пояснить нашу точку зрения относительно лидерства вообще, пояснить наше понимание феномена лидерства. В последнее время появилось достаточно много литературы, где дано не только понятие лидерства, но

иавторское толкование этого термина. Все эти определения условно можно разбить на две группы. В одну из них войдут те определения лидерства, которые так или иначе связаны

с формальным положением руководителя в организации. В другую группу войдут определения лидерства, не связанные с формальным положением руководителя. Мы полагаем, что все определения первой группы относятся не к лидерству, а к управлению, менеджменту. Блестящему управлению, если руководитель добивается определенных успехов, так как в руках у такого псевдолидера сосредоточена формальная власть, которую он и применяет по мере необходимости для решения управленческих задач. А вот определения второй

36

группы, действительно, относятся к лидерству, потому что у таких людей нет арсенала формальных рычагов власти. Все, что у них есть – их убежденность в правильности решений, горячая вера в достижение успеха и, быть может, харизма (но не обязательно). Питер Друкер четко разделяет понятия «лидерство» и «управление» своей знаменитой макси-

мой: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит примерно так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Относительно лидерства мы придерживаемся точки зрения, относящейся ко второй группе определений. Лидеры преобразований – те, кто обладают видением нового устройства организации и верой в правильность проводимых изменений, своим поведением вдохновляют последователей на совершение тяжелой работы по реорганизации предприятия. При этом им не обязательно обладать формальными рычагами власти, хотя, безусловно, эти рычаги помогают ему при реализации мероприятий.

Преобразование предприятия и реализация идей бережливого производства невозможно без лидерства, в отличие от периода стабильности, где эффективно действуют менедже- ры-управленцы. Просто хорошие и даже отличные менеджеры не сумеют преобразовать компанию, что так настойчиво требуют изменившиеся условия работы предприятия и стоящие перед ними задачи. Для этой тяжелой работы требуются люди с принципиально иной психологией – лидерской. Именно они выходят на сцену как лидеры преобразований. Для них главное не поддержание существующего порядка, а напротив, взрыв его, преобразование, перетряхивание существующих правил и установок. Главное для них – потребность в достижении успеха, стремление к нововведениям. Й. Шумпетер считает, что именно благодаря активности таких лидеров осуществляется технический прогресс, создается избыток ценности, «взламывается» стационарная ситуация

37

и экономика получает стимул к развитию. Мотивы такой деятельности иррациональны, ибо главными мотивами становятся саморазвитие личности, успех, радость творчества. Лидером преобразований движет жажда деятельности и воля к победе, и в этом он очень похож на предпринимателя, которым движут те же стимулы.

Менеджер-управленец, в отличие от лидера преобразований, действует в период стабильности предприятия. Он стремится поддержать действующий порядок, ограничивая любые преобразования во имя сохранения статус-кво. Но менеджер обладает совершенно другими чертами, нежели лидер реорганизации, и вместо стремления к нововведениям, риску и независимости он проявляет осторожность, стремление к продвижению по службе и власти, к согласованности принятия решений на всех уровнях. И это не случайно, поскольку иерархическая (бюрократическая) структура предприятия порождает как относительно слабые стимулы деятельности, которые неадекватны стимулам к риску у ли- деров-предпринимателей, так и определенную потерю ответственности за ведение дела. Именно поэтому первый руководитель предприятия, решивший реализовывать механизмы бережливого производства, должен в первую очередь проанализировать, кто из его ближайшего окружения может стать лидером преобразований, а кто – тормозом. На словах, безусловно, все или почти все поддержат авторитетного руководителя, но вот на деле многие из окружения могут стать тормозом, поскольку увидят в преобразованиях угрозу личному существованию. Знаменитый флорентийский мыслитель и государственный деятель IХ века, великий теоретик захвата и удержания власти при помощи лидерства Н. Макиавелли в своем знаменитом трактате «Государь» пишет: «Враги преобразователя – все те, кто благоденствовал при прежнем режиме; а те, кому нововведения могут пойти на пользу, защищают их довольно прохладно. Это отсутствие

38

пыла связано отчасти со страхом пред противниками, на стороне которых закон, отчасти с недоверчивостью людей, которые не верят в новшества, пока те не подкреплены опы-

том» [21].

Реализуя принципы бережливого производства на одном из пермских предприятий, наша консалтинговая группа столкнулась именно с такой ситуацией. Генеральный директор инициировал проект и назначил своих заместителей руководителями по отдельным подпроектам внедрения механизмов бережливого производства. В течение полугода у нас не получалось реализовать ни одного механизма бережливого производства, несмотря на разработанную документацию. Причем, на регулярных совещаниях рабочей группы ответственные за реализацию проекта руководители все время докладывали о возникающих препятствиях по внедрению, носящих чисто технический характер (кто-то из ответственных не смог прийти на совещание, где-то не смогли вовремя настроить станок, чтобы провести фотографию рабочего дня, когда-то забыли замерить брак и т.д.). Сначала мы пытались формальными способами воздействовать на нерадивых, но их становилось все больше и больше, и никакие приказы не помогали. Тогда мы стали более внимательно присматриваться к назначенным генеральным директором руководителям подпроектов, его заместителям. И, к своему удивлению, обнаружили, что трое из них (а всего их было 5), на словах выступая за преобразования, фактически саботировали изменения. Позднее выяснилось, что у одного из них были выстроены схемы «отката», которые при реализации наших предложений просто исчезали. Двое других тоже имели свой материальный интерес в существующей системе производства. К тому времени мы уже видели реальных лидеров, которые могли повести за собой последователей. Они-то и были вскоре назначены руководителями подпроектов. Конечно, пришлось им делегировать определенные полномочия. Вско-

39

ре система бережливого производства на этом предприятии заработала, существенно снизились затраты.

Сегодняшний мир – калейдоскоп постоянных изменений, а иногда и потрясений. Слишком динамичной стала внешняя среда, слишком быстро меняются предпочтения и выбор потребителей. С такой же скоростью должна меняться и компания, если она считает себя (или хочет быть) успешной. Джек Уэлч, в течение долгого времени занимавший пост главного исполнительного директора компании General Electric, говорит по этому поводу: «Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование». Многие компании вынуждены трансформироваться не ради процветания, а чтобы только выжить. Стремительные технологические изменения и прорывы в различных областях человеческого знания, особенно в областях IT-технологий, глобализация экономики создают не только возможности для руководителей-менеджеров, но и серьезные угрозы. Дело в том, что психология менеджера существенно отличается от психологии лидера, и во время преобразований, нестабильности менеджер ощущает мощный стресс. Ему кажется, что все происходящее, все изменения неминуемо приведут к краху существующей системы. И это, отчасти, верно. Действительно, то, что работало в эпоху стабильности, становится тормозом в эпоху преобразований. Перестают действовать привычные механизмы управления, поэтому руководитель-менеджер инстинктивно начинает защищать прежние управленческие схемы и автоматически становится тормозом на пути изменений. Некоторые из лидеров не способны на преобразования просто потому, что они – лидеры менеджмента, а не лидеры преобразований. Человек по своей природе консервативен и любым изменениям он внутренне сопротивляется. Руководитель стремится распространить свой накопленный опыт предыдущих управленческих решений на изменившуюся ситуацию, надеясь, что сра-

40